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汽车燃料系统设备公司企业经营计划目录第一章 企业经营计划4一、 企业收缩型战略的类型4二、 企业收缩型战略的含义7三、 企业发展型战略的适用条件8四、 企业发展型战略的类型9五、 企业与经营战略环境的关系24六、 企业经营战略环境的分类26七、 内部环境分析27八、 外部环境分析31九、 企业与经营战略环境的关系45十、 企业经营战略环境的分类47十一、 内部环境分析49十二、 外部环境分析53十三、 销售可能性67十四、 资源条件67十五、 产品组合优化的方法与战略68十六、 产品结构优化战略70第二章 公司简介76一、 基本信息76二、 公司简介76三、 公司主要财务数据77第三章 项目背景分析79一、 行业概况79第四章81一、 优势分析（S）81二、 劣势分析（W）82三、 机会分析（O）83四、 威胁分析（T）83第五章87一、 股东权利及义务87二、 董事91三、 高级管理人员96四、 监事99第六章101一、 人力资源配置101二、 员工技能培训101第七章103一、 项目风险分析103二、 项目风险对策105第一章 企业经营计划一、 企业收缩型战略的类型企业收缩型战略可以从两个方面进行分类：（一）按实施收缩型战略的基本原因划分1.适应型收缩战略指企业为适应外部环境而采取的战略。国家的经济处于衰退之中，市场需求缩小，资源紧缺，从而导致企业在经营领域中处于不利地位，在这种情况下企业往往会采取这种收缩战略。2. 失败型收缩战略失败型收缩战略是指企业在经营失误造成企业竞争地位下降，经营状况恶化，只有采用收缩型战略才能最大限度地减少损失，保存企业实力时采用的战略。失败型收缩战略的使用条件是企业出现重大的问题，如产品滞销，财务状况恶化、投资已无法收回的情况下。3. 调整型收缩战略指企业为了利用环境中出现的新机会，谋求更好的发展，主动做出调整，而采取的一种有长远目标的、积极的收缩型战略。由此，调整型收缩战略的动机既不是经济衰退，也不是经营的失误，而是为了谋求更好的发展机会，使有限的资源分配到更有效的使用场合。调整型收缩战略的适用条件是企业存在一个回报更高的机会。为此，采用此战略时需要比较企业当前的业务机会的收益与实施收缩型战略后的机会收益，在存在着较为明显的收益差距下，可以考虑采用调整型收缩战略。（二）按实施收缩型战略的基本途径划分1.抽资转向战略抽资转向战略是企业对原有的业务领域进行压缩投资，控制成本以改善现金流，为其他业务领域提供资金的战略。当企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面，不得不采取缩小产销规模和市场占有率，或者企业存在新的更好的发展机遇，而企业财务状况不良时，需要采取抽资转向战略寻求新的发展。抽资转向战略可以通过以下措施来配合进行：（1）调整企业组织。这包括改变企业的关键领导人，在组织内部重新分配责任和权力，等等。调整企业组织的目的是使管理人员适应变化了的环境。（2）降低成本和投资。这包括压缩日常开支，实施更严格的预算管理，减少一些长期投资的项目等，也可以是适当减少某些管理部门或降低管理费用。在某些必要的时候，企业也会以裁员作为压缩成本的方法。（3）减少资产。包括出售与企业基本生产活动关系不大的土地、建筑物和设备，关闭一些工厂或生产线等。（4）回收企业资产。包括加速应收账款的回收，降低企业的存货量，加快出售企业的库存产成品等。抽资转移战略会使企业的主营方向转移，有时会使企业的经营宗旨发生变化。为此，其成功的关键是管理者有明晰的战略管理理念，能在现存业务与新业务之间做出正确抉择。2.放弃战略放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。这个部门可以是个经营单位、一条生产线或者一个事业部。放弃战略的目标是清理、变卖某些战略业务单位，以便把有限的资源用于经营效益较高的业务，从而增加盈利。这种战略特别适用于那些没有前途或妨碍企业增加盈利的问题类业务。企业在放弃战略的实施过程中，通常会遇到一些阻力，主要包括：（1）结构上或经济上的阻力。也就是说企业的技术特征及其固定和流动资本会成为其退出的障碍。例如一些专用性强的固定资产很难退出。（2）公司战略上的阻力。如果准备放弃的业务与其他的业务有较强的联系，则该项业务的放弃会使其他有关业务受到影响。（3）管理上的阻力。企业内部人员特别是管理人员对放弃战略往往会持反对意见，因为这往往会威胁他们的职业和业绩考核。上述各种阻力的克服，可以通过在高层管理者中形成“考虑放弃战略”的氛围、改进薪酬制度、妥善处理管理者的出路等方式加以解决。3.清算战略清算战略是指通过卖掉资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。显然，只有在企业的其他战略都失效或失败时，才考虑使用清算战略。企业在毫无希望的情况下，尽早地制定清算战略，可以有计划地尽可能多地收回企业资产，从而减少损失。因此，清算战略在特定的情况下也是一种明智的选择。二、 企业收缩型战略的含义收缩型战略，也称为撤退战略、紧缩战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营谋划与方略。当企业处在一种十分险恶的经营环境之中，或者由于决策失误等原因造成经营状况不佳，采用发展型战略和稳定型战略都无法扭转局势时，企业不得不面对现实，减少经营领域，缩小经营范围，关闭不盈利的工厂，收缩财务开支。这时就需要采用收缩型战略来维持企业的生存。三、 企业发展型战略的适用条件寻求发展是企业的本性，在动态的环境竞争中，发展是企业一种求生的手段。不断的变革能够不断地创造更高的生产经营效率和效益。由此，许多企业经营者把发展等同于成功。企业在实施发展型战略时需要具备下列条件：（1）宏观经济和行业发展状况良好。这是企业实施发展战略的重要条件。企业要实施发展型战略，就必须从环境中获得更多的资源。如果未来阶段宏观经济环境和行业微观环境较好的话，企业比较容易获得这些资源，这在一定程度上会降低企业实施发展战略的成本。（2）市场需求呈增长趋势。市场需求的发展态势直接影响着企业发展的状况。需求的增长保证了企业发展战略实施的市场基础。由此，在选择发展战略时，必须对市场需求趋势做一个较为细致的分析，良好的市场需求往往是发展战略成功的条件之一。（3）符合国家产业发展战略的要求。企业发展战略必须符合国家宏观经济发展战略规划的要求，由此可以得到政策、资源的相关支持或优惠。目前世界各国都鼓励高新技术的发展，一般来说这类企业采用发展型战略就具备了好的条件。（4）各种资源保障。公司必须有能力获得充分的资源，以此来满足发展型战略的要求。这是因为采用发展型战略需要投入较多的资源，也包括人力、信息、资金、技术等资源。在资源充分性的评价过程中，如果企业的回答是肯定的，那表明企业具有充分的资源来实施发展型战略，反之则不具备。（5）企业文化的保障。企业文化是一个企业整体价值理念的综合体现。如果一个企业的文化是以稳定性为其主旋律的话，那么发展战略的实施就需要克服相应的文化阻力。积极和有效的企业文化的培育会给企业战略的实施带来一定的积极作用。四、 企业发展型战略的类型企业发展型战略可分为三类：密集型战略、一体化战略和多元化战略。（一）密集型战略密集型战略，也称加强型成长战略，是指企业在原有业务范围内，集中力量以快于过去的增长速度来提高某种产品的销售额或市场占有率以求得成长的战略。这一战略强调将企业经营目标集中到某一特定细分市场，如特定的顾客群、特定的地区、特定用途的产品等。由于目标更加聚焦，企业可以集中精力追求成本降低和差异化经营，以使自己具有更强的竞争优势。密集型战略的优点：经营目标聚集，管理简单方便，有利于集中使用企业的资源，实现生产的专业化，达到规模经济的效益。密集型战略的缺点：对环境的适应能力差，经营的风险大。因为采取这种战略的企业生产的产品过于单一，如果长期维持这种战略，就可能冒市场衰退的风险。特别是在当今急剧变革的时代，顾客爱好的不稳定性在增加，竞争的强度和复杂性在增长，这些都给实行密集型战略的企业带来了巨大的风险。密集型战略主要包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。1. 市场渗透战略市场渗透战略是指企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场份额的战略。例如，可通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来提高市场占有率。市场渗透战略是一种立足于现有产品，充分开发其市场潜力的企业发展战略，是普遍适用于各类企业的最基本的发展战略。其原因有两点：一是现有产品市场组合是企业经营的基础，是企业当前利润的主要来源，企业的一切活动都依赖其提供资源支持，因此，充分开发现有产品市场组合盈利潜力的市场渗透战略就是企业生存的基本保障。二是市场渗透战略是其他发展战略实施的基础。从企业追求利润的本质出发，产品开发战略、市场开发战略的真正意图并不只是开发新产品、新市场，而主要是通过开发活动获得更大利润。由此，新产品、新市场的“新”不仅仅是一定时期内的特点，经过一段时间的经营后会成为现有产品、现有市场，必然要进入向市场的进一步渗透阶段，从而实施市场渗透战略。只有这样才能充分挖掘产品、市场的潜在价值，以实现企业盈利的最终目的。企业实施市场渗透战略的优点是：（1）实施市场渗透战略时，未来的与现有的产品市场组合之间差异最小。因此，只要企业现有产品市场组合的潜力尚未得到充分开发，实施市场渗透战略的风险就最小，所需投入资源就最少。（2）当产品在市场上处于引入期和成长期，一些消费者由于对产品的信息了解不充分，会对产品持怀疑或观望的态度。在这种情况下，实行市场渗透战略，企业可以通过有效的信息传播，消除消费者的顾虑，将其转化为现实顾客，获得更多的销售额。（3）实施市场渗透战略，企业通过降价吸引价格敏感的潜在顾客进行购买，又提高了行业进入壁垒，有力阻止了潜在竞争对手的进攻，有利于企业维护和巩固其市场定位。（4）当产品进入成熟期，市场总容量相对饱和时，企业仍然可以借助于市场渗透战略来扩大销售量与市场份额，进一步增强竞争地位，并延缓其衰老。百事可乐公司的菲多利早餐食品分部是在市场成熟期成功实施渗透战略的一个典范。就在早餐食品市场缓慢增长、许多占有统治地位的公司转向别处谋求增长时，菲多利并不甘心承认早餐食品行业可能已经成熟老化，而是通过营销创新，不断向现有产品范畴输入新的活力并获成功，其收益相当可观，曾创下了几乎两位数字的年增长率纪录。实施市场渗透战略的风险主要在于：（1）消费者兴趣的改变可能会导致企业现有市场需求的枯竭；（2）与产品有关的技术突破可能会使企业现有产品失去市场；（3）企业如果在现有业务上投入过多的资源与注意力，可能会错过更好的发展机会；（4）除非企业在现有业务上处于绝对优势地位，否则会面对很多竞争对手。市场渗透战略主要适用于以下几种情况：（1）企业产品或服务在现有市场中还未达到饱和；（2）现有用户对产品的使用率还可以显著提高；（3）整个产业的销售在增长，但主要竞争者的市场份额在下降；（4）历史上销售额与营销费用高度相关；（5）规模扩大能够带来明显的竞争优势。2. 市场开发战略市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略，即利用现有产品或服务寻找新的市场，满足新市场对产品的需要的战略。其特点是没有开发新的产品，而是对市场进行重新细分和对现有的资源进行重新整合后，寻找新的机会，由此得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道。采用市场开发战略的主要原因是：（1）企业现有产品生产过程的性质导致难以生产全新的产品，因此，需要开发其他市场；（2）市场开发往往与产品开发结合在一起，例如，将工业用的地板或地毯清洁设备做得更小、更轻，这样可以将其引入到民用市场；（3）现有市场或细分市场已经饱和，需要通过寻找新的市场减轻竞争压力。市场开发战略的主要途径有三种：一是开辟其他区域市场和其他细分市场。如：在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场。二是在当地开辟新的营销渠道，包括雇佣新类型的中间商和增加传统类型中间商的数目，灵活运用各种中间商的销售途径，开发新的市场。三是开拓区域外部或国外市场。其基本策略主要有两种：一是把现有产品推向新的目标市场，增加销量。例如，原来只在城市销售的产品，也可以销往农村；原来只在妇女中销售的产品，可考虑怎么样吸引男士购买。二是寻找和发现现有产品的新用途，从而开辟新市场。例如，某洗涤剂原用于洗发，后来发现它还能用来清洗半导体器件和洗丝毛类服装，于是又开辟了新的市场，大大增加了销售量。市场开发战略成功的例子很多。例如，利斯特林起初是作为消毒杀菌剂来销售的，经过一段时间后销售停滞，企业后来提出其作为“漱口药”的新观念，加大宣传与促销，使该产品的销路大为改观，这就是发现旧产品新用途、开发新市场的极好例子。再如，商业信函作为传统业务在萎缩，但一些邮政企业通过开发业务新功能来扩展它的功能，促进其发展，即针对收费服务行业（银行、电信、保险、水电、煤气、证券等）开发邮送用户账单业务，开发了信函业务的新功能，收到了好的经济效益。市场开发战略主要适用于以下情形：（1）存在未开发或未饱和的市场；（2）可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；（3）企业在现有经营领域十分成功；（4）企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；（5）企业存在过剩的生产能力；（6）企业的主业属于正在迅速全球化的产业。3.产品开发战略产品开发战略是向现有市场提供新产品或改进的新产品，以满足现有市场不同层次需要的战略。其特点是新产品和现有市场的组合，即在原有市场上，通过技术改进与开发研制新产品，其实施途径包括开发新的产品性能、型号、规格和质量差异。由此，实施产品开发战略通常需要大量的研究和开发费用。产品开发战略有利于企业利用现有产品的声誉和商标，吸引用户购买新产品。另外产品开发战略是对现有产品进行改进，对现有市场较为了解，产品开发的针对性较强，因而较易取得成功。开发新产品可能会极具风险，特别是当新产品投放到新市场中时。这一点也会导致该战略实施起来有难度。尽管该战略明显带有风险，但是企业仍然有某些合理的原因采用该战略。产品开发战略适用于以下几种情况：（1）企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；（2）企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；（3）企业所在产业正处于高速增长阶段；（4）企业具有较强的研究和开发能力；（5）主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。在企业经营实践中，国内外许多著名的公司曾成功地采用了密集型发展战略。美国可口可乐公司在其发展初期，曾长期采用该战略，一直以一种口味、一种包装（玻璃瓶装）将产品行销全世界，获得了极大的成功。产品开发战略的内容详细见第九章第四节。（二）一体化战略一体化战略是指企业充分利用已有的产品、技术、市场的优势，沿其经营链条向经营的深度和广度发展的一种战略。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为横向一体化战略和纵向一体化战略两种。1. 横向一体化战略横向一体化战略也称为水平一体化战略，是指通过联合、购买、合并、集团化等方式，与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位、增强竞争能力。当今战略管理的一个最显著趋势是将横向一体化作为促进企业发展的战略。横向一体化战略是企业在竞争比较激烈的情况下进行的一种战略选择。比较适宜采用横向一体化战略的情形主要是：（1）企业所在行业竞争较为激烈；（2）企业所在行业的规模经济较为显著；（3）企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；（4）企业所在行业的增长潜力较大；（5）企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。企业实行横向一体化战略的好处：（1）能够吞并和减少竞争对手；（2）能够形成更大的竞争力量去与其他竞争对手抗衡；（3）能够取得规模经济效益和被吞并企业的技术及管理等方面的经验。企业实行横向一体化战略的主要缺点：（1）企业要承担在更大规模上从事某种经营业务的风险；（2）企业过于庞大而出现机构臃肿、效率低下等问题。法国电信是横向一体化战略的典范，它通过不断的兼并和控股等方式开拓和扩大了市场。2. 纵向一体化战略纵向一体化战略也称垂直一体化，是一种在生产、供销的两种不同方向上扩大企业生产经营规模的发展战略，包括前向一体化战略和后向一体化战略。（1）前向一体化战略：指企业的业务向消费它的产品或服务行业发展的战略。如企业对自己所生产的产品做进一步深加工，或建立自己的销售组织来销售本企业的产品或服务。（2）后向一体化战略：指企业向为它目前的产品或服务提供原料的产品或服务的行业扩展。纵向一体化战略一般是当一个企业已经发展到相当的规模，市场逐渐向成熟化过渡时所采取的战略。这种战略的目的是巩固企业的市场地位，提高企业的竞争优势，增强企业的经营力。纵向一体化是一种典型的价值链体系，在这种体系下产生了完整的价值传递过程，作为企业的战略制定者可以不断向纵深渗透。伊利奶业已经向后进入到了奶源基地的建设，奥康和美特斯邦威已经向前进入到了专卖店建设。在PC互联网服务领域，就用户流而言沿着“终端一操作系统一互联网客户端提供商一平台厂商一互联网服务开发/提供商”路径进行的产业链布局称为前向一体化；反之则称为后向一体化。企业实行纵向一体化战略的优点：（1）有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本；（2）控制稀缺资源，以保证关键资源投入的质量或者获得新客户。例如：对于一些原材料制造企业来说，前向一体化进入产品制造领域，有助于实现更大的产品差异性，从而摆脱价格竞争中的不利因素；而对一些产品制造企业而言，通过前向一体化战略，获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。企业实行纵向一体化战略的缺点：（1）不熟悉新业务领域所带来的风险；（2）纵向一体化会提高企业在行业中的投资，增加退出壁垒。在行业不景气时会加大企业的经营风险，有时会使企业将其有限的资源投入到更有价值的地方；（三）多元化战略多元化战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略，是相对企业专业化经营而言的，指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化、资本的多元化。企业采用多元化战略的动因主要是：（1）在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标；（2）企业由于在现有产品或市场中成功而有足够的资金进行跨行业发展经营；（3）原有市场饱和，寻求新的利润增长点；（4）分散经营风险，可以避免将鸡蛋全都放在一个篮子里所带来的风险；（5）降低交易成本，谋求规模效益、品牌家族效应与协同效应。多元化战略的缺点主要有三点：（1）对管理的要求更高。多元化经营无疑增加了对管理人员的要求，可能会导致管理跟不上，无论是人员、组织还是管理方式，都来不及调整和转变，加之缺乏经验，由此而产生经营和管理上的混乱。跨行业、大规模的经营一旦某个环节出了问题，容易形成连锁反应而问题被成倍放大。（2）多元化战略的实施可能导致企业资金短缺，而最终可能使企业无法维持整体的多元化运营。（3）由于资源分散，可能引发企业的新业务上不去，老业务元气大伤。特别是当新业务不能形成规模、成长缓慢时，市场稍有风吹草动，就很容易夭亡，由此可能会拖垮企业。由此可见，并非所有企业都能实行多元化战略，企业实行多元化发展战略是需要具备一定条件的：（1）主业在同行业中已有一定的优势，拥有稳固的产业地位；（2）准备进入的行业前景光明，自身的竞争优势明显；（3）进入新行业的资金、人才、管理经验等有保障；（4）新行业与主业有一定的关联。一般而言，企业在面临下列情况时可以实施多元化战略：（1）当市场上出现新的市场机会，而且现在企业完全有能力、有资金来把握这个机会；（2）企业成长遇到瓶颈，而企业又有充足的流动资金开展其他业务；（3）企业已经形成了自己的核心竞争力，能够围绕自己的核心竞争力来实行多元化。海尔集团是我国多元化经营成功的典范。海尔坚持七年的冰箱专业化经营，在管理品牌、销售服务等方面形成自己的核心能力，在行业占据领先地位。在此基础上，海尔于1992年从高度相关行业开始向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，之后逐步向家电与知识产业进军，进入新行业后，扩大产销规模，努力跻身于全国同行业前三名。海尔多元化经营的成功经验有：一是多元化经营的重点要放在企业熟悉的业务领域，辅以少量的大跨度多元化经营；二是主要运用无形资产（品牌、管理方法），及相同的营销渠道来盘活存量资产，以此实现多元化经营，从而达到低成本多元化的目的；三是除最高主管外，在被兼并的企业中大量使用熟悉本行业业务的原企业的经营管理人才。多元化战略可以分为两种：相关多元化和非相关多元化。1. 相关多元化战略相关多元化战略是指企业以现有业务为基础进入相关产业或市场的战略。相关多元化战略的相关性可以是产品、生产技术、管理技能、市场、营销技能以及用户等方面的类似。例如，企业在不同业务之间可以分享共同的技术，在此情况下，企业在技术和新产品开发上就可以更好地节约成本，降低新产品进入市场的时间。再比如，当产品具有相同的顾客群，可以通过共同的中间商和零售商进行销售时，这些业务间就具有市场相关性。根据现有业务与新业务之间“关联内容”的不同，相关多元化战略又可以分为同心多元化与水平多元化两种战略类型。（1）同心多元化战略。即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品的种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围的一种战略选择。同心多元化战略的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但有着较强的技术关联性。如梦洁家纺不仅做床上用品，也生产床垫这个品类。（2）水平多元化战略。即企业利用现有产品市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类的战略选择。水平多元化战略的特点是现有产品与新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联。例如远洋房地产公司通过开展物业管理、房地产金融、养老业务等，从一个以房地产住宅开发为主业的公司转变为相关多元化多种业务齐头并进的综合性投融资集团，形成了较为成熟的体系与盈利模式。相关多元化战略有以下优势：（1）可以将专有技能、生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去，有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力、营销渠道、营销技能等优势来获取协同效果；（2）能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，并可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉扩大影响，降低成本；（3）可以将投资者风险分散于更广大的业务基础。2.非相关多元化战略非相关多元化也称离心多元化，是指企业进入与现有产品或服务在技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。它的主要目标不是利用产品、技术、营销渠道等方面的共同性，而是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点，规避产业或市场的发展风险。例如，美国通用汽车公司除主要从事汽车产品的生产外，还生产电冰箱、洗衣机、飞机发动机、潜水艇、洲际导弹等非相关多元化战略的优点：（1）公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险，追求收益的稳定性；（2）可充分利用总公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源，产生协同效应；（3）当某个经营单位处于发展或暂时困难之时，可从总公司或其他经营单位获得财力上的支持。非相关多元化战略最主要的缺点：企业规模的膨胀带来管理上的复杂化。五、 企业与经营战略环境的关系（一）经营战略环境对企业的影响经营战略环境对任何企业都存在着以下三方面的影响：1. 经营战略环境是企业赖以生存的土壤首先，一个企业是否应组建，要根据所在的环境、社会需要和可能的条件来决定。离开社会需要，企业的存在就失去了意义。其次，企业要开展工作，就必须筹集各种生产要素人、财、物，而这需要从外部环境中获得。最后，企业的产出产品和劳务，必须拿到企业的外部去进行交换，维持和扩大其生产经营活动。2. 外部环境因素影响着企业内部的各种经营活动外部环境中的各种因素对企业的经营活动有着不同程度的影响。以法律环境为例，企业所有的经营活动必须是在法律规定的范围内进行，法律以一定的标准衡量企业进入市场运行的资格、合法性，制止和惩罚“犯规动作”。3. 经营战略环境制约企业的经营活动和经营效率企业经营活动是否有效与经营战略环境有着直接的关联。如果企业所处的外部环境稳定，政策法律齐备、社会总体教育水平高、市场发育健全，则为企业开展经营活动奠定了好的条件，企业经营活动的质量和效益有可能提高。否则，会给企业管理工作造成困难甚至混乱。（二）企业对经营战略环境的影响企业并不是只能单纯被动地适应环境，企业可以积极主动地适应环境，甚至影响和改变经营战略环境，使之朝有利于自己的方向发展。企业对经营战略环境的适应主要是指对其的觉察和反应。（1）适应环境。当环境变化时，企业需要改变自己，调整策略以适应新环境。（2）影响环境。即通过企业自身的努力，改变部分环境因素，使之朝着有利于企业的方向发展。如通过营销活动，树立新的消费观念，改变消费习惯，以促使企业的产品销售。（3）选择环境。即通过对外部环境和对企业自身的分析，清楚企业面临的环境特点，明确自身的优势与不足，选择能发挥企业优势的市场环境和市场定位，以有利于企业更好地开展活动。六、 企业经营战略环境的分类企业的经营战略环境是由纷繁复杂的因素交织而成的，而且难以理解和预测。因此，如果把经营战略环境区分成不同的部分，将十分有利于企业识别和预测环境。管理学界有许多经营战略环境的分类方法，常见的是把经营环境分成企业外部环境与企业内部环境两大类。（一）企业外部环境企业外部环境是指存在于企业周边、影响企业经营行动及其发展的各种客观因素与力量的组合。企业的外部环境错综复杂、变幻莫测，外部环境分析就是通过收集和处理这些相关信息，分析企业面临的机遇和挑战。外部环境分析通常包括宏观环境分析、行业环境分析和微观环境分析。1. 宏观环境也称一般环境，是指可能对所有企业的活动产生影响的各种因素所构成的集合。宏观环境是企业经营活动所面临的大环境，对企业的经营活动产生间接的影响，具体包括政治环境、社会文化环境、经济环境和技术环境等。2. 行业环境也称中观环境，是指对处于同一行业内的企业都会产生影响的环境因素。与一般环境不同的是，产业环境只对处于某一特定行业内的企业以及与该行业存在业务关系的企业发生影响。一个行业的发展与竞争态势主要取决于行业的供应商、顾客、现实竞争者、潜在竞争者、替代品生产者这五种力量的较量，由此，行业环境分析重点就包括这五个因素。3. 微观环境也称具体环境或特殊环境，是对某个企业的生产经营活动产生直接影响的外部力量。它具体地与某一企业发生作用，直接而迅速地影响着企业的活动方式等。它包括供应商、中介机构、顾客、直接竞争者、公众等。（二）企业内部环境企业内部环境是指企业内部各种影响因素的总和，包括企业资源、企业文化等因素。内部环境是制定企业经营战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。七、 内部环境分析企业内部环境是指企业内部的物质、文化环境的总和，包括企业资源、企业能力、企业文化等因素，也称企业内部条件。内部环境是企业活动的基础，也同样是制定企业战略的出发点、依据和条件。孙子兵法中曾讲过：“知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。”企业内部环境或条件分析的目的在于掌握企业历史和目前的状况，明确企业所具有的优势和劣势。这有助于企业制订有针对性的战略计划，有效地利用自身资源，发挥企业的优势；同时避免企业的劣势，或采取积极的态度改进企业劣势，扬长避短。企业内部环境分析的内容包括很多方面，如企业管理水平、企业文化、资源条件、价值链、核心能力分析等。按企业的成长过程，内部环境分析又分为企业成长阶段分析、企业历史分析和企业现状分析等。一般情况下，主要从以下两个方面进行分析：（一）企业一般情况分析一般情况的分析包括以下内容：1. 企业管理水平分析企业管理水平的高低直接影响着企业的运营效率，而管理水平取决于一系列的因素，其中包括各级管理者的综合素质、管理知识与管理技能，企业组织机构状况、管理制度建立、管理职能设置等，分析要从这些方面入手。2企业发展情况分析分析企业总体发展水平是处于上升时期，还是稳定阶段，或已进入衰退阶段。3.企业技术素质分析分析企业设备、各种工艺装备、测试和计量仪器的水平，技术人员和技术工人的能级结构等是高还是低，机器设备的役龄结构和工艺结构是否合理等。1. 企业生产条件分析分析企业生产过程组织和劳动组织是否适应市场的需要，生产能力结构与市场需求结构是否相适应，生产计划、现场管理等水平是高还是低。2. 企业资源情况分析包括人、财、物各种资源的情况。如：分析企业的管理人员、技术人员和企业员工的整体素质、工作效率、人数结构等；分析企业资金来源、资金使用结构状况、企业获利能力及经济效益等；分析企业的原材料及零部件的可靠性、及时性，企业设备的新旧程度、先进程度、利用程度，企业生产所需煤、气、电等其他能源的供应状况等。（二）企业经营实力分析企业是否存在优势，集中反映在企业的经营实力上。这个方面的分析包括以下内容：1. 产品竞争能力分析主要对产品素质高低进行分析，即分析产品的品种、质量、成本、价格、交货期、商誉、商标、包装等要素的水平是否符合顾客的需要，是否比对手高出一筹。2. 技术开发能力分析即企业对新技术、新产品开发的难易程度分析。如果企业技术素质高、技术队伍整齐、技术装备程度高，开发新技术和新产品就比较容易，开发能力就比较强，就容易不断地开发出新技术和新产品，争取“以新取胜”。3. 生产能力分析企业开发出适销对路的新产品后，还要保证有足够的生产能力可以将之生产出来。因此，需要对企业的生产规模及其能力结构进行分析。一是对产品生产的各个工艺阶段的能力进行分析，看其是否平衡，有哪些薄弱环节，需要采取哪些措施填平补齐；二是生产多种产品时，对各种产品的生产能力结构进行分析，看其是否合理，是否需要根据市场需求结构和提高企业经济效益的要求，进行生产能力结构的优化与调整。4. 市场营销能力分析一是分析企业选择销售渠道的能力，了解企业能够通过哪些营销渠道把产品顺利地投放到目标市场；二是分析企业自销的能力，分析企业通过加强营销机构建设、组建和扩充营销队伍形成了多大的人员推销能力。5. 产品获利能力分析一是对产品进行盈亏分析，即量本利分析，确定每一种产品的保本产量（或销量）是多少，找出其盈亏界限量；二是分析产品的资金利润率，看其是否高于或低于银行贷款利息率，以判断产品获利能力的强弱。通过以上分析，要搞清：企业有无优势，优势表现在哪些方面，是否存在战略优势，优势能保持多久；有无潜在优势，企业如何把潜在优势转化为现实优势；未来哪些优势可能丧失，如何保持、巩固和壮大企业的战略优势。对这些分析应有一个明确的结论。通过调研还要搞清企业有哪些劣势，对企业生存和发展的影响有多大，未来能否克服这些劣势、企业需要避开这些劣势，还是应采取切实的对策克服这些劣势、弥补自身的不足，也需要有一个明确的态度。八、 外部环境分析（一）宏观环境分析企业的宏观环境分析常常通过政治、经济、自然生态、社会和技术五个方面的因素分析，从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业的影响，这种分析法通常称为PEEST分析法。1政治因素政治因素指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素，包括国家社会制度、政治形势、国际关系、执政党的性质、政府的方针政策、国家法律和法令等。例如，我国的产业政策、人口政策、能源政策、物价政策、财政政策、金融与货币政策等，都给企业研究经济环境、调整自身的经营目标和产品构成提供了依据。不同的国家有着不同的社会制度，不同的社会制度对企业的经营管理活动有着不同的限制和要求。同一个国家在不同时期，由于执政党的不同，其政府的政策倾向也是不断变化的。由于政治环境中的许多因素都是以法律的形式出现的，因此，与企业相关的社会法制系统及其运行状态就构成了企业的法律环境，如国家法律规范、国家司法执法机关等要素。法律环境对企业的影响方式是由法的强制性决定的，它对企业的影响具有刚性约束的特征。对企业来说，法律是评判企业经营活动的准则，只有依法开展经营活动，才能受到国家法律的有效保护。例如，在企业广告方面，一些国家禁止电视广告，或者对广告播放时间和广告内容有限制。德国不允许做比较性广告和使用“较好”“最好”之类的广告词；许多国家不允许做烟草和酒类广告等。这些特殊的法律规定，是企业特别是进行国际营销的企业必须了解和遵循的。政治环境是一种强有力的环境，对企业来说一般是不可控的，同时，它对企业的影响又往往是根本性的。任何企业只能适应之，而不能改变之，所以，它是企业环境因素中的重要因素。政治因素像一只有形之手，调节着企业经营活动的方向，法律则为企业规定商贸活动行为准则。政治与法律相互联系，共同对企业经营活动发挥影响和作用。2经济因素经济因素是影响企业经营活动的主要环境因素，它不仅是企业重点关注的因素，对非营利性组织来说也是至关重要的。经济因素直接决定和影响着企业战略计划的制订。例如，国家经济情况的好坏直接影响政府的购买力和政府对许多关系国计民生的企业的财政支持。为此，密切关注经济因素的动态是企业经营者的重要任务。依据经济因素对企业作用的不同，可以分为宏观经济因素（间接经济因素）与微观经济因素（直接经济因素）两类因素。（1）宏观经济因素。宏观经济因素主要指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。不同的经济体制对企业经营活动的制约和影响不同。经济发展的繁荣程度既影响着企业发展的机会，也影响着消费者收入的高低。经济发展阶段不同，居民的收入不同，顾客对产品的需求也不一样，从而会在一定程度上影响企业的营销。同理，一个国家的经济结构、产业布局、资源状况对企业的投资方向、目标市场以及营销战略的制定等都会带来巨大影响。（2）微观经济因素。微观经济因素主要包括消费者收入的变化、消费者支出模式的变化、消费者储蓄和信贷情况的变化等因素消费者收入是指消费者个人从各种来源中所得的全部收入，包括消费者个人的工资、退休金、红利、租金、赠予等收入。消费者的购买力来自消费者的收入，但消费者并不是把全部收入都用来购买商品或劳务，购买力只是收入的一部分。由此，还需要区分消费者收入中可支配收入与可任意支配收入的比例。可支配收入是指扣除消费者个人缴纳的各种税款和交给政府的非商业性开支后可用于个人消费和储蓄的那部分个人收入。可任意支配；收入是指可支配收入减去消费者用于购买生活必需品的固定支出（如房租、保险费、分期付款、抵押贷款）所剩下的那部分个人收入。随着消费者收入的变化，消费者支出模式会发生相应变化，继而使一个国家或地区的消费结构也发生变化。西方一些经济学家常用恩格尔系数来反映这种变化。恩格尔系数表明，在一定的条