强生公司经营介绍ppt课件.pptx

PBusinessintroduction强生公司经营介绍公司简介公司名：Johnson & Johnson （意为“强生兄弟”）强生公司已在全球57个国家拥有200多家子公司，约11万名员工，产品热销175个国家。上市于1944年，总部位于美国新泽西州。公司业务范围：世界上规模大、产品多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司。主要分为三个业务部门。包括制药部门，医疗器械和个人护理用品部门。组织结构姓名职务William C. WeldonChairman, Board of Directors，Chief Executive Officer，Chairman, Executive CommitteeDominic J. CarusoVice President, Finance Chief Financial Officer，Executive CommitteeStephen J. CosgroveCorporate ControllerLaverne H. CouncilVice President, Chief Information OfficerRussell C. DeyoVice President, General Counsel，Executive Committee（总的法律顾问）Colleen A. GogginsWorldwide Chairman, Consumer GroupExecutive CommitteeALEX GORSKYWorldwide Chairman, Medical Devices & Diagnostics Group Executive Committee（医疗器械与诊断小组全球主席）Raymond C. JordanVice President, Public Affairs & Corporate Communication Sherilyn S. McCoyWorldwide Chairman, Pharmaceuticals Group Executive Committee（制药集团全球主席）John A. PapaTreasurer （财务秘书）Brian D. PerkinsVice President, Corporate Affairs （公司事务）Steven M. RosenbergSecretary, Associate General Counsel （助理总法律顾问）在右图中可以看到，执行委员会成员主要有12人，他们的分工和职能如下： 从以上分工中可以看出，公司高层管理人员主要包括总裁，和八个公司全球总的执行方面的副总裁等职位，同时还有三位负责各部门的全球业务的全球主席，包括了三大部门。因此，与按地区划分的职能管理相区别，按部门划分的组织结构将更加注重各个方面的业务，而对于强生来说，着三个部门分开，互不影响，业务分离。这就决定了公司的发展战略。强生算是标准的分散型组织。这种组织形式面临的挑战就是控制力没有集中性组织强大，但好处在于这样的组织拥有许多出色的领导，你信任他们，对他们充满信心，放手让他们经营公司的业务。跨国经营1生产管理2供应链管理3技术管理4最后总结主要产品 强生公司规模最大的产品业务是制药，占比45%，医疗器械与诊断设备，则是强生公司第二大产品业务，这块业务的产品还包括心血管支架产品、人造膝关节和髋关节、ACCUVUE隐形眼镜、血糖测量仪、Ethicon缝合材料和内窥镜仪器等，但强生公司最为消费者所熟悉的产品业务却是只占比14%的Consumer Health Care，旗下的沐浴液、爽身粉等产品在市场上都占有很大的份额。01生产管理LOGO|COMPANY01 旗下品牌（在华）上海强生制药有限公司强生（中国）有限公司北京大宝化妆品有限公司上海强生有限公司强生（中国）医疗器材有限公司/ 强生（上海）医疗器材有限公司强生（苏州）医疗器材强生视力健商贸（上海）西安杨森制药有限公司生产特点 “分权 = 创造力 生产力” 这三个词语在强生的管理哲学中占据最重要的位置，J&J笃信小而完全授权的单位能创造新产品，开发新市场，因此尽量保持小而独立的公司，自行负责生产 在分权与创新的哲学下 ，无论是公司收购来的还是公司创建起的每一个业务部门，都获得了近乎完全的自主权。这种独立意识培养了一种创业精神，这使得强生公司在其他公司犹豫不决时也能保持激烈的竞争。 技术 作为一家卫生保健产品制造和服务商，强生公司非常重视生物新技术的研究与开发。强生公司的生产创新战略可用三句话概括： “科研靠自力更生与借鸡下蛋” ：通过合作、企业兼并和投资风险企业等获得其他公司的技术和科研资源。这种借鸡下蛋的方式提高了研究与开发的效率，增加了企业竞争力 “创新不怕出丑和失败”：创新并不一定意味着成功，为此，强生公司提出创新要不怕出丑和失败，要形成一种文化。 “因特网是工具不是目的”生产工厂在中国 打造国际工厂打造国际工厂： 2006年，医疗器材集团大中华区总裁艾文邦介绍，苏州生产基地占地16000平方米。预计明年年底可以正式投产。该基地将首先投入生产关节置换、创伤护理、脊椎修复等方面的产品，投产后关节置换产品的产量将占到全球产量的10%到20%。目前该生产基地有超过200名员工，预计一段时间后员工人数将达到400名，生产基地的产品线也将扩展 微创手术和心脏介入手术领域而今后，该基地的产品很大一部分将用于出口。 “强生在华的其他成员公司产品今后也有可能在该基地生产。苏州公司是一个生产制造型企业，它生产的产品将卖给强生旗下其他的子公司。”艾文邦（强生在华区总裁）透露，苏州工厂的生产能力在亚洲地区是绝无仅有的，它的落成将使强生医疗器材在欧洲、北美和拉丁美洲等地的产能得到很大补充。此前，强生中国医疗器材有限公司只有一个位于上海闵行的生产基地 。员工培养 强生认为，用优厚的待遇米招揽人才是短期行为那种渗透人心的企业精神可以将真正优秀的人才吸引过来，这种效应是长期的。 强生的责任层次分明顾客第一，员工第二，社会第三，股东第四。 强生公司在全球能不能真正赢得竞争胜利的关键，就是要制定一个远大的愿景，是要让员工有归属感，让他们感觉到这才是他们体现个人价值的地方，要让每一个员工愿意把青春年华奉献给企业，与企业价值一致，同时还能有不错的薪水。 通过薪酬福利、品牌实力、公司文化与职业发展四个方面的评测，所有强生在华公司作为一个集体在中华英才网历时半年的“中国大学生最佳雇主调查” 中，进入“第七届中国大学生最佳雇主奖”前20名排行榜，并荣获医疗行业最佳雇主榜首。长远考虑 各国的管理者都在抱怨： 投资者们着迷于短期利益， 如果公司为了明日的发展而牺牲今日，就会遭受投资者惩罚。强生的经验恰恰相反： 如果颇具胜算， 投资者很乐于让公司着眼未来。道兹说， 尽管今年医药部门研发投入微量缩水，“ 但仍在大型制药企业中独占鳌头”。甚至在产品进入研发管道前， 强生内部智囊团 公司研发室已经前瞻性地寻求下一构思。“ 他们打量着这个还处于初期的产品全景， 试着鉴定任何潜在的机会，” 威尔顿说，“ 这可能早于产品开始创造价值2 0 年。”强生也是极保守的。实现了强生上市的颇具远见的C E O 约翰逊坚信，“ 必须创造储备” 和“ 未雨绸缪”。因此强生少量借贷， 不会冒险靠近它的三A 信用评级。Leerink Swan 分析师万斯说： 他们会考虑1 0 年、2 0 年后的景况， 拥有财务灵活性和御险能力， 所以即使偶然失手， 也能屹立不倒。02供应链管理 有一个问题始终困绕着强生的供应链管理,那就是公司的以高质量、低成本的产品和服务最大限度地满足客户的需求的这一预先制定的供应链战略无法完全贯彻到日常运作中,不能将日常业务与战略目标紧密联接,使日常业务高效率地为战略实现服务.为此公司希望通过流程优化项目的实施来解决这个问题.公司供应链的流程优化采用了强生总部推荐的实施方法,从确定客户对象、客户需求、执行指标、流程改进、结果展示到流程能力评估,整个过程中使用了大量的系统工具,并最终解决了这一问题,取得了较理想的效果,持续提升了公司供应链的竞争力. 近日，美国强生公司全球最大供应链生产基地项目入驻西安LOGO|COMPANY01分权管理物流确保市场规范02设置承运人门槛保证产品质量0302 强生供应链特点精简供应商，制约代理商14u精简供应商，制约代理商 首先，在采购方面，强生采取的是全球性采购策略，而不是都从亚洲采购。如此大规模的采购，强生却一直在努力减少货运代理商的数目，努力降低运费。先进的技术使强生能够使用更少的供应商。 在渠道铺设方面，强生是以区域代理制度进行销售，并对区域代理进行制约管理，对市场销售也建有完善的物流配送服务体系。强生代理商的市场层次很清楚，不直接面对消费者，而是面对区域内的经销商，包括一些卖场超市、个体经营商户等。这种代理方式可以做到现款现结。15u分权管理物流确保市场规范 强生的配送体系非常发达，代理商不需要投资囤货。代理商可根据下一级经销商的订货量，先向强生公司发出订单并支付货款，然后凭借开具的提单就可从强生的分发中心处提货，直接派送到下一级经销商处。送货的费用由代理商承担。 强生全国的物流配送完全外包给了第三方。据了解，强生的物流体系与新科安达的管理体系结合相当紧密。销售商向强生上报每一年的销售计划，强生据此确定生产计划，产品一下生产线，就直接按照各区域的销售计划数量进入新科安达相应的分发中心，是产品在最短时间内进入市场。16u设置承运人门槛保证产品质量 强生更多使用远洋集装箱运输，一个原因在于一些承运人是地区性的。强生已经通过业务训练演练验证和测试了一批承运人。 在具体做法上，强生主要依靠班轮公司和运输中介，例如货运代理和无船承运人来安排远洋运输。强生和班轮公司签有合同，能够使用无船承运人来得到更密集的服务。 强生选择承运人的标准之一在于承运人如何照管他们的产品，强生有已经颁布的保管条例，要求运输提供商必须理解这些规定并且同意遵循这些规定，运输提供商必须填写一个调查表，并且证明他们专注于使用一个安全的供应链。企业技术管理是整个企业管理系统的一个子系统，是对企业的技术开发、产品开发、技术改造、技术合作以及技术转让等进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列管理活动的总称。企业技术管理的目的，是按照科学技术工作的规律性，建立科学的工作程序，有计划地、合理地利用企业技术力量和资源，把最新的科技成果尽快地转化为现实的生产力，以推动企业技术进步和经济效益的实现。03技术管理强生公司多元化战略设计l围绕核心竞争力科技研发能力 展开l分为三大领域制药、医疗器械及诊断、个人消费品及护理产品强生公司技术能力l20世纪70年代强生开始涉足生物技术领域l在研发领域的投资逐年递增；2013年研发开支82亿美元，占营收11.5%。这家美国医疗保健公司长期向研发领域投入巨资，过去5年一直是制药领域中研发投入最多的公司之一。强生的这些投入产生巨大回报，自从2009年其已经推出14种新药物。强生称，从2013年到2017年间，该公司还将推出10种新药物，并升级25种其他药物。工艺规程l强生公司在原料采购阶段，成立有供应商跨职能部门评估和选择小组，包括有采购、技术保证、物流管理和质量保证等部门。小组全权负责从供应商考核标注、考核流程到选择的步骤、时间及负责人等问题的决策，将原料供应的质量纳入到一个可考量可追溯以及公开透明化的体系之中。这就从源头保证了公司产品的质量，为消费者的利益提供保障。组织结构l强生公司实施和其他公司不同的分散式组织结构；高层为企业总部，第二层是各事业部，第三层是各个国家和地区的分公司，第四层是个分公司的按产品分的个部门群。l该结构导致公司中小而完全授权的单位能够创造新产品，旗下小公司自行生产、行销、配销和研发，保持了长久的竞争力。技术革新强生创新中心l2014年1月13日讯 -在过去六个月，制药巨头强生公司制定了一个庞大的激励研发创新的计划，该计划整合了强生公司位于世界各地的研发中心以提高企业的研发效率。最近强生公司位于全球8个地区的研发中心分别与当地医药企业签订合作协议以推动研发进程。l2014年6月20日讯 -强生（JNJ）6月19日宣布，与遍布全球的生命科学公司和科研机构达成了12个新的联盟，在广泛的治疗领域及横跨制药、医疗设备、诊断、消费保健领域探索早期创新。强生首席科学官及全球制药主席Paul Stoffels称，未来的医药保健将由制药公司、学术机构和政府部门共同定义，三方共同合作并充分利用现有的优势，在思考当前模式的同时，尝试新方式的创新。04总结从左到右依次：朱晋天、朱苏进、方赛杰、毛宇鹏、季亿凯1. 查阅和阅读了关于强生在供应链管理上的一些特点和措施，让我们对强生的供应链有了一些基础的认识。最初强生的供应链战略是站在产品的角度，而现在他们是站在客户的角度，制定最优的策略，和第三方合作，用最便捷的运输方式，让产品在第一时间进入市场，取得了较理想的效果。2. 多元化战略的实施和分散式组织结构致使各个单位员工更够独立地、创造性的完成任务，不仅研发人员能够不断研发出新产品，其他部门的员工也能够不断地提出提高工作效率的方法，生产部门总是能够改进工作流程，增加产量并保证质量。3. 强生的研发管理模式是多中心分散性全球研发管理模式。美国强生公司的研发组织分散在世界各地，采用资源贴近型选址模式，选择技术资源丰富的地区作为分散中心，增强的美国本地区的技术，从而建立全球领先的技术优势。讨论与总结参考强生（中国）投资有限公司 https:/ 其中48次将中国排除 http:/