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股份公司制度作者：戚勇（SK10-001）内控管理制度（拟定稿） 1目 录一、 图标 2二、 管理控制 3三、 会计控制 8四、 采购和外协控制 12五、 应付款的控制 21六、 生产过程及新产品开发控制 25七、 存货管理控制 36八、 销售和应收款控制 40九、 人力资源管理控制 48十、 货币资金控制 56十一、 固定资产管理控制 62十二、 投资控制 73十三、 工程项目控制 76一、 图标 多份文件 开始 流程 文件 资料存储 数据库 数据 决策 完成接下页步骤 二、 管理控制 （一） 职位分工 职 位 职 责 不 相 容 职 责董事长/总经理审批企业总体战略规划审批控股子公司战略规划或工作计划制定企业总体战略规划制定控股子公司战略规划或工作计划管理层制定企业总体战略规划审核各职能管理部门、控股子公司的计划制定各职能管理部门、控股子公司的考核指标 审批企业总体战略规划审批各职能管理部门、控股子公司的考核指标总经理批准各职能管理部门工作计划批准各职能管理部门、控股子公司的考核指标制定各职能中心工作计划制定各职能管理部门、控股子公司的考核指标各部门经理（控股子公司）制定本部门（控股子公司）工作计划制定相关作业文件职位说明：管理层：指由股份公司总经理领导下的经营领导班子集体，包括总经理、副总经理、总工程师、财务总监、人力资源总监等。各部门经理（控股子公司）：指股份公司各职能管理部门经理或控股子公司总经理。 管理目标：1、总体发展战略规划清晰、明确且合法合规；2、总体发展战略规划的制定、批准、发布过程符合公 司法、公司章程的规定。关键控制点：1、公司管理层应定期讨论制定及根据外界情况变化及时 调整公司长期和短期的战略规划目标；2、总体战略规划应经公司董事会讨论，董事长签字同意。注释：1、年末，公司管理层依据外部市场环境、经济因素、金 融气候、法律规定、技术进步、竞争对手评估等因素 对现有企业战略规划目标的影响进行综合评价。2、管理层应根据以上评价结果对现有企业战略目标作出检讨及修订。3、管理层在平衡企业的发展及利益基础上制定新的或经 过调整后的战略目标计划。4、战略目标计划应分为长期及短期的，内容应包括企业中长期战略目标、企业组织架构设计、资本结构、市场目标、生产目标、财务及营运回报目标、财务状况改善目标、新产品开发目标、人力资源发展目标等。5、企业战略规划制定后应交由董事会审议决定，最后应由董事长签字批准。6、管理层应将经批准以后的企业规划目标传达给员工知 道，让员工与企业一起达成目标。（二） 总体战略规划的控制 年末12管理层综合评价各种内外部因素对现有企业战略规划目标的影响管理层根据综合评价结果对现有企业战略目标作出检讨及修订 3管理层制定新的或经过调整后的战略目标计划 45董事会批准提交董事会审议中长期总体战略规划目标 经批准的总体战略规划 6 管理层将规划目标传达到各职能管理部门、控股子公司及全体员工 至2.3 （三） 各职能管理部门、控股子公司制定年度综合计划的控制管理目标：1、各职能管理部门及子公司的年度综合计划应 与股份公司的总体战略规划目标一致；2、综合计划应经过充分的讨论以及规定的程序审批。关键控制点：1、各职能管理部门及控股子公司的年度综合计划应服务于股份公司总体规划，是制定年度预算计划的基础。2、年度综合计划应具有可操作性和可考核性。3、年度综合计划的批准和修改应经过规定的程序审批。注释：1、各职能管理部门及各子公司应充分理解股份公司总体战略发展目标，结合总体目标检讨本部门上年度综合计划的执行情况，提出本年度综合计划。2、年度综合计划包括：销售、生产、采购、存货、新产品开发、费用、人力资源、固定资产、利润、成本等预计实现目标。3、年度综合计划报股份公司分管副总经理审核。4、经股份公司分管副总审核的年度综合计划提交管理层审议。 5、经管理层审议通过的年度综合计划发回各职能管理部门及控股子公司，作为编制年度预算方案的依据。收到总体规划目标之后 1各职能管理部门及控股子公司提出本年度综合计划 2 需要修改4修改否？3审核后的年度综合计划提交管理层审议股份公司各分管副总经理审核 5 不需修改审议通过的年度综合计划发回编报部门，作为编制年度预算方案的依据 管理目标：1、公司年度预算方案应经过充分的讨论以及规定的程 序审批。2、经批准的财务预算应严格执行，预算调整应经过批准。关键控制点：1、各职能管理部门及控股子公司依据年度综合计划编制年度财务预算方案。2、财务部在各职能管理部门及控股子公司年度预算方案的基础上编制股份公司年度预算方案。 3、年度财务预算的批准和调整应经过规定的程序审批。注释：1、各职能管理部门及控股子公司依据年度综合计划编制年度财务预算方案。 2、预算计划方案应以公司规定的格式提出，在规定的时间 内完成。3、各条线年度预算计划方案报股份公司分管副总经理审核。4、财务部汇总经分管副总审核的各职能管理部门及控股子公司的预算方案，编制出股份公司财务预算草案，经财务总监审核后，提交管理层审议。 5、经管理层审议通过的预算草案由总经理提交董事会及股东大会审议批准。6、经董事会及股东大会批准后的财务预算发回各职能管理部门及控股子公司，按季、月及部门、控制环节、岗位进行指标分解和控制实施。7、预算执行单位因市场环境、经营条件、国家法规等变化 需要调整预算时，应提出书面申请，按1、2、3、4程序审核批准。8、财务部每月编制预算执行情况表，发现问题，提出改进。 措施。预算执行情况表报财务总监和总经理备查。（四） 年度财务预算的控制管理层批准的年度综合计划 1各职能管理部门及控股子公司提出本年度预算计划方案 32各分管副总经理审核预算计划方案以公司规定的格式提出 4 未通过修改否？财务部汇总预算方案，财务总监审核后，提交管理层审议 7需要调整预算时，提出书面申请。 5 通过 总经理将方案提交董事会及股东大会审议或同意预算调整方案 6预算执行单位对批准的预算进行指标分解，控制实施 批准否 不批准 批准8财务部编制月度预算执行情况表，报财务总监和总经理 管理目标：1、公司应分层次制定绩效考核标准。2、绩效考核应满足企业总体战略发展要求。关键控制点：1、公司总体考核体系及考核办法应经总经理签字同意。2、公司总经理应与各职能管理部门及控股子公司负责人签 订目标考核责任书。 3、每年总经理应根据目标考核标准，综合评定各职能管理 部门及控股子公司的表现并做出奖惩决定。注释：1、管理层应根据企业的总体发展规划及年度经营目标订立考核目标。考核目标应包含可测量的和不可以测量的原素。例如：销售指标、利润指标、资金及存货周转率指标、质量及安全生产指标、预算完成指标、重要管理指标等。2、签订目标责任书前，管理层应与各职能管理部门及控股子公司被考核人充分沟通，取得一致意见后，报人力资源部汇总，人力资源总监审核。 3、总经理审阅并同意分解的考核目标后，向相关方正式下达并签订目标责任书。4、管理层应定期（每年一次或两次）根据约定方法和标 准考核各职能管理部门及控股子公司责任人的表现，并在其考核报告上作出综合评定。5、在综合考评时，管理层应充分听取被考核人的意见并 了解其超过或未能达到目标的原因，以消除非主观影响因素。6、与被考核人沟通考核结果，同时管理层对被考核人将 来的发展目标提出意见。7、考核完毕，总经理根据被考核人/部门/控股子公司的表现作出奖罚决定。8、年度考核报告留存人力资源部。1（五） 绩效目标考核的控制 4管理层根据规定的时间定期组织考核管理层制定考核目标 2 5管理层与被考核人沟通取得一致意见 管理层充分听取被考核人的意见 达到目标否人力资源部汇总成文报总经理审批 需 要 达到 修6 改 未达到与被考核人沟通考核结果，提出将来目标了解原因并做出分析修改否 73总经理与被考核人签订目标责任书并备案不需修改 总经理做奖罚决定提交考核报告 8考核报告留存备查 三、会计控制 （一） 职位分工职 位职 责不 相 容 职 责总经理审批公司财务管理制度及会计流程手册审批价格政策，批准年度价格调整批准公司财务报表制订、修改会计流程手册制订价格政策财务总监审核财务管理制度及会计流程手册审核公司财务报表审批凭证订立及审核程序会同销售部门制定并复核产品销售价格制订、修改会计流程手册审批子公司财务报表财务部经理制订内部财务管理制度制订内部会计核算及插入流程操作手册制订凭证订立及审核政策“制订凭证填制及审核规则”复核财务报表参与公司产品销售价格的制定审核、审批会计流程手册审批凭证订立及审核程序 财务部工作人员执行财务工作制度及程序 增加“按照会计核算手册的要求进行会计核算，填制相关凭证，审核后记账、结账”制作、调整及合并财务报表 管理目标：1、公司的会计制度合法合规，流程受控。关键控制点：1、公司制定的一般会计流程应符合国家的会计制度及关于 公司治理的法律法规。2、管理层应关注国家新颁布的会计制度及相关法律法规对 公司现行制度的影响并及时修订公司的会计制度。注释：1、年初，财务部经理应根据国家的会计制度组织制订或修 订公司财务管理制度及会计流程操作手册。操作手册应 包括两部分： 职位分工、会计代码、审批权限、凭证 摘要等； 详细工作内容，如各样表格及内控程序等。2、财务总监审核财务管理制度及会计流程操作手册，通过 后提交总经理审批。3、总经理批准签发财务管理制度及会计流程操作手册，重 要内控制度应提交董事会审议通过。 4、批准后的财务管理制度及会计流程操作手册下发各职能管理部门及控股子公司，财务部组织内部培训及实际运行。5、相关制度文件存档。（二） 一般会计控制年初，需要制订或修订公司财务管理制度时 1财务部经理组织制订或修订财务管理制度及会计流程操作手册 不同意 不批准 3 2总经理审 批财务总监审核财务管理制度流程操作手册 同意 4 批准 文件培训执行 会计科目名称及编码、入账依据、必备附件、审核规则等 5 文件存 档管理目标：1、凭证的订立要符合国家的会计制度及公司的财务管理制 度规定。关键控制点：1、会计人员应根据国家及公司规定的会计制度制订凭证。2、帐户登记及时，当天帐当天记。3、凭证订立之前要审核原始凭证。4、凭证制作后要经过财务部经理审核才能记帐。注释：1、年初，财务部经理应根据国家的会计制度和公司财务管理 制度组织制订或修订凭证订立政策，报财务总监审批。2、财务总监审核批准凭证订立政策。3、批准后的凭证订立政策发回给财务部进行培训及实际执 行。4、财务人员收到原始单据后，应首先审核其真实性、金额准 确性及程序符合性。5、财务人员依据审核后的原始单据制作会计凭证。6、依据审批权限表的规定，交相关人员复核凭证或审批签字。7、财务入账。（三） 凭证订立及审批的控制年初，需要制订或修订公司财务凭证订立政策时 1财务部经理组织制订或修订财务凭证订立政策 不批准 2财务总监审批 凭证订立政策单据退回 3 批准 文件培训执行 不合格 4审核真实性准确性符合性 财务收到原始单据 5 合格财务制作凭证 7 6 财务入账相关人员复核/审批/签字 记账前的审核：改“财务部经理”为“指定的不相容岗位”（四） 一般价格的控制管理目标：1、销售和购买商品价格要反映市场变动情况和公司利益。2、价格管理受控。 关键控制点： 1、财务总监组织对销售价格的审定和购买商品价格信息的控 制。2、产品销售价格应得到管理层的批准。3、购买固定资产要经过独立的价格调查。注释：1、公司管理层根据企业的总体战略建立价格评审与决策管 理办法并组建公司核价小组。2、价格评审与决策管理办法经总经理批准下发。3、财务部负责组织子公司相关部门和人员，测算并提出新产品参考销售价格及老产品调整价格，公司核价小组审核产品销售价格，评审采购商品价格，财务部对评审结果进行价格信息汇总。4、财务总监审核公司产品售价方案及采购商品价格汇总表， 批准采购价格。5、总经理批准产品销售价格，确定价格浮动标准及权限。6、经批准的产品售价文件留存控股子公司和股份公司财务 部。7、因市场原因导致需要调整产品销售价格时，由控股子公司销售部门提出申请，子公司总经理同意后报股份公司总经理批准。8、经批准的商品采购价格文件留存控股子公司和财务部，并 录入ERP系统。(修改为：新价格由会计人员录入ERP系统，财务主管进行复核。）9、因市场原因导致大宗采购商品价格调整时，由采购部门提 出申请，控股子公司总经理批准，财务部接到相关审批文件后有关人员相应调整ERP数据，（增加：并交主管复核）。总经理审批价格评审办法 不批准 2管理层制订价格评审与决策管理办法 1 3 批准 核价小组审核产品销售价格，评审商品采购价格 8采购价格文件发控股子公司/财务部 4财务总监审核产品价、批准采购价格 未通过 通过 售价文件发控股子公司/财务部 6 5总经理批准产品价格 通过 不批准 批准 子公司总经理同意提出销售价格调整物资部提出采购价格调整子公司总经理审批 9 7股份公司总经理审批 执行新价格 （修订意见：一般价格控制:不应由财务部经理审核,应由公司专门设立核价员.现金管理控制:出纳审核后应提交财务部经理签字才能付款. ）四、采购和外协控制 （一） 职位分工 职 位职 责不 相 容 职 责子公司生产部经理审核月度、季度生产计划、外协计划、调整计划及生产作业计划编制月度、季度生产计划、外协计划、调整计划及生产作业计划子公司生产部计划员编制月度、季度生产计划、外协计划、调整计划及生产作业计划审批月度、季度生产计划、外协计划、调整计划及生产作业计划子公司外购部经理审核月度、季度采购计划及调整计划复核季度、年度采购预算批准采购订单，签订一般采购合同参与合格供应商评审编制月度、季度采购计划及调整计划记录采购、外协信息子公司外购部计划员编制月度、季度采购计划及调整计划编制季度、年度采购预算参与采购询价记录采购计划完成及物资入库情况维护合格供应商名录及档案批准月度、季度采购计划及调整计划执行采购子公司外购部采购员洽谈采购合同，执行采购计划参加到货检验执行退货，收回货款批准采购合同验收采购货物决定供应商 职 位 职 责 不 相 容 职 责子公司外购部仓管员办理采购入库，建立入库记录编制月度收货报告执行采购子公司外协部经理组织执行外协计划及调整计划依据外协计划复核季度、年度外协预算签订一般外协合同参与合格供应商评审编制月度、季度采购外协及调整计划记录外协信息子公司外协部外协员洽谈外协合同，执行外协计划参加外协品检验执行返工或退货，收回价款批准外协合同验收外协品决定供应商子公司生产部半成品库仓管员办理外协件入库，建立入库记录编制月度收货报告执行外协子公司采购管理部经理组织执行采购和外协价格、原始单据审核组织合格供应商评审组织ERP数据维护和运行组织采购、外协的票据审核编制月度、季度采购、外协及调整计划控制采购、外协进度子公司测试中心质量检验部检验员执行到货检验决定检验标准决定让步放行子公司制造中心副总经理（物资）批准月度、季度采购计划及调整计划审核季度、年度采购预算签订重大采购合同组织合格供应商评审编制采购计划批准供应商 职 位 职 责 不 相 容 职 责子公司制造中心副总经理（生产）批准月度、季度外协计划及调整计划审核季度、年度外协预算签订重大外协合同参与合格供应商评审编制外协计划批准供应商子公司制造中心总经理批准月度、季度生产计划批准上报季度、年度采购（外协）预算批准合格供应商评审合格供应商批准采购（外协）预算子公司测试中心质量检验部经理参与合格供应商评审参与重大采购（外协）质量问题分析管理目标：1、对所有采购行为编制计划，满足合同要求及生产进度要求。2、与采购有关的相关岗位得到互相制约，操作受控。 3、采购计划保证企业安全的现金流量及规定的存货周转率。关键控制点：1、制造中心生产部提出生产计划，物资部依据生产计划 和存货状况订立采购计划。2、采购计划经过规定的复核和审批才可进入购货程序。3、计划的修改有相应的依据并执行审批程序。4、采购计划交各相关部门备案。注释：1、季末、月末，制造中心生产部依据销售计划提出生产 计划，经制造中心主管副总经理审核后，报制造中心总经 理批准。2、制造中心物资部计划员根据批准的生产计划、存货状况及 经批准的年度、季度采购预算，参考经济批量，编制采购 计划及调整计划，报外购部经理审核。3、采购计划应包括：采购的项目、数量、质量要求、可选供 应商、交货期等。 4、经审核的采购计划报制造中心主管副总经理审核批准。5、经主管副总经理批准的采购计划发回外购部执行采购，同 时送制造中心总经理及生产部、公司财务部备查。6、计划外临时采购，由需求部门提出申请，需求部门负责人 签字认可后，报外购部编制补充计划，按2、3、4、5程 序执行。7、采购计划的修改按以上2、3、4、5 程序执行。（二） 原材料与半成品采购计划的控制 1生产计划下达后 2外购部计划员编制月度、季度采购计划和调整计划，交外购部经理审核 4子公司制造中心主管副总审批 3 不批准月度、季度采购计划和调整计划 5 批准子公司制造中心总经理/生产部/财务部备查物资部采购执行 管理目标：1、管理层对采购流程的遵守程度保持监控。2、采购货品合格，达到约定的标准要求。3、采购程序合法合规，采购记录真实、准确、完整、及时。 关键控制点：1、只有被批准的采购计划才可以进入采购程序。2、一般原材料和半成品采购可选用订单采购形式，重要原 材料、半成品及涉及金额或批量较大的采购应采用合同 采购形式。3、采购订单或采购合同由子公司统一编号及管理。4，采购订单发出前或采购合同签订前，应经过规定的复核 或批准程序。 5、坚持比价采购，财务部要定期和采购部门核对采购记录。注释：1、制造中心外购部收到经批准的采购计划后，采购员即针 对采购项目，从合格供应商名录中选择供应商，发出采 购通知。2、采购员同供应商洽谈采购事宜，商讨并确认采购货物的 品种、规格、交货期限、质量、价格、验收方式、付款 方式、违约责任等主要条款，填写采购订单或采购合同。3、外购部计划员复核订单或合同条款与采购计划及合格供 应商的符合性。 4、重要采购合同，送股份公司法律事务部及核价小组审核。5、制造中心外购部经理批准订单，签订采购合同。6、重要采购合同由制造中心主管副总经理签订。7、订单或采购合同发出。采购订单副本留存外购部备查， 采 购合同副本留存外购部、财务部、法律事务部备查。（采 购订单或合同的正本留存采购管理部，年底统一整理归档）。8、外购部计划员编制月度采购合同明细表报主管副总经理。（三） 采购订单及采购合同控制 获批准的采购计划 1选择供应商发出采购通知 2 3计划员复核采购订单或采购合同洽谈采购事宜填写订单/合同 4法务部/核价组审核重要合同 不合规 5外购部经理批准订单/签订合同 合规 不通过 通过 7订单/合同发出并留存备查 6 通过重大合同主管副总签订 计划员编制月度合同明细表 8 管理目标：1、对所有外协加工编制计划，满足合同要求及生产进度要求。2、与外协有关的相关岗位得到互相制约，操作受控。 3、外协计划保证企业安全的现金流量及规定的存货周转率。关键控制点：1、子公司制造中心生产部提出生产计划，依据生产能力和负荷平衡状况订立外协计划。2、外协计划经过规定的复核和审批才可进入操作程序。3、计划的修改有相应的依据并执行审批程序。4、外协计划交各相关部门备案。注释：1、季末、月末，制造中心生产部依据销售计划提出生产计划，经制造中心主管副总经理审核后，报制造中心总经理批准。2、生产部计划员根据批准的生产计划、生产能力和负荷平衡状况及经批准的年度、季度外协预算，参考经济批量，编制外协计划及调整计划，报生产部经理审核。3、外协计划应包括：外协的项目、数量、技术与质量要求、 可选的加工制造商、交货期等。 4、经审核的外协计划报制造中心主管副总经理审核批准。5、