企业集团的财务控制毕业论文.doc

当前随着社会经济的不断发展，资本经营和资本扩张不断深化，企业集团成为现代企业运行机制中的重要组织形式之一。但同时应当看到，在新的改革开放和发展形式下，在经济全球化过程中，我国企业集团发展面临着一系列挑战，存在很多问题。有许多企业集团内部管理失控，各自为政，严重制约了企业集团的发展，而在内部控制中，企业的财务控制显的尤为突出，企业集团只有成功的对其子公司实施财务控制才能真正意义上对其子公司进行控制，从而才能真正发挥企业集团的优势。因此财务控制对于企业集团来说有着非常大的意义，财务控制问题也是关乎企业集团持续经营和健康发展的重要问题。1企业集团财务控制的概述 企业集团的财务控制，是在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的，为保证财务管理目标的实现而进行的管理活动和手段。企业集团的财务控制是集团管理控制的基础。企业集团的财务控制包括两个方面：出资所有者的财务控制与企业经营者的财务控制。从出资者角度看，现代企业的本质特征是出资人的所有权和企业法人财产权的分离。出资者将其资本投入到企业以后，其资本就与债权资本结合在一起构成了企业的资本，形成企业的法人财产，出资者这时失去了对法人财产的直接控制权。出资者为了实现其资本保值增值的目标，就只能通过控制其资本的方式操纵法人财产，以实现出资者资本价值的最大化。而控制资本既是产权控制的重要内容，也是财务控制的前提与基础。就企业内部管理角度看，其财务控制的对象就是其运营的法人资产。出资人的目的及资本的本质决定了法人财产的运作目标是价值增值，虽然在法人财产的运作过程中表现为实物形态的资产的流动，但其价值的流转过程才是资本的本质反映。因此，法人财产控制的基础是财务控制。就我们讨论的企业集团来说，它不仅有与一般企业相同的委托代理问题，而且，由于企业集团是一个多层次的、产权网络化的法人联合体，在本质上是一组多重的契约关系，其委托代理双方的信息更加不对称，两权分离的层次多、跨度大，因此管理者违背所有者的目标，而追求个人目标效用最大化的倾向问题就更为突出，使所有者的资本面临的风险进一步加大。所有者为了降低、减少这种风险或损失，实现其资本增值的目标，就要通过资本控制来控制代理成本。因此，企业集团产权控制资本控制尤为必要。1.1企业集团的财务控制目标财务控制的真正目的究竟何在？这是企业集团在实施财务控制过程中必须首先确定的基本定位。财务控制的最基本也是最主要的目的是为了获取利益，以满足经营者业绩的需要，满足投资者的回报的需要。因此我们认为企业集团财务控制的根本目的是为了实现企业集团整体利益的最大化。集团企业价值最大化是指通过企业集团财务的合理经营，选择最优的财务政策，在保证企业集团长期稳定发展的基础上，促使企业集团总价值最大化。1.2企业集团财务控制的影响因素 影响企业集团财务控制的因素很多，总的说来可分为外部因素与内部因素，外部因素包括经济政策、市场环境、文化传统等，内部因素包括权力设置、组织结构、人员素质、企业文化、地理分布等，但最直接的因素是集团对集权与分权的的选择及集团的组织结构。集权就是把经营权限特别是决策权集中在集团最高领导层，下属企业只有日常业务决策权限和具体的执行权，集团领导层控制严格，下属企业基本上按集团的决定从事生产经营活动。分权就是把经营管理权限和决策权分配给下属单位，集团最高层只集中少数关系集团全局利益和发展的重大问题决策权，集团领导层对下属控制较松，下属有较充分的权利。集权与分权关系的处理要结合企业集团组织结构来进行具体分析。集权与分权政策的实施在很大程度上是通过企业集团的组织结构来进行的，企业集团的组织结构包括两个方面，一是集团成员组成的层次结构，二是集团成员内部的机构设置。就我们讨论的企业集团财务控制问题来说，集团的层次结构是重要的影响因素，而其内部机构设置可以作为财务控制的方法来探讨。2企业集团财务控制存在的问题2.1预算制度行同虚设 我国目前企业集团的预算控制相对薄弱，预算往往流于形式。一些企业集团即使制定了预算，但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据，有章不循，随意更改，使预算成为摆设。我国还有相当多的企业尚未建立健全预算管理体制，更是有些企业未设置专门的预算管理机构。2.2资金管理散乱，使用效率低下 企业集团资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用现实的矛盾已成为现阶段企业财务资金管理中最突出的问题。有的企业分支机构或子公司多头开户，资金失控，沉淀严重。很多企业集团试图对资金集中管理，但因没有信息技术和先进管理模式的支持，无法解决如何减少成员企业资金严重沉淀与闲置的问题、如何将集中资金用于优势领域等问题。2.3财务控制和监督形同虚设 目前许多集团公司所委派的会计主管在人事关系、工资报酬、职称评定都由所在单位决定，所以这些会计主管在日常会计工作和财务监督控制中往往无法保持原则性、独立性。对财务收支审查已经失效，甚至与所在单位融为一体，共同实施财务欺诈行为，共同应付对集团公司的监督检查。2.4会计造假严重 近年来，由于会计工作核算不实而造成的信息失真现象在一些企业比较普遍。而这种情况在管理比较松散的企业集团中则更是严重。其主要原因不外乎利益驱动，子、分公司的经理为了应付母公司的考核以骗取奖励，或隐藏自身实力，维护小团体利益等原因而人为调整利润。2.5控制、监督、考核不力 有效的财务监控应形成一种健全的运行机制，由于企业集团涉及多种利益关系人，规模巨大，管理层次多，管理活动复杂，所以，企业集团的财务控制尤其需要完善的控制机制和政策。我国大多数企业集团本身没有建立起贯通母子公司的财务监控机制，财务监控缺乏全过程，监管不到位，监督力度不足。另外，企业集团不能从整体发展的战略高度统一安排投融资活动，下属企业各自为政，追求局部最优而损害集团的整体利益，出现了投资效益下降、举债规模失控等现象，弱化了集团整体优势和综合功能的发挥。事前控制乏力，事后审计监督走过场，缺乏可行的考核办法。内部审计制度不健全，社会审计受利益驱动走过场。很多时候只能按领导的意图处理，造成财务管理跟着领导意志走，造成了财务管理的失控、无序和混乱。3加强企业集团财务控制的对策3.1完善公司治理结构 加强企业集团财务控制需要有强硬的方法手段来保障制度的运行实施，为了适应这种方法手段，需要建立完善的公司治理结构。企业集团需要实行财务上的控制，必须要有机构组织的保证，为此需要首先建立专业化和社会化的董事会制度，在董事会下分设各类专门委员会，各类委员会可以吸取各子公司的负责人担任委员，董事会可以将一部分子公司的重大财务决策交给各类委员会，由该委员会负责。这样，在保证企业权威的同时，集团与子公司之间，信息也实行了有效的沟通，同时，通过子公司的信息反馈，可使总部根据反馈信息作出的决策更加合理。由于子公司的负责人参与了决策过程，交接决策的意义，可有效保证企业集团的决策在子公司能够得到贯彻落实，实现企业集团财务控制目标。 为了发挥企业集团的整体组合优势，统一各成员企业的经营行为，母公司应该对子公司实施有效的财务监控。实施财务监控的主体有：财务经理、母公司财务部、审计部。财务经理对子公司经营和财务活动实施全过程的监控。母公司财务部通过定期和不定期的财务检查，来实现对下属单位财务行为的监控。母公司审计部通过内部审计可以达到财务监控的目的。3.2实行全面预算控制 随着企业集团规模的增大和经营业务的多角化，企业集团进行全面预算的要求越来越强烈。预算控制是财务控制中的一种有效方法，它是关于企业发展的整体性规划，一般要事先确定目标，然后收集、归纳、总结能够反映实际运行情况的信息，并将此二者进行比较，再根据差异分析来决定控制的方向和强度。预算是财务控制中目标管理的有效手段。财务控制的目标就是保证财务管理活动的有效性、效率性、规范性，实现财务管理的目标，而预算的主要功能之一就是控制，而且是财务指标方面的控制，因此，预算是目标管理的有效工具。预算制定要以财务管理的目标为前提，根据企业的发展计划规划生产经营活动，并通过计划的形式，具体系统地反映出企业为达到经营目标所拥有的经济资源的配置情况。预算的编制就是将企业的经济目标分解，落实到每一个责任单位，作为责任方经营管理以及考核评价的依据；预算的实施就是将每一指标落实到实际经营活动中；预算的控制就是对预算所反映的财务控制目标进行动态的监督反映、修正、改进，使实际与预算相一致。企业集团尤其需要加强预算控制。一方面，企业集团需要预算来进行控制。企业集团一般是多层次的组织结构，随着管理幅度的增加及管理活动的复杂化，使得管理者很难进行直接的管理控制，这就需要一种有效的管理方法来保证集团经营目标的落实；同时，由于构成集团的成员单位之间的目标存在一定的差异，使得各方之间的利益会发生冲突，因此也需要一个权威有效的方式来明确各方的责任与利益，规范其经营管理的行为，进而使得各成员企业的目标与集团的目标保持一致。另一方面，预算更适合于企业集团。1. 预算的编制是采用从下到上和从上到下二者结合的预算模式。在二者结合的预算模式下，企业集团董事会（预算委员会）提出预算目标，并下达给成员企业和有关职能部门。成员企业根据有关责任预算目标，编制本企业的预算草案，并上报集团预算委员会。企业集团预算委员会汇总成员企业的预算，进行必要的协调和平衡，编制企业集团的预算，报告集团董事会讨论过后，下达给集团各部门和成员企业执行。2. 预算的整体性及全面性，使得成员企业在实施的过程中需要相互配合和协调，提高管理效率，减少磨擦，增强凝聚力，易于形成合力，从而增强或提高整个企业集团的竞争优势。同时也可以使得企业集团内的资源配置达到最优，如避免重复建设投资等。3. 从目标上看，预算以企业的发展规划为依据，保证企业目标计划的实现。预算可以给每个成员企业以明确的经营管理目标，明确各方的责权关系，便于各成员企业进行自我控制、评价、调整。 实施预算管理必须与有效的考核和激励政策相结合。全面预算并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略和经营绩效之间联系的工具，是整个绩效管理的基础和依据。在我国，考核和奖惩措施落实不到位已经成了影响企业预算目标无法较好实现的重要原因。没有考核，预算工作无法执行，预算管理无从实施。3.3加强企业集团资金管理 各单位财务管理最重要的就是资金管理，资金犹如企业的血液，如果企业集团资金运行不畅，将严重影响企业的运营，因此，各集团公司必须设立专门的资金管理中心，统一调度集团的资金，提高集团公司资金使用效益。资金结算中心是模拟采用银行金融管理模式来管理企业资金的一个职能机构，它参照采用银行的结算、信贷、监督等职能，为集团所属企业办理资金融通、结算、存贷等服务，以降低资金使用成本，提高资金使用效率。资金结算中心的职能主要有两个：一是集中和调配集团下属企业分散或闲置资金，最大限度地发挥集团资金的整体效益。集团内部各自成员企业的资金收付活动都通过资金结算中心来办理，结算中心对各部门进出资金的合法性、安全性和效益性进行审查，确保资金使用合理，从而使集团内各企业的资金运做完全在集团的监控之下，同时内部各企业的银行存款集中于结算中心，避免相互拖欠，有利于资金的及时回笼，减少资金的在途时间，提高资金的运作效率，结算中心还可以利用其自身优势，协助总公司及时收取各集团企业应交的各项费用，各企业的闲置资金和分散资金集中在结算中心，可以充分发挥资金的规模效应，有效运用整体资金，实现企业集团资金的全面控制，减少风险。二是对资金使用全过程进行监控，确保资金使用安全。为确保资金结算中心正常运作，集团公司可以在开户、结算、资金筹措、贷款回笼和资金预算等方面做出详尽的规定，并且赋予计算中心参与集团预算等各项职责。通过资金结算中心这种方式，实现集团内部资金的合理调配，提高资金使用效率，降低资金成本，形成一种对资金运作的有效监控机制。3.4实行财务总监委派制 财务总监委派制是世界各大跨国公司进行财务管理的基本方式之一，因其具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点，它的实施可以帮助集团进行有效的财务控制。 集团公司首先必须有财务管理水平精、组织领导能力强的公司领导作为财务负责人；各子公司必须有相应的财务负责人能认真贯彻集团公司的各项财务会计制度，真正对集团公司负责。由此便产生了由集团公司直接委派财务负责人的要求，即集团公司对子公司实行财务总监委派制。集团公司对子公司实行财务总监委派制，子公司财务总监直接由集团公司财务总监领导，作为集团公司的派出人员到子公司开展工作，其工资、奖金、待遇也相应由集团公司决定、支付。从而割断了其与子公司的经济利益联系。被委派的财务总监负责子公司的日常财务工作，参与子公司的重要决策，这样可以缩短集团公司之间的财务信息沟通时间，强化集团公司对子公司的财务控制。同时，子公司的财务报告必须通过财务总监审核，由财务总监定期向集团公司汇报子公司的生产经营和财务运作状况，这样，集团公司通过财务总监来控制监督子公司的生产经营和财务运行活动，使其总体经营目标在子公司得到贯彻和实现，而且通过财务财务总监还能监督子公司财务会计信息的真实性和客观性，维护企业集团的整体利益。3.5加强责任人员管理 加强责任人员管理，实行定期轮岗制度的具体做法：加强对子、分公司法定代表人的内部控制监督，建立企业重大决策集团审批等制度，以杜绝个别负责人独断专行，胡作非为；加强对职能部门的控制监督，建立部门之间相互牵制的制度，以杜绝部门权限过大或集团徇私舞弊；加强对关键岗位管理人员的控制监督，建立关键岗位轮岗和定期稽查制度。 在实行财务管理控制和加强财务监控的同时，必须运用合理的激励方式，激发下属单位和领导人的内在动力，调动他们经营和管理的积极性，促使他们理解和配合集团在财务方面的监控，努力实现整个集团总体财务目标。3.6强化内部审计监督制度这是整个财务控制体系中极为重要的一环，为确保集团公司整体目标的顺利实现，集团公司应建立内部审计制度，设立审计部，从而一方面使内部审计工作制度化、规范化、经常化。另一方面有利于开展定期和不定期审计工作，如财务收支审计、经济责任审计、财务决算审计等，以保证集团公司及时获取准确的财务信息，提高经营决策的科学性。在现代企业制度中，内部审计的方法、内容、作用与过去相比，已经有了很大的变化，传统的内部审计注重财务收支审计及财经法纪审计，而现代企业制度下，内部审计更侧重于绩效审计，审计的范围被扩大延伸了。传统的审计是事后监督，而现在的审计已经前移监督关口，变过去的事后监督为事前、事中监督。 4结论企业集团财务控制问题既是一个理论问题，也是一个操作性很强的实践题。由于知识机构所限，本文仅从企业集团财务控制的概念入手，对企业集团财务控制模式的选择及企业集团财务控制的实施进行了探讨。我国企业集团面临的是国际性跨国集团的强有力的竞争，中国经济无论从产业升级角度还是从企业参与国际竞争看，都需要尽快培植起一批具有科学的组织结构，规范的财务制度的大公司和大集团。在实践中，企业集团只有结合自己的实际情况对财务控制体系作出适应性调整，并在发展中不断改进，才能真正充分发挥其应有的效应，从而使企业集团沿着健康的轨道发展，与国际经济接轨。【参考文献】1王月欣 企业集团财务控制研究，经济科学出版社， 2010年7月。2胡逢才 企业集团财务控制，暨南大学出版社，2010年12月。3张延波 企业集团财务战略与财务政策，经济滚里出版社，2012年4月。 4朱新红 “论企业集团财务控制的三种类型”，载安徽大学学报，2009年第3期。5（美）玛格丽特.M.布莱尔 所有权与控制面向21世纪的公司治理探索。6李有荣 中国企业现代企业集团，中国商业出版社，2004年第1版。 7朱元午 企业集团财务理论探讨，东北财经大学出版社，2009年第1版。8罗伯特.S.卡普兰 吕长江译 高级管理会计，东北财经大学出版社，2009年第1版。9汤谷良 “财务控制新论”，会计研究，2010 年第3期。10孟建柱 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