任职资格管理体系设计思路ppt课件.ppt

任职资格管理体系设计思路任职资格管理体系设计思路（湖北（湖北 2013年年6月）月）12013年6月议程一一、职业发展通道、职业发展通道二、任职资格等级标准二、任职资格等级标准三、任职资格等级认证及应用三、任职资格等级认证及应用22013年6月任职资格试点选择任职资格试点选择需求需求价值价值风险风险职业发展需求的强烈程度，如研发要有代表性，显示度高（样本要多）风险要小，相对而言销售风险最大体系体系部门选择部门选择职位职位备注备注技术技术体系体系技术中心技术中心研发工程师研发工程师后扩展为技术、后扩展为技术、工艺、质量大工艺、质量大技术体系任职技术体系任职资格，已完成资格，已完成销售销售体系体系客服部客服部服务工程师服务工程师7 7月份启动月份启动支撑支撑体系体系财务部财务部财务专业人员财务专业人员7 7月份启动月份启动试点选择试点选择试试点点选选择择原原则则32013年6月任职资格管理体系任职资格管理体系任职资格体系的导入任职资格体系的导入职业发展职业发展通道通道任职资格任职资格等级标准等级标准任职资格任职资格等级认证及等级认证及应用应用任职资格体系的基本构成任职资格体系的基本构成42013年6月 五级双通道五级双通道双重职业发展路径双重职业发展路径 5级级4级级3级级2级级1级级领导者领导者管理者管理者监督者监督者专家专家资深人员资深人员骨干骨干有经验者有经验者初做者初做者管理通道管理通道专业通道专业通道一、职业发展通道一、职业发展通道52013年6月一级一级二级二级三级三级四级四级财务助理专员财务助理专员财务专员财务专员财务高级专员财务高级专员财务专家财务专家主管主管经理经理CFO五级五级资深财务专家资深财务专家【举例举例】财务人员职业双通道设计财务人员职业双通道设计62013年6月职职业业发发展展通通道道建建设设的的步步骤骤一、职业发展通道一、职业发展通道职位类别的划分职位类别的划分设计通道模型设计通道模型级别定义级别定义级别中的级等设置级别中的级等设置72013年6月1、职业类别的层次划分、职业类别的层次划分一、职业发展通道一、职业发展通道职位族职位族职位类职位类职位子类职位子类职位职位/ /岗位岗位职业发展通道一般职业发展通道一般建立在职位类或职建立在职位类或职位子类之上位子类之上讨论讨论182013年6月举例：职位类别的划分举例：职位类别的划分管理族管理族技术族技术族营销族营销族专业族专业族操作族操作族管理类管理类项目经理类项目经理类 研发类研发类软件子类软件子类硬件子类硬件子类结构子类结构子类 测试类测试类 IT类类 工艺类工艺类/工程工程技术类技术类 设备技术类设备技术类 市场类市场类 销售类销售类 渠道管理类渠道管理类 品牌管理类品牌管理类 产品管理类产品管理类 客户服务类客户服务类 人力资源类人力资源类财务类财务类计划类计划类采购类采购类质量管理类质量管理类物流类物流类流程体系类流程体系类法务类法务类审计监察类审计监察类行政类行政类技师类技师类92013年6月2、设计通道模型、设计通道模型核心要点核心要点一、职业发展通道一、职业发展通道一级五级一级五级专业广度专业广度/影响范围影响范围专业深度专业深度/行动强度行动强度专业复杂度及专业复杂度及行动自由度行动自由度102013年6月2、设计通道模型、设计通道模型专业类能力等级区分模型专业类能力等级区分模型一、职业发展通道一、职业发展通道1第一级第一级初做者初做者学习阶段学习阶段通过按指令做通过按指令做事而贡献组织事而贡献组织2第二级第二级有经验者有经验者应用阶段应用阶段通过自己能独通过自己能独立工作而作出立工作而作出贡献贡献3第三级第三级骨干骨干扩展阶段扩展阶段通过自己技术通过自己技术专长而作出贡专长而作出贡献献4第四级第四级专家专家指导阶段指导阶段通过指导他人通过指导他人而作出贡献而作出贡献5第五级第五级资深专家资深专家领导创新阶段领导创新阶段通过战略远见通过战略远见而作出贡献而作出贡献 具有系统全具有系统全面或精深的面或精深的知识和技能知识和技能 可根据专业可根据专业判断制订战判断制订战略略 推动专业水推动专业水平的发展平的发展 专业水准为专业水准为同行认可同行认可 对某领域深刻对某领域深刻而广泛的理解而广泛的理解 具有创新思想具有创新思想和方法和方法 解决本专业领解决本专业领域的疑难问题域的疑难问题 作为资源为他作为资源为他人提供有效的人提供有效的指导指导 具有某一领域具有某一领域的技术专长的技术专长 为他人提供一为他人提供一些专业支持些专业支持 独立完成本专独立完成本专业领域工作，业领域工作，指导开展常规、指导开展常规、例行化工作例行化工作 具有独立完成工具有独立完成工作所需的知识和作所需的知识和技能，有成功实技能，有成功实践的经验践的经验 独立完成常规、独立完成常规、例行化的工作例行化的工作 学习本岗位工学习本岗位工作所需的知识作所需的知识和技能和技能 具有基本的技具有基本的技术和胜任力，术和胜任力，指导下承担简指导下承担简单单/辅助性工辅助性工作作112013年6月专业广度专业广度/影响范围影响范围专业深度专业深度/影响强度影响强度（讨论（讨论2）：）：HR人员专业通道模型图人员专业通道模型图122013年6月2、设计通道模型（、设计通道模型（HR通道模型为例）通道模型为例）一、职业发展通道一、职业发展通道132013年6月3、级别的定义（、级别的定义（HR为例）为例）级别级别关键能力特征关键能力特征五级五级 洞悉公司文化、战略与商业模式，深刻理解公司业务流程与运作管理体系； 能够根据公司的战略规划，制订 HR 的发展规划（含HR 的体系架构）； 能够对公司核心业务领域的战略制定或重大经营活动提供决策支持和咨询服务。四级四级 把握公司文化、战略与商业模式，深刻理解公司业务流程与运作管理体系； 能够构建 HR 多个相关专业的管理运作体系，指导他人开展专业性工作； 能够对公司核心业务领域的经营运作提供专业化支持。三级三级 理解公司文化、战略与商业模式，熟悉公司业务流程与运作管理体系； 能够设计、优化 HR 能够在某个领域内对公司业务提供专业化服务。二级二级 熟悉公司业务流程与运作管理体系； 独立承担某个专业模块的日常工作； 能够独立解答本专业模块的相关原则和制度等一般专业问题，并提供信息/建议。一级一级 在他人的指导下，承担某个专业模块的日常工作； 能够独立承担某个专业模块的简单事务性工作； 了解相关业务流程和组织运作体系。一、职业发展通道一、职业发展通道142013年6月3、级别的定义（、级别的定义（讨论讨论3：HR人员人员）级别级别关键能力特征关键能力特征五级五级四级四级三级三级二级二级一级一级一、职业发展通道一、职业发展通道152013年6月4、通道各级别的级等设置、通道各级别的级等设置一、职业发展通道一、职业发展通道五级五级四级四级三级三级二级二级一级一级职业等（四等）职业等（四等）预备等（一等）预备等（一等）基础等（二等）基础等（二等）普通等（三等）普通等（三等）比例分布类似钻石模型五级：五级：2-3%四级：四级：10-15%三级：三级：30-75%二级：不强制二级：不强制一级：少于一级：少于2级级162013年6月任任职职资资格格等等级级标标准准的的组组成成二、任职资格等级标准二、任职资格等级标准1、基本条件、基本条件/最低要求最低要求学历与工作经验学历与工作经验绩效成绩绩效成绩必备知识与基本技能必备知识与基本技能专业素质专业素质3、工作技能、工作技能2、核心素质、核心素质任职任职资格资格等级等级标准标准全员通用职业素养全员通用职业素养工作过程行为标准工作过程行为标准举证材料举证材料专业职称专业职称172013年6月级别级别某公司任职资格基本条件（最低要求）某公司任职资格基本条件（最低要求）学历与工作经验要求学历与工作经验要求上年度工作绩上年度工作绩效效职称职称/专业资格专业资格硕士硕士本科本科大专大专五级五级7810B以上以上高级职称高级职称四级四级457B以上以上中级职称中级职称三级三级234B以上以上二级二级0.511.5B以上以上一级一级转正转正转正转正转正转正二、任职资格等级标准二、任职资格等级标准1、基本条件、基本条件/最低要求（最低要求（讨论讨论4）182013年6月二、任职资格等级标准二、任职资格等级标准2、核心素质、核心素质“必备知识与基本技能必备知识与基本技能”的组成的组成必备知必备知识识/基本基本技能技能专业专业知识知识环境环境知识知识公司公司知识知识192013年6月二、任职资格等级标准二、任职资格等级标准2、核心素质、核心素质“必备知识与基本技能必备知识与基本技能”（HR为例）为例）序序号号类别类别“必备知识必备知识/ /基本技能基本技能”名称名称 要求掌握的深度要求掌握的深度一级一级二级二级三级三级四级四级五级五级了了解解熟熟悉悉掌掌握握精精通通了了解解熟熟悉悉掌掌握握精精通通了了解解熟熟悉悉掌掌握握精精通通了了解解熟熟悉悉掌掌握握精精通通了了解解熟熟悉悉掌掌握握精精通通1 1 专业专业知识知识国家国家/ /湖北省劳动法律法规湖北省劳动法律法规 2 2 国家国家/ /湖北省社保法律法规湖北省社保法律法规 3 3 社保社保/ /公积金转移、参保、停保方式与方法公积金转移、参保、停保方式与方法 4 4 标准工时制标准工时制/ /综合工时制综合工时制/ /不定时工时制薪酬计算方法不定时工时制薪酬计算方法 5 5 报表统计与呈现方法报表统计与呈现方法/ /工具（例如工具（例如excelexcel等）等） 6 6 长期激励理论与设计方法长期激励理论与设计方法 7 7 薪酬架构设计方法薪酬架构设计方法 8 8 薪酬应用与调薪方法薪酬应用与调薪方法 9 9 薪酬审计与诊断方法薪酬审计与诊断方法 10 10 考勤系统应用与排班管理考勤系统应用与排班管理 11 11 绩效管理相关知识和原理绩效管理相关知识和原理 12 12 HRHR工具（职位评估、绩效管理、任职资格、个人测评）工具（职位评估、绩效管理、任职资格、个人测评） 13 13 14 14 环境环境知识知识市场薪酬信息市场薪酬信息 15 15 中国当前用工环境和经济环境中国当前用工环境和经济环境 16 16 17 17 公司公司知识知识公司企业文化公司企业文化 18 18 公司组织架构公司组织架构 19 19 公司战略与经营计划公司战略与经营计划 20 20 公司信息化平台公司信息化平台 21 21 环境与职业健康安全知识环境与职业健康安全知识 22 22 公司相关规章制度公司相关规章制度 23 23 HRHR战略规划与年度计划战略规划与年度计划 24 24 公司职位说明书公司职位说明书 25 25 至少某一领域的业务流程（研发、营销、生产等）至少某一领域的业务流程（研发、营销、生产等） 26 26 202013年6月二、任职资格等级标准二、任职资格等级标准2、核心素质、核心素质专业素质与职业素养专业素质与职业素养素素 质质 VS 工作技能工作技能创造力创造力产品创新产品创新决断力决断力战略决策战略决策沟通能力沟通能力跨文化沟通跨文化沟通客户导向客户导向客户关系管理客户关系管理技能是素质在技能是素质在工作中的运用工作中的运用素质是基础素质是基础212013年6月 模糊概念模式：I.完全没有责任心II. 基本没有责任心III.有一定的责任心IV.有较强的责任心V. 有非常强烈的责任心 行为语言模式：I.需要在上级的反复督促下，才能完成职责内的工作II. 能够积极主动的完成职责内的工作III.积极主动完成份内工作的同时，愿意承担各种临时性、突发性的工作IV.在遇到很大的困难的时候，依然能够积极主动的承担工作任务V. 不计个人利益得失，在职权范围内敢于承担各种风险与责任二、任职资格等级标准二、任职资格等级标准2、核心素质、核心素质【举例举例】责任心责任心222013年6月二、任职资格等级标准二、任职资格等级标准3、工作技能标准的设计过程、工作技能标准的设计过程（关键）（关键）1、划分工作、划分工作技能模块（单技能模块（单元）元）2、提取工作、提取工作技能要项技能要项（KCI）3、等级标准、等级标准设计设计持续产生高持续产生高绩效工作的绩效工作的关键行为类关键行为类完成工作技完成工作技能模块的关能模块的关键活动组成键活动组成完成工作技完成工作技能要项的关能要项的关键行为键行为232013年6月二、任职资格等级标准二、任职资格等级标准3、工作技能标准的设计过程、工作技能标准的设计过程划分工作技能模块划分工作技能模块发展规划发展规划经营运行经营运行平台建设平台建设人才指导与培养人才指导与培养242013年6月二、任职资格等级标准二、任职资格等级标准3、工作技能标准的设计过程、工作技能标准的设计过程提取工作技能要项提取工作技能要项（讨论讨论5）序号序号行为模块行为模块行为要项行为要项一级一级二级二级三级三级四级四级五级五级1发展规划HR 发展规划02经营运作各专业日常运作353各专业运作分析改进104HR 专业支持105平台建设人力资源体系设计256人力资源变革管理07人 才 指 导 与培养经验总结与分析108人才指导与培养10合计100100100100100252013年6月二、任职资格等级标准二、任职资格等级标准3、工作技能标准的设计过程、工作技能标准的设计过程等级标准设计（举例）等级标准设计（举例）级别级别HRHR类类“各专业日常运作分析各专业日常运作分析”等级等级标准标准举证材料举证材料五级五级规划、组织设计规划、组织设计 HRHR 体系的运作分析系统，并根据日常运营分体系的运作分析系统，并根据日常运营分析，对公司析，对公司 HRHR 体系运作提出优化改进方案体系运作提出优化改进方案/ /建议，并推动落实。建议，并推动落实。主导提出的主导提出的HRHR体系体系运行优化方案运行优化方案（一份）（一份）四级四级规划、组织设计规划、组织设计 HRHR 某专业服务领域的运作分析系统，指导相某专业服务领域的运作分析系统，指导相关人员进行数据和信息的收集统计；根据统计分析，对关人员进行数据和信息的收集统计；根据统计分析，对 HR HR 多多个相关专业的运作提出优化改进建议，并推动落实。个相关专业的运作提出优化改进建议，并推动落实。对相关模块提出优对相关模块提出优化改进建议方案化改进建议方案（两份）（两份）三级三级根据确定的时间计划、检查要求，组织相关人员收集根据确定的时间计划、检查要求，组织相关人员收集 HRHR 某个某个专业模块运作的日常数据和信息，进行人力资源日常运作的统专业模块运作的日常数据和信息，进行人力资源日常运作的统计和分析，并提供运作改进建议，并推动落实。计和分析，并提供运作改进建议，并推动落实。对某个模块提出优对某个模块提出优化改进建议方案化改进建议方案（两份）（两份）二级二级根据确定的时间计划、检查要求，收集、整理、汇总根据确定的时间计划、检查要求，收集、整理、汇总 HRHR 某个某个专业模块运作的日常数据和信息，进行人力资源日常动作的统专业模块运作的日常数据和信息，进行人力资源日常动作的统计和分析。计和分析。日常动作的统计和日常动作的统计和分析报告（两份）分析报告（两份）一级一级 不要求。不要求。262013年6月二、任职资格等级标准二、任职资格等级标准3、工作技能标准的设计技巧：描述的标准格式、工作技能标准的设计技巧：描述的标准格式p 格式：“能够”“行为动词”“行为内容”“行为结果及衡量标准”p 内涵：l定义角色的行为动词：反映承担的角色和贡献l行为内容：反映工作内容的深度与广度l行为结果：输出什么l衡量标准：输出成果的质量和形式要求272013年6月等级标准中使用的等级标准中使用的“行为动词行为动词”不同，不同，即承担的角色不同即承担的角色不同等级标准定义的工作内等级标准定义的工作内容的难易程度不同，体容的难易程度不同，体现出广度和深度的差异现出广度和深度的差异个人个人/团队团队/业务领域、业务领域、组织层级、流程上下组织层级、流程上下游环节、公司内外等游环节、公司内外等二、任职资格等级标准二、任职资格等级标准3、工作技能标准的设计技巧：标准层次区分、工作技能标准的设计技巧：标准层次区分282013年6月二、任职资格等级标准二、任职资格等级标准3、工作技能标准的设计技巧：定义角色的行为动词、工作技能标准的设计技巧：定义角色的行为动词定义角色的行为动词定义角色的行为动词角色的内涵角色的内涵在他人的指导下在他人的指导下独立承担独立承担主导主导参与参与作为核心成员参与作为核心成员参与组织组织指导指导不能独立工作，一般用于不能独立工作，一般用于“一级一级”可以独立工作可以独立工作80%的最核心的、体现难度的事由其完成的最核心的、体现难度的事由其完成团队的的一员（跑龙套的）团队的的一员（跑龙套的）主演主演召集、组织，一般用于管理岗位召集、组织，一般用于管理岗位指导别人完成，用于管理岗位或高级别专业岗位指导别人完成，用于管理岗位或高级别专业岗位292013年6月二、任职资格等级标准二、任职资格等级标准3、工作技能标准的设计技巧：、工作技能标准的设计技巧：“举证材料举证材料”的设计的设计p “举证材料（举证库）”的用途：l帮助员工准备认证评价材料l帮助评委提问、认证评价p 举证库设计：l格式：行为动词输出成果的名称数量l需要提供的举证材料数量302013年6月二、任职资格等级标准二、任职资格等级标准3、工作技能标准的设计过程、工作技能标准的设计过程等级标准设计（等级标准设计（讨论讨论6）级别级别财务人员财务人员“各专业日常运作分析各专业日常运作分析”等级等级标准标准举证材料举证材料五级五级四级四级三级三级二级二级一级一级312013年6月三、任职资格评价三、任职资格评价1、任职资格评价的集中模式（、任职资格评价的集中模式（讨论讨论7）认证评价模式认证评价模式准确度准确度效率效率适用标准适用标准适用对象适用对象1 考试考试较差较差较高较高知识与基本技能知识与基本技能中基层专业人员、中基层专业人员、操作类人员操作类人员2 专家小组评价（答辩）专家小组评价（答辩）较高较高一般一般工作技能标准工作技能标准管理类、专业技术管理类、专业技术类类3 专家小组评价（合议）专家小组评价（合议）较高较高一般一般工作技能标准工作技能标准专业技术类（初级）专业技术类（初级）4 员工申请、审批员工申请、审批较高较高一般一般工作技能标准工作技能标准专业技术类（初级）专业技术类（初级）5 360问卷调查问卷调查不确定不确定高高管理类的工作技能管理类的工作技能标准、素质标准标准、素质标准管理类、专业技术管理类、专业技术类（素质测评）类（素质测评）6 行为面谈行为面谈较高较高较高较高管理类的工作技能管理类的工作技能标准、素质标准标准、素质标准管理类、专业技术管理类、专业技术类（素质测评）类（素质测评）7 评鉴中心评鉴中心/情景模拟情景模拟高高低低管理类标准管理类标准高管高管322013年6月三、任职资格评价三、任职资格评价2、任职资格等级认证流程框架、任职资格等级认证流程框架申请认证通道申请认证通道申请认证级申请认证级别别考试考试（专业）（专业）认证评价认证评价结果审批与结果审批与反馈反馈职位职位/岗位岗位级别关键能力特级别关键能力特征、基本条件征、基本条件考题考题工作技能的工作技能的行为标准行为标准等级划分、等级划分、审批规则审批规则阶段一：申请认证通道和级别阶段一：申请认证通道和级别阶段二：确定认证的级别是否通过，以及认证的级等阶段二：确定认证的级别是否通过，以及认证的级等1、考试以判断、选择题、考试以判断、选择题为主，不设问答题；为主，不设问答题；2、考不过不能参加认证、考不过不能参加认证332013年6月三、任职资格评价三、任职资格评价3、任职资格评价小组的构成、任职资格评价小组的构成被认证员工被认证员工业务领域的专家业务领域的专家（23人）人）直接主管直接主管直接主管直接主管的主管（的主管（12人）人）评价小组评价小组（3 35人人）, ,最多不超过最多不超过7 7人人认证评价主持人认证评价主持人人力资源部不精通其他业务，不参与考评作用：作用：1、保证过程的公平性（按流程、要求）2、答疑解惑人选：人选：HR或业务部门高管主持人人选要在该岗位在业务部门影响力足够大342013年6月三、任职资格评价三、任职资格评价4、任职资格评价通用、任职资格评价通用5分制评分标准分制评分标准评分评分含义含义评判标准评判标准5分分超标超标（卓越）（卓越）标准要求的评价材料项都能够提供要求数量的合格材料，即全部评价项一贯做标准要求的评价材料项都能够提供要求数量的合格材料，即全部评价项一贯做的不错的不错工作任务都能够按时甚至提前完成。工作任务输出超出质量要求，或者有创造工作任务都能够按时甚至提前完成。工作任务输出超出质量要求，或者有创造性性/有公司有公司/业务领域的重大贡献突出成果业务领域的重大贡献突出成果已经形成了职业化的做事习惯，是公司的标杆已经形成了职业化的做事习惯，是公司的标杆4分分全部达标全部达标（优秀）（优秀） 标准要求的评价材料项都能够提供要求数量的合格材料，即全部评价项一贯做标准要求的评价材料项都能够提供要求数量的合格材料，即全部评价项一贯做的不错的不错至少有一份材料具有亮点（思路创新、创造价值大、获奖等）至少有一份材料具有亮点（思路创新、创造价值大、获奖等）日常工作无明显的失误，绝大部分情况下能够按时保质完成，活动输出完全符日常工作无明显的失误，绝大部分情况下能够按时保质完成，活动输出完全符合规定要求合规定要求3分分基本达标基本达标（合格）（合格） 标准要求的评价材料项都有一个合格的证据，即都曾经做到过标准要求的评价材料项都有一个合格的证据，即都曾经做到过从工作覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未出差错，属于正常情况。但没从工作覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未出差错，属于正常情况。但没有突出表现，与期望值有一定差距有突出表现，与期望值有一定差距2分分少部分达标少部分达标对于评价材料项，只有不超过对于评价材料项，只有不超过1/2的评价项做到过，能够提供一份合格材料的评价项做到过，能够提供一份合格材料过程规范性、输出质量、完成时间、工作主动性等都存在较多需改进的地方过程规范性、输出质量、完成时间、工作主动性等都存在较多需改进的地方1分分基本不达标基本不达标对于评价材料项，只有不超过对于评价材料项，只有不超过1/3的评价项做到过，能够提供一份合格材料的评价项做到过，能够提供一份合格材料或者工作中有重大的失误或者工作中有重大的失误或者工作中有重大的失误或者工作中有重大的失误0分分完全不达标完全不达标 完全没有做过，或者举证材料全部不合格完全没有做过，或者举证材料全部不合格352013年6月三、任职资格评价三、任职资格评价4、任职资格评价得分换算（研发类举例）、任职资格评价得分换算（研发类举例）序号序号行为要项名称行为要项名称要项权重要项权重 评委评委1评委评委2评委评委3评委评委4评委评委5 平均得分平均得分按百分制加按百分制加权后得分权后得分1产品概念分析产品概念分析3544.544.1729.2 2产品设计与方案评审产品设计与方案评审103.53.52.53.176.3 3技术研究与创新技术研究与创新153.5443.8311.5 4产品规划与技术规划产品规划与技术规划1533.533.179.5 5技术平台与产品标准技术平台与产品标准化建设化建设5332.52.832.8 6研发流程与制度建设研发流程与制度建设54423.333.3 7经验的总结和共享经验的总结和共享 53.5433.503.5 8业务指导与人才培养业务指导与人才培养 103.5433.507.0 行为标准认证得分行为标准认证得分 73.2362013年6月三、任职资格评价三、任职资格评价4、任职资格级等换算与等级管理、任职资格级等换算与等级管理 将行为认证得分按从高到低排序，按照“比例与分数区间”的方式确定级等 职业等：10% 普通等：40% 基础等：40%50% 不通过：0%10%认证分数区间认证分数区间80-100分分70-80分分60-70分分60分以下分以下级等级等职业等职业等普通等普通等基础等基础等认证未通过认证未通过372013年6月p 模拟认证p 认证评价的周期p 评委的管理p 认证分组的问题p 评价方式的选择（初次、晋级、升等）p 人数比例控制p 通道的转换p 任职资格等级的升降三、任职资格认证评价三、任职资格认证评价经验分享经验分享382013年6月四、任职资格认证评价四、任职资格认证评价难点及表单难点及表单层层面面难点难点解决方法解决方法需要完善的表单需要完善的表单技术层面1、通道模型的建立五级模型可借鉴职级分类P8通道模型图P12各级别关键能力特征定义P142、工作技能要项的提炼要符合MECE原则（完全穷尽，项目独立）工作技能要向P243、定义标准先找区分点再细化（角色、难易度、深度、广度）基本条件P18必备知识P20（高级别可不考）等级标准设计P30评价方法的选择P31运作层面谁来写标准？人员要求：1、有任职资格专业知识2、对业务流程熟悉3、逻辑思路清晰4、文字表达能力强HR与业务部门（骨干以上，最好专家）组成项目组：HR：指导方法业务：动手写标准392013年6月参考：参考：HRHR 通道任职资格等级标准HR通道任职资格等级标准402013年6月