浅析平衡计分卡在我国中小企业绩效管理中存在的问题及对策-财务管理毕业论文.doc

目录一、平衡计分卡概述2（一）分析平衡计分卡的含义及应用原理2（二）平衡计分卡在我国中小企业绩效评价中的意义4二、我国平衡计分卡在中小企业应用中面临的问题4（一）中小企业自身的局限性4（二）缺乏高层管理人员的支持5（三）照抄照搬，盲目模仿5（四）平衡计分卡应用中忽略因果驱动关系6（五）奖励机制与战略脱节6（六）平衡计分卡本身的不足之处6三、完善平衡计分卡应用的对策7（一）针对中小企业本身相关因素7（二）高层主管的大力支持和全体员工的认可7（三）平衡计分卡要符合企业自身实际情况8（四）明确指标体系的因果关系8（五）平衡计分卡的执行要与奖励制度结合8（六）正确对待平衡计分卡的不足之处8四、致谢词9浅析平衡计分卡在我国中小企业绩效管理中存在的问题及对策 摘要：随着我国经济的不断发展，传统的业绩评价方法越来越难以适应现代中小企业发展的需要。平衡计分卡随之成为我国中小企业的不二选择。本文主要分析了平衡计分卡在我国中小企业中的现状及存在的问题，以及针对这些问题提出了相应的完善对策。希望通过这些相应对策的实施能提高我国中小企业的绩效管理水平,使我国中小企业具有更加美好的发展前景。关键词：平衡计分卡 中小企业 绩效管理 一、平衡计分卡概述（一）分析平衡计分卡的含义及应用原理 1.平衡计分卡的含义 平衡计分卡最早是在20世纪90年代，由戴维·诺顿与罗伯特·卡普兰所提出。不久之后便作为一个有效的的管理方法被引用到公司管理中，即建立一套财务和非财务指标体系，是一套综合、系统及全面的评价体系。企业首先通过SWOT分析来制定自己的战略，分析内部优势和劣势，外部机遇和挑战。这一套平衡计分卡，目的在使公司摆脱以往只关注财务数据的方法，同时又要创造出公司长期发展所需要的综合能力与无形资产如企业文化、工作质量等。这就要通过将公司的高层制定的总体战略目标转化成每个方面系统、具体的评价方法。公司将平衡计分卡作为一种管理工具用来表示和传达公司战略，将个人、部门和组织的目标与战略相结合。平衡计分卡不仅是中小企业愿景和战略的具体体现，也是中小企业内部生产经营过程的、发展阶段、工作效率与质量的具体体现；不仅是单纯的绩效评价系统，也是一个有效的战略管理系统。实行战略管理就要求企业的绩效评价指标科学全面系统，不仅要有反映结果还要有反映过程的指标；不仅要面向过去还要面向未来，不仅要横向反映还要有有纵向的反映。主要包含财务维度，内部经营流程维度，顾客维度以及学习和成长维度这四个部分。2.平衡计分卡应用的原理随着经济全球化、需求差异化、业务流程复杂化等内外部环境的变化，对平衡计分卡的模式要求也越来越高。它是通过四个维度实现中小企业战略的测量，中小企业的愿景，使命和中小企业的战略目标，和绩效评估系统，战略目标和中小企业绩效评价改变具体的评价指标，以实现战略和绩效之间的有机连接。以下将分别阐述：（1）“顾客角度”维度分析。顾客维度是顾名思义是指公司站在顾客的角度去思考问题，了解顾客所需要的，所追求的，所关注的一些企业的相关指标。目前市场经济发展较快，竞争较大，顾客选择琳琅满目，所以，企业要想在风云变化的竞争中立足，就必须顺应顾客的需求，指导企业的经营生产。带来良好的财务状况，增强了公司的实力并提升了公司价值。顾客角度维度的主要指标有：市场份额、顾客满意度、顾客忠诚度、口碑评价等等。（2）“内部流程角度”维度分析。内部流程维度即是企业关注的重点在企业自身内部的经营流程状况。一个企业的发展最主要靠的是企业自身的的发展，只有提高了自身内部的相关流程，例如：在既定条件不变的情况下缩短产品生产周期，节约生产成本，提高生产效率。通过在生产经营过程中改善经营运作流程，使中小企业提高自身的吸引力，提高客户的忠诚度，为中小企业的战略目标实现具有的重要意义。主要的指标有：产品成本，生产周期，产品周转率等指标。（3）“学习与创新角度”维度分析。中小企业要想发展，必须始终坚持学习与创新。学习与创新从中小企业站在企业总体战略目标的角度提出企业应该如何提升顾客满意度、提高产品质量、提升员工素质与专业知识技能、提高内部经营的效率。学习与创新维度的测评指标有：新产品开发投资、企业研发力度、员工培训时间等。（4）“财务角度”维度分析。财务角度即是从传统的评价指标财务数据的提高去关注企业的经营成果，是中小企业的最终成果的显示依据。平衡计分卡的四个维度中，也是最容易量化的指标，是一个中小企业全体员工最关注的一个指标，也是企业最直观的数据反映。因为财务指标直接关系着企业以后的生存和发展。财务角度的指标又为其他三个非财务维度要素提供了量化的衡量标准。财务角度的指标主要有：净利润率、资产报酬率、净现金流量等等。综上可知，平衡计分卡的四个维度是相辅相成、彼此制约、环环相扣的，缺一不可。财务角度目标测评指标 顾客角度目标测评指标内部流程角度目标测评指标中小企业战略学习与成长角度目标测评指标平衡计分卡的四个维度见上图 （二）平衡计分卡在我国中小企业绩效评价中的意义平衡计分卡是一个能适应现代复杂变化的市场的一套评价体系，能解决许多传统评价方法解决不了的问题，包括员工对公司整体战略的理解问题、激励员工的方法与中小企业战略目标不相匹配问题、战略适时灵活调整问题和在营运过程中资源不匹配问题。所谓平衡计分卡，主要体现在结构、时间、空间、绩效评价、因果联系、绩效指标、战略沟通以及战略目标方面的平衡性。平衡计分卡在具有以下三方面的优势：1平衡计分卡的全局性。平衡计分卡是在把握中小企业整体战略的基础上，然后将中小企业本身的实际情况与市场变化、顾客满意度、股东价值相结合，体系中提出了一系列整体、全面、长远战略指标，以实现企业更好更快的综合发展。所以，平衡计分卡是从客观的角度出发，全面、系统的对企业的四个维度进行相关分析，促进企业的持续向前发展。 2平衡计分卡的系统性。平衡计分卡是将本身制定的总体目标分解至下级个部门再至各人员。每一个内部流程指标的完成都涉及到若干部门的合作，这使得每个部门都有机会充分了解其他部门的要求。每个部门人员在完成指标的过程中无疑要从基层到高层反馈，从高层到基层指导，这就要求企业内部各部门之间、各人员之间必须加强沟通与交流、协调与协商，以利于公司总体战略目标的一致的全面的实现。3平衡计分卡的灵活性。平衡计分卡是按每月或每个季度进行考核评价，其间隔时间较短，这就使得在企业的战略目标与市场变化不适应时，企业的管理层和全体员工可以及时了解自身阶段性的考核测评结果，并根据考核结果，发现不足。并且及时、灵活的对平衡计分卡的结构指标进行相应的调整，做出有利于中小企业长远发展的决策。 二 、我国平衡计分卡在中小企业应用中面临的问题（一）中小企业自身的局限性1中小企业规模小、实力弱、管理水平低所谓中小企业是指跟一些大企业相比较，它们的经济实力薄弱，规模小，管理基础薄弱，管理水平不高等因素的中小公司。然而，平衡计分卡盛行于发达国家，实施成功的也大多是大区也或者金融政府机构。很明显这些企业具备相关的条件来实施平衡计分卡。然而我国中小企业它们在没有成长为大公司以前，首先注重的是生存和发展，平衡计分卡应用中水土不服的原因首先是我国中小企业自身不具备一定的条件，比如说：即它们在目前看中的是经济效益的提高，财务数据的增长，它们没有时间精力也没有闲置资金去关施具有很大成本收益时间差的平衡计分卡的实施。再者，它们的管理水平较低，在管理中也难以引进并留住高素质人才，这也影响了平衡计分卡的实施。2中小企业的远景、战略和目标不清晰中小企业的远景战略目标对中小企业自身的发展起着指导性的决定作用。决定了企业的未来的发展前景。可是，我国大多中小企业没有一个明确的长远目标，不知道自己应该在在未来想要成长为一个怎么样的企业。或者说即便有长远性的目标打算，也只是模糊的、大概的，不够明确清晰。一个模糊不清的战略目标根本无法做到清晰明了的去分解为各个部门甚至各个人员，当部门与工作人员没有明确的长远的指导方向时，就会造成工作中各部门之间各自为阵，只是单纯追求本部门的利益，着眼于目前的短期目标、微观利益，忽略了企业的整体利益、长远目标和宏观发展。这些就导致了在平衡计分卡引用的初期就遇到了瓶颈，阻碍了企业的长远发展。3组织架构不协调,中小企业内部权责不清我国中小企业的组织结构主要问题是结构冗余、权责不清。我国中小企业的各部门职能分工大多是传统型的分工设计，存在较多的层级，且有的很混乱复杂，不够简洁清晰明了。部门之间责任出现重叠或者“真空”地带。这就导致逐层分解的各个部门目标，要么多个多个部门去实施同一个目标，而有的目标却没有部门去执行，这就造成了中小企业原本就有限的人力资源还得不到充分的利用。中小企业的组织架构不协调、内部权责不清，不利于支持平衡计分卡成功实施。4中小企业的电子信息技术基础较差平衡计分卡是一项非常具有前瞻性，但是也很复杂的一项管理系统，它的成功实施必须具备一定的电子信息技术的支持。因为平衡计分卡的实施过程中是需要搜集并整理大量的数据，所以企业的管理人员必须应用现代化的信息系去管理。因此，企业信息管理系统的基础设计的完备性是制约平衡计分卡的一个致命弱点。可是相对国外而言，我国传统的中小企业的现代信息化进程较慢、并且信息的精确度和质量较低，对平衡计分卡在我国的顺利实施有着制约作用。 （二）缺乏高层管理人员的支持缺乏支持主要有三个原因：1削弱了高管们自身的利益。中国传统的管理人员普遍注重业绩，而业绩的评价指标即是财务指标，而财务指标也是最容易控制的，可以说是人为的，具有可操纵性。即然而平衡计分卡的评价体系使企业流程、操作、测评都变得更加透明化、公开化，这就使得高管们为了自身的利益，人为操纵财务数据与指标变得不再那么容易，更可以说，平衡计分卡是对高管们的一种潜在威胁。所以他们会排斥或者阻止平衡计分卡的应用与推广，使绩效管理体系变革受到极大的阻碍与瓶颈。2传统管理思维模式影响较深。高管们普遍认为平衡计分卡单纯的只是一种绩效考核工具而不是战略管理工具。所以企业会要求人力资源部去制定实施平衡计分卡，而前面我们已经知道，平衡计分卡需要高层管理制定总体战略然后层层分解，才能达到整体效果保证企业整体利益与长远发展。所以，只是由人力资源部制定的平衡计分卡缺乏战略的整体性，也很难得到企业其他部门的支持，缺少了横向与纵向的联系，效果必然会大大缩水。3缺乏足够重视。平衡计分卡需要高管的主动积极参与与不断地适时的帮助，然而我国中小企业大多高管都只是重形式，走过场。即便参与也是被动的，缺乏主动性、创造性，持续性。参与的的程度全完是蜻蜓点水，全完达不到平衡计分卡本身所需要的参与要求。这种现象无疑会使平衡计分卡的效果大打折扣，不如人意。（三）照抄照搬，盲目模仿每一个企业都有着不同的发展背景、经济实力、发展阶段、战略目标、企业文化与员工素质等。所以不要说是一个中小企业，任何一个企业的发展都必须有符合自身特点的管理模式，不能生搬硬套，盲目模仿其他企业的成功模式。同一套管理模式，在别的企业有可能会应用的非常成功，但是未必对另一个企业也有着同等的效用。很多我国中小企业把别的企业的模式拿来照抄照搬，或稍作修改或全盘模仿，而结果只能是不如人意、事与愿违。因为即使两家中小企业生产同一产品或提供同一服务、处于同一区域内，两家中小企业也肯定会存在差别。所以爱中小企业应用实施平衡计分卡时，必须充分考虑企业本身的特点、文化、发展状况等实际情况，切忌东施效颦。这样只会导致平衡计分卡的水土不服，不仅得不到应有的正面效果，还会出现负面效果。（四）平衡计分卡应用中忽略因果驱动关系综上我们可以知道，平衡计分卡的成功实施要求中小企业必须制定一套明确的战略目标并能层层细分。更重要的是，更要求这些指标彼此之间存在因果关联，相互之间能够影响和制约。因果关系链将它们联系在一起,清晰地表明了战略整体目标和各个分目标，并明确了各个目标的执行情况。很多公司虽然制订了多维度的指标,但是各个指标的设定忽略了因果驱动关系,各个指标之间没有直接的、前后的，相辅相成的驱动关系。而在有的企业中，驱动指标和前置指标之间不是真正的驱动关系,或者说指标之间没有充分的驱动关系，只是一点点的简单关联，这就导致企业的整体的、宏观的战略目标难以实现。（五）奖励机制与战略脱节中小企业的奖励机制与企业的整体战略不协调、不一致是实施平衡计分卡的又一障碍。许多中小企业在设置公司的奖励机制时，只是单纯的奖励，首先没有与本公司的总体战略相一致，没有融入公司本身的管理体制；其次奖励机制没有与员工的需求相结合，公司所奖励不是员工所需要的，也许还会是多余的。员工的积极性受到多方面因素的影响，我国许多中小公司没有有效的浮动性奖惩制度，不能有效调动员工的积极性。导致员工的工作质量与效率低下，并且部门工作目标与公司的总体战略目标不统一，这将导致中小企业的总体战略目标无法顺利得到实现。（六）平衡计分卡本身的不足之处平衡计分卡虽然突破了旧有方法的局限性，实现了很多方面的创新，但平衡计分卡也并非是一种尽善尽美、毫无缺陷的评价体系，其不足之处在于：1有些岗位难以进行量化和考核在平衡计分卡的四类指标维度中，只有财务指标是可以量化考核的，其它3类都是驱动指标，难以量化和考核。比如公司的企划部，他们的工作有较强的自主性与创新性，上级难以观察和量化，如果考核不当，反倒会打击员工的工作积极性。2执行上有较大难度（1）执行时间长。一份平衡计分卡从开始引进前的准备、调研、引进，再到引进后根据实际情况的指标确定、全面应用大约需要5-6个月。在实施之后还针对具体的企业情况持续的去调整结构，以使其规则化、系统化。而加起来总的开发实施时间经常需要一年甚至更长的时间。（2）执行成本较高。平衡计分卡的成功实施需要中小企业全体员工的积极参加，每个人员都需要自己的平衡计分卡。并且在平衡计分卡实施的中期还要持续的进行调整，花费一定的时间与精力，更加加大了中小企业的实施成本。（3）实施过程中效益与成本的时间不一致平衡计分卡的实施不会是立竿见影的效果。前期投入成本较大，并且后期回收的时间滞后较长，是投入与收益之间有较长的时间差。从而导致中小企业出现资金周转困难，财务困境。这就使得不少中小企业急功近利,对平衡计分卡的科学性产生了质疑,导致中小企业止步徘徊，犹豫再三,最终放弃平衡计分卡的实施,结果功亏一篑，浪费资源。三、完善平衡计分卡应用的对策（一）针对中小企业本身相关因素1. 增强自身实力，提高管理水平和员工素质在中小企业实施平衡计分卡时候，碍于自身发展不足首先应增强自身经济实力、扩大规模，是中小企业具备一定的人力、物力、财力基础。只有提高自身的素质和技术水平，企业才能持续、稳定的向前发展。要做到实力强、规模大、人数多、的企业，才有能力与精力去注重提高绩效管理。同时，员工是一线的工作人员，他们的工作质量直接决定着企业各个目标能否顺利实现，所以企业还要注重员工的素质、技能培训。全面提高自身实力，为引进平衡计分卡做出更充分的准备。 2明确战略目标并将其细分中小企业的战略性目标对整个中小企业的发展方向具有指导性意义。企业实施平衡计分卡之前必须先明白自己的经营目标（短期目标与长期目标）是什么，在实现的过程中自身应该做些什么。并且在总体战略目标的指导下，将这个长远战略目标层层细分至各个部门、人员，保持企业整体目标内部从上而下的目标一致性，使中小企业的有限的资源力量紧紧的捆在一起，最终形成一股庞大的力量，从而完成企业的总体战略目标。3不断完善公司组织结构与基础架构平衡计分卡的实施要求企业具备一套架构完备且责任明晰的组织结构体系。而我国中小企业大部分公司治理结构中存在着权责不明确,组织不协调等问题,这些问题即导致了企业在实施平衡计分卡的时候，总体目标的分解至各部门的目标，各部门权责不明，简单说来，就是不知道自己应该具体怎么做。因此,中小企业应在建立完善的现代中小企业制度的基础上,应该完善公司组织结构,理顺各层级和各部门的关系,为平衡计分卡的实施创造一个优越的内部环境。4建立健全企业信息管理系统平衡计分卡方法是一套现代的以信息管理系统支持的评价体系，它的成功实施离不开信息系统的支持。现代市场是一个信息化的市场，因此,企业在实施平衡计分卡过程中首先应提高信息化水平，根据自身特点需要开发设计或者是引进购买合适的信息系统,不断地持续的改进完善它,从而使之与企业的战略目标相互配合，推进企业更好的发展。（二）高层主管的大力支持和全体员工的认可 中小企业的高层管理人员决定着企业发展方向，而企业的基层员工则是企业一线的工作人员。所以，一份成功的平衡计分卡不仅需要高层管理人员的支持还需要全体员工的参与。平衡计分卡必须建立在企业的总体目标之下，所以，它的制定必须由高层亲自来制定，不应由中级管理层来制订，才能反映出高级主管层的战略思想。并且高层领导应具有很强的个人凝聚力和号召力，才能带动组织全员参与。同时，基层员工是企业最直接的一线工作者，他们的工作质量直接影响着企业的工作效率，所以，企业想要成功实施平衡计分卡还必须获得全体员工的一致认可。在导入过程中，让所有成员进行沟通与协调，使员工能够充分参与企业战略的制定与实施，体现员工的价值，从而获取企业全体员工对平衡计分卡的支持。因此，顺利实施平衡计分卡，就必须获取高层主管的大力支持和全体员工的一致认可。（三）平衡计分卡要符合企业自身实际情况平衡计分卡盛行于国外的大企业，并且应用的很成功，那是因为国外的大企业具备相应的条件（如较高的管理水平和较好经济实力）去保证平衡计分卡的顺利实施。而我国中小企业的发展目前还处于初期阶段，缺乏相应的实施准备条件。所以，我国中小企业目前的首要任务是提高公司自身的管理水平并改善管理基础设施，完善管理体系，使公司具备能成功实施平衡计分卡的条件之后，再引用平衡计分卡到本土企业。并且每一个企业的自身实际具体情况是不一样的，比如说企业文化、发展阶段、企业背景、员工素质，内部经营流程等等。一个符合公司自身发展的基础管理体系，才能更好定位公司的核心发展领域，也才能更好的服务公司，也才能制定出精确的有自身特色道路的绩效指标。符合自身企业实际情况的平衡计分卡才能收到预期的效果，切忌生搬硬套，盲目模仿。（四）明确指标体系的因果关系平衡计分卡建立一个重要基础就是能有一套全面、系统的评价指标，包括财务指标里的资金周转率、净利润率，也包括顾客角度方面的市场份额、顾客忠诚度，还有内部流程角度的产品成本与生产周期等等，并且这些指标相互之间必须具有相互因果、驱动关系。比如产品成本与净利润之间就有着直接的因果关系，当其他条件既定不变，而成本增加时，企业的净利润就会下降。再比如产品质量与市场份额和顾客忠诚度之间，当企业的产品质量较高时，顾客就会认可这种产品长期购买，这就形成了顾客对这种产品的忠诚，这样一来，提高了顾客忠诚度，市场份额也会随之增加。同时，错误的因果关系会阻碍平衡计分卡体系的全局发展，要成功实施平衡计分卡，必须正确的分析各个指标之间的相互因果关系，促进企业平衡计分卡成功实施。（五）平衡计分卡的执行要与奖励制度结合为充分发挥平衡计分卡的实施效果,就必须保持员工、部门、企业的目标一致性。而企业是由各个部门组成的，部门是由各个员工组成的，所以要充分调动员工的工作积极性，提高员工的工作效率，让员工充分的认识自己的平衡计分卡的个人目标。并把自己的工作重点放在平衡计分卡的目标指标上，从而提高平衡计分卡的实施效果。这就要求平衡计分卡的设置实施过程中必须与奖励制度挂钩。一套符合企业的奖励机制能充分调动员工的积极性，制定与奖励机制相结合的平衡计分卡才能更好的更顺利保证各个目标指标的实现。（六）正确对待平衡计分卡的不足之处1正确对待考核指标的量化问题平衡计分卡之所以在应用中实施的很成功，是因为本身非常全面、系统，当然也很复杂。比如指标难以量化，所以在制定过程中一定要准备充分，考虑相关因素的影响，同时也可以适当借鉴奇特企业的成功案例去定制实施。2正确对待实施过程中成本收益时间差的问题成本与收益时间差的问题在衡计分卡的实施过程中非常的突出。平衡计分卡的实施前期投入的成本较大，而回收较少，更有可能财务数据上呈现出来的是负指标。但是我们必须用长远的眼光看待问题，在可以预见的未来，平衡计分卡的付出成本是可以回收的，并且回收的效果远远大于付出的成本，是不可估量的。在回收的时候，呈现出来的不仅仅是财务数据的增长，还有顾客角度、内部流程角度、学习与创新角度等各方面指标的增长。所以，中小企业在实施平衡计分卡的时候不能片面的、短期的看待问题，更不能半途而废。应该持续、稳定的向前推进，正确的对待实施成本和获得收益之间的时间差问题。总之，我国现代中小企业在持续发展，但是我国毕竟还是发展中国家，市场经济制度还不够完善，并且实施现代企业制度时间并不长。所以仍然有很多的不足之处，还存在这样那样的问题，这就要求在我过中小企业在引用平衡计分卡的时候，必须充分考虑各方面因素，准备充分，不能盲目引进，或者在引进之后正确对待带来的各方面问题并持续改进。参考文献：1. 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