河南许继集团技术工程师薪酬设计方案人力资源管理专业毕业论文.docx

兰州工业学院 毕业设计（论文）题目 河南许继集团技术工程师薪酬设计方案系 别 管理学院 专 业 人力资源管理 班 级 人力资源管理12班 姓 名 学 号 指导教师（职称） 日 期 2014.11.14 摘要知识经济条件下，健全的薪酬激励体制是高新技术企业吸引和激励科技创新人才的有力工具，有针对性的制定一套科学完整的薪酬激励管理体制，已成为我国高新技术企业提升核心竞争力的关键因素。薪酬管理在企业发展过程中有着非常重要的意义。薪酬管理是现代人力资源管理的核心,科学的薪酬体系能有效地激励员工的积极性和创造力,使其发挥出最大的潜能。随着技术变革的不断加速，技术在产业竞争中发挥着越来越重要的影响力，技术创新在科技企业获取竞争优势种的作用更为突出。而企业员工是创新的唯一载体，所以企业的竞争核心就是人才的竞争。能不能吸引并留住人才，以及最大限度地激发他们良好的工作绩效，是一个关系到企业能否在残酷的竞争中生存和发展的根本问题，而解决这个根本问题的主要手段就是：建立一个有效的薪酬体系。 本文采用理论与实际相结合的方法，结合现代薪酬管理理论，从许继集团技术工程人员的薪酬问题为问题重点，结合许继集团的基本情况及现行薪酬管理制度，对许继集团的薪酬制度进行了全面的可行的分析 ，并以许继集团技术工程师这一职位作为载体，结合企业自身实际情况，设计了一套系统的完善的薪酬方案。关键词：激励体制 技术工程师 薪酬体系abstractUnder the condition of knowledge economy, improving the incentive system is a high-tech companies to attract and motivate innovative talents of science and technology a powerful tool, targeted to develop a scientific and complete compensation management system to enhance the core competitiveness of high-tech enterprises in China has become a key factor. Compensation management in enterprises has a very important role in the development process. Compensation management is the core of modern human resources management, remuneration of the scientific system can effectively motivate people's enthusiasm and creativity to make it reach maximum potential. With the acceleration of technological change, technology plays an increasingly important influence in the competition, technology innovation in science and technology to achieve competitive advantages of a more prominent role. While the employee was the only carrier of innovation, so the enterprise core competition is the competition of talents. Can attract and retain talent, and maximize their good work performance, is a matter of whether the brutal competition in the fundamental questions of existence and development, and the primary means of resolving this fundamental problem is: to establish an effective compensation system. Paper used theory and actual phase combines of method, combines modern pay management theory, from Xu following group technology engineering personnel of pay problem for problem focus, combines Xu following group of basic situation and the existing pay management system, on Xu following group of pay system for has full of feasible of analysis, and to Xu following group technology engineers this a posts as carrier, combines enterprise itself reality, design has set system of perfect of pay programme. Key words: incentive systems engineer salary systemII目录摘要IabstractII1.河南省许继集团企业概况11. 1河南许继集团简介11.2 企业组织结构图21.3 许继集团人员状况分析21.3.1 许继集团人力资源现状21.3.2 许继集团技术工程师具体情况32.许继集团技术工程师薪酬现状分析52.1 许继集团工资总额审批流程52. 2 薪酬设计采用的方法62.3 薪酬制度的合理性63.许继集团技术工程师薪酬问题产生的原因分析83.1 薪酬体系中存在的问题83.1.1薪酬设计缺乏战略思考83.1.2薪酬体系不合理83.1.3薪酬制度不科学83.1.4绩效评估方面的问题93.2许继集团薪酬问题产生的原因分析103.2.1 薪酬管理理念滞后103.2.2 公司整体的薪酬水平较低103.2.3 许继集团薪酬考核方法单一114.许继集团技术工程师薪酬方案的设计124.1导入动态的战略导向原则124.2建立“以人为本”薪酬体系124.3建立科学的薪酬制度134.4完善绩效评估体系134.5 薪酬方案设计144.5.1 工资构成说明：144.5.2 许继集团技术工程师薪酬构成图174.5.3 薪酬中各元素所占比重184.6 技术工程师薪酬体系评价184.6.1重视了员工个体的成长184.6.2提供具有竞争力的基本薪酬194.6.3提供满足员工高层次需求的福利194.7技术工程师薪酬体系配套措施204.7.1完善薪酬与管理体系机构204.7.2建立有效的技术工程师绩效考核制度204.7.3丰富技术工程师的激励手段214.7.4完善技术工程师的职业生涯管理224.7.5改善企业的企业文化225.总结24致谢25参考文献261.河南省许继集团企业概况1. 1河南许继集团简介许继集团有限公司是国家电网公司直属产业单位，是中国电力装备行业的大型骨干和龙头企业，产品覆盖发电、输电、配电、用电等电力系统各个环节，横跨一二次、高中压、交直流装备领域，是国内综合配套能力最强、最具竞争力的电力装备制造商及系统解决方案提供商，核心主导业务是智能变配电、智能用电、电动汽车充换电及驱动控制、直流输电及电力电子、新能源并网及发电、工业及军工智能供用电、轨道交通智能牵引供用电等电力装备的制造和系统解决方案的提供。 许继集团是我国电力装备行业的大型骨干和龙头企业，产品覆盖发电、输电、配用电等电力系统各环节，横跨一次及二次装备、交流及直流装备领域，是国内综合配套能力最强、最具竞争力的电力装备制造商及系统解决方案提供商。公司前身是1946年“四野”生产军用步话机的兵工厂，“一五”期间为苏联援建的156个重点项目之一，1970年从黑龙江阿城搬迁至河南许昌，至今已有60多年的发展历史。目前，集团公司拥有1家上市公司、两家行业归口研究所、两家国家级产品检测中心、两家金融机构、8家中外合资公司。2008年实现销售收入81.02亿元(含税)、利润6.11亿元，分别比上年增长了11.1%和21.8%，创历史最好水平。多年以来，许继集团在国家科技兴国、自主创新政策指引下，始终高举民族工业的大旗，积极响应并严格按照国家重大装备国产化的部署，连续承担并完成了一系列国家重大科研项目的研制和国家重大工程设备的制造，填补了诸多国内空白。研制的重大装备产品在国家重点工程中得到广泛应用，先后为“西电东送”、“西气东输”、“南水北调”工程及核电建设、铁路建设等国家大型工程项目提供成套设备，为加快我国重大装备国产化进程、推动国家能源战略实施、缓解我国能源生产与消费分布不均衡局面、促进全国能源资源的优化配置、提升电力工业的整体运行水平做出了重要贡献。1.2 企业组织结构图图1.1 许继集团企业组织结构图许继集团共下设九个部门，其中人力资源部直接对董事会和总裁负责，以便更好的对企业内部人力资源运作状况进行了解和调节，但也同时造成了人力资源部门与其他部门存在接触过少不了解实际情况的状况出现，技术工程师作为一个研发部门的直属工种，隶属于生产技术中心，与营销中心共同构成了许继集团对内对外的下属部门。1.3 许继集团人员状况分析1.3.1 许继集团人力资源现状企业人员学历构成：许继集团现有员工4813人，各类专业技术人员3032名，占员工总数的63%，本科以上学历员工为1781人，占37%，其中本科生1485名，硕士228名、博士29名、博士后15名、国家级突出贡献专家24名。表1.1 企业员工学历构成表本科以下学历本科学历本科以上学历人数3032人1485人296人占总人数比重63%30%7% 企业人员职能构成：中高层领导45人，占总人数的1%，部门领导103人，占总人数的2%，技术研发人员407人，占总人数的8%，其他职能人员4258人，占总人数的89%。表1.2 公司人员职能构成表中高层管理人员部门领导研发人员其他职能人员人数45人103人407人4258人占总人数比重1%2%8%89%1.3.2 许继集团技术工程师具体情况 （1） 技术工程师的作用及地位技术工程师主要是在软件或硬件方向从事售前或售后技术维护、应用培训、升级管理、解决投诉，提升客户满意度，扩大用户群体对自有品牌的良好口碑。许继集团技术工程师多集中在集团内部的研发及设备维护部门，技术工程师负责研发改进产品以及维护企业设备正常运行，改进生产技术方法，是保证企业正常运行及品牌建设的基础，在企业的地位中起着举足轻重的作用，是企业发展的领头羊。同时还起着对技术人员进行培训已达到熟悉设备尽快上岗的作用。 但在许继集团内部，技术工程师的待遇并不像并不像上述所说那样值得引起重视，一方面是技术工程师年龄偏向于低龄化，原有的老一辈技术工程师面临退休，企业技术工程师知识面临断层局势的出现，新进企业的本科类技术工程师在实践上有不足之处，因此在地位上有些尴尬。另一方面，技术工程师在诸多方面与普通员工缺乏沟通交流，在设备技术问题上没有认真的与第一线员工进行沟通，因此在人际交往方面技术工程师并不尽人意。 （2） 技术工程师的需求具有实现自我价值的渴望，专业知识实现与发展的需求。这一需求主要是指技术工程师对专业知识学习与发挥的需要以及能力发展与现实的需要。技术工程师通常希望通过实现技术理想、得到同行肯定、拥有良好声誉。他们把做好工作，取得成就看成人生最大的乐趣，他们能全身心地投入工作，从工作的完成得到最大的满足。 知识技能持续提升的需求。由于产品更新换代水平越来越快，技术工程师也在不断地接触新技术、新材料，技术工程师为了保证其技术上的领先水平，必须不断学习，不断进行知识更新。因此，技术工程师在工作中非常重视是否向其提供学习的环境和机会。具有强烈的个性及对权势的蔑视。技术工程师大多是知识分子，专注于自己的专业技术，拥有强烈的个性，桀骜不驯，尤其是对强权的蔑视，喜欢人性化得管理。2.许继集团技术工程师薪酬现状分析2.1 许继集团工资总额审批流程 许继集团工资总额审批流程如下：图2.1 许继集团工资总额审批流程 许继集团2012年技术工程师平均收入3.75万元，远远低于同期全国工程师工资水平（4.62万元），同时也较之一线工人平均工资（3.32万元）相差不远，而且，许继集团职工的工资增长缓慢。2004-2012年，城镇制造业职工平均工资年均增长率为12.3，低于全部行业总平均工资15.6的年均增长率。低于全国平均13.1的年均增长率。2. 2 薪酬设计采用的方法许继集团采用KPI绩效考核的方式，对员工的工作程度以及工作进度进行评估，并以此为依据对员工的薪酬进行管理设计。企业发展部在各单位上年EVA绩效考核结果、工资水平及经营业绩发展趋势预测的基础上，制定各单位的年度工资总额计划，并与各单位签订KPI考核责任书。人力资源部根据考核责任书的核定结果，对各单位的工资总额使用情况进行逐月控制和管理。为保证工资总额年度结算正常进行，各单位每月最多只能提取当月应得工资总额的80%，节余部分年终结算。当单位因为公司业务扩展需要大规模增加职工人数、现有工资总额限额难以满足实际需要时，单位可以提出增加工资总额提取比例的申请，人力资源部在一个月内核实有关情况，并将核实后的情况提请集团主管副总审核，符合追加条件的单位可以增加一定的提取比例。2.3 薪酬制度的合理性 许继集团各部门之间薪酬不平衡，且各部门之间薪酬考核制度存在显著差别。据相关统计，许继集团不同部门薪酬管理制度主要有以下几种：表2.1 许继集团部门薪酬管理制度薪酬模式基本薪酬结构适用对象职位工资制基本工资加绩效工资技术人员和管理人员提成工资制有队中具体办法营销人员，销售部计件工资制计件单价*加工数量生产车间操作人员年薪制基本工资+绩效工资+效益工资高级管理人员许继集团技术工程师在岗位上属于技术人员，薪酬计算为职位工资制即基本工资加绩效工资。不同单位部门间的工资制度不同，也就造成了待遇不平均现象的发生。目前许继集团尚未为技术工程师设立针对于这一职位的特定的薪酬制度，而是将管理人员与技术人员设定同样的薪酬模式。对于技术工程师来说并不能满足其自身的价值实现需求，薪酬制度的不合理，也没有带来薪酬制度的激励效果，导致技术工程师在工作中并没有将自己的工作能力发挥到最好，因此新进企业技术工程师在出现老一辈工程师退休断层和没有工作积极性的双重影响下，对于工作也变得越发不重视，更有甚者觉得自己的价值没有被发挥出来而选择离开了企业，许继集团对于技术工程师这一职位的薪酬制度，尚显不科学及不成熟的一面。3.许继集团技术工程师薪酬问题产生的原因分析3.1 薪酬体系中存在的问题3.1.1薪酬设计缺乏战略思考企业在进行薪酬设计的过程中，较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。薪酬界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。该原则具有"天然"的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理。许继集团对自己的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。3.1.2薪酬体系不合理薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。根据调查总结，目前许继集团的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。固定薪酬主要根据岗位确定，根据该岗位所需的技能、知识、操作难度等因素决定；可变薪酬则根据员工个人绩效、企业效益、同行价格等诸多因素来确定，一般以奖金、津贴等形式表现。在这两者之间，固定薪酬占整个薪酬的很大比重，有的甚至占到80以上，容易使员工产生惯性和惰性，可变薪酬的比重过小，无法激发员工的积极性和创造性如何调整薪酬的合理比例，既能给员工一种相对稳定、安全的感觉，又能激发员工的潜能和工作积极性是薪酬管理中的另一个问题。3.1.3薪酬制度不科学薪酬制度主要是指薪酬制定的依据、制定各类人员的薪酬水平的方法；而薪酬体系则指具体的个体薪酬水平确定后，如何确定其构成；两者同其他薪酬要素共同构成一个有机的薪酬系统。企业制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作，许继集团没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。企业在设计薪酬方案时往往不够重视员工的非经济性报酬，非经济性的报酬包括参与决策、学习与进步的机会、挑战性工作、就业的保障性、员工个人价值的实现等。经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。有些企业的薪酬待遇虽然不低，但员工呆久了之后普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象，这就是企业没有重视非经济性报酬的运用，员工缺乏精神激励的原因造成的。3.1.4绩效评估方面的问题首先，绩效指标效度较低。企业绩效评估指标的设计是否科学合理, 直接关系到评估的准确性和有效性。一般来说, 合适的评估指标应该是基于工作分析之上的; 不同部门的不同类别、不同层次的企业员工应制定不同的评估指标体系。现行普遍推行的绩效考核制度中规定的" 德、能、勤、绩、独"五项标准只是原则性的规定, 绩效评估标准过于笼统, 评估内容大体相同, 部门之间、被评估者之间缺乏可比性, 评估者无所适从。而且很多机构都没有工作说明书, 没有进行过工作分析, 在这种情况下, 某一特定职位所要求的职责和权利没有完全理清, 这就使指标提取的科学性上打了折扣, 随意性增大, 效度得不到保证。其次，绩效评估方式陈旧、单一。一是领导考核与员工考核相脱节。要么是领导一个人说了算, 根本不考虑员工的评论, 要么采取极端民主化的做法, 把决定权全部交给员工, 最终流于形式。二是定性有余,定量不足。许继集团绩效考核虽然明确强调采取定性与定量相结合的原则但在实际的考核中, 往往忽视定量测评, 这就造成了考核，既缺乏科学性, 又难以避免随意性和片面性。三是注重年度考核, 忽视平时考核， 仅凭领导主观下结论。再次， 评估人的非专业化和评估过程的形式化。员工绩效评估是一种专业性较强的管理活动, 要求管理者具有相关的专业知识与专业技能, 特别要具备开发绩效管理系统的专业技能, 只有设计出科学合理的评估程序才能保证评估结果的公正性和可信度。许继集团绩效评估方式一般是采用自上而下的评估模式, 这一过程并没有进行评估人与被评估人之间的有效沟通, 被评估人仅仅作为一个被动的客体接受评估主体的单向评价。这种单向的评估模式不但容易造成对评估结果的误解和分歧, 而且也容易导致评估的不公正和腐败的滋生。所以, 评估程序很难做到科学化、合理化、规范化, 存在很大的随意性, 甚至完全流于形式。最后， 绩效管理功能严重缺失。主要表现为: 第一, 绩效结果的反馈不足。在对员工反馈评估结果时, 有的企业只反映考核等次, 有的只反映领导的评语, 根本不考虑被评估人的反应, 有的甚至不反馈。第二, 绩效评估结果的使用不当。企业的评估结果与其他管理活动关联不大, 员工职位升降、待遇优劣的相关因素往往是制度以外的, 而作为制度内因素的绩效评估却被其他" 潜规则"所淹没。第三,绩效评估工具未能得到充分利用。员工所在组织并不能运用绩效评估这一有效工具找出公务员绩效中存在的问题, 不能针对员工绩效中的不足制定合理的绩效改进方案, 不能考虑利用绩效评估工具为员工的职业发展提供依据。因此，如何建立一套现实的、合理的、适合企业特性的绩效评估体系，是许继集团薪酬管理中必须解决的一个难题。3.2许继集团薪酬问题产生的原因分析目前许继集团薪酬管理存在以上问题的主要原因有以下几个方面：3.2.1 薪酬管理理念滞后许继集团对厂房、设备方面投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却心有不甘。将薪酬视为企业的纯支出，薪酬管理理念相当滞后。一些管理者认识不到现代薪酬管理基本理念之一就是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，而这也是企业兴旺发达的重要标志。     3.2.2 公司整体的薪酬水平较低缺乏外部竞争性和内部公平性，基本工资比市场工资偏低。一方面，与同行相比，许继集团的薪酬水平处在中下等水平，竞争力偏低，有近81的员工认为自己的工资水平较同行业其他公司的水平低；另一方面，就许继集团内部而言，公司的薪酬水平与员工的工作付出不对等，同级别员工间的工资收入与工作努力程度也有不对等的情况。有近69的员工不满意自己的薪酬与公司其他同事相比的结果。薪酬水平的内外部公平性直接影响了员工的工作积极性和工作效率。3.2.3 许继集团薪酬考核方法单一许继集团薪酬考核中的问题同时还表现为考核方法过于简单，考核指标单一且抽象，使得考核结果对员工工作绩效的可衡量性差。如果天集团需要根据绩效考核的结果评价员工的工作态度和绩效，就需要考虑考核对象和目标的多样性，针对组织自身特点和不同职位、不同级别、不同性格的员工设定多样化的考核方法，这样才能保证绩效考核结果的准确性。公司的绩效指标中，不能仅仅从经营指标去衡量和评价一名员工的工作绩效，这样的考核过于单一化。即使针对业务员和对专业技术知识要求较高的员工而言，员工每天的工作状态、在集团的应具备的职业道德、集体观念等抽象行为也应给被列入薪酬考核的范围之内。员工的这些行为直接影响着组织内部环境、工作氛围、员工之间及上下层同事之间的信任与合作关系。4.许继集团技术工程师薪酬方案的设计4.1导入动态的战略导向原则薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好的实现企业的发展战略。比如，有些企业将产品开发部门定位为其发展战略瓶颈部门，并特别为该部门高素质人力资源吸纳、滞留、潜质提升设置了薪酬水平“无上限”的薪酬特区。这是薪酬设计战略导向原则的具体体现之一。确定公司薪酬的外部竞争力。薪酬的外部竞争力问题实际上是：如何在你公司薪酬的竞争力与财务承受力之间取得合理地平衡。因为薪酬的外部竞争力与公司财务承受能力之间是互相制约的，片面地强调任何一个因素都不是好的解决方案：单一强调竞争力，忽视财务的承受能力将会使得企业的成本增加，甚至导致公司在经营上陷入困境；而单一强调财务承受力，忽视外部的竞争力将会使得公司的薪酬失去竞争优势，长期以往会不利于公司人才梯队的建设。在薪酬战略中，思考该问题主要是通过薪酬的市场定位来解决这个问题的。薪酬定位有三种策略可以选择：一是领先政策，薪资的竞争力定位比较高，领先于市场水平；二是趋中政策，即薪资的定位接近市场水平；三是滞后政策，薪资定位低于市场一般水平。这种表述只是理念上的，实际在薪酬管理系统设计中，国外的一些人力资源咨询公司以自身数据库为依托提出市场分位值的概念，例如将企业薪资定位于市场的25P（分位），实际上就是在其数据库中（假设是100家企业）中排名在倒数的第25名。事实上企业到底定位何种分位值，还是需要设计人员主要从企业的财务承受力与市场竞争力两个因素进行综合平衡。4.2建立“以人为本”薪酬体系领导工作的效果主要取决于下属的活动，但每一个下属在能力、意愿等方面不尽相同。因此，领导者必须对下属进行认真分析、找出差异，从而实施不同的领导方式，才能取得最佳的领导效果。对薪酬系统的设计也是如此，员工需求是有差异的，不同的员工或同一员工在不同时候需求都可能不同。对低工资人群，奖金的作用十分重要；对收入较高的人群特别是知识分子和管理干部，则晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新及工作的自由度等就显得更为重要；对从事笨重、危险。环境恶劣的体力劳动职工，劳动保护，劳动条件、岗位津贴等可能就更为有效。例如：员工实行“三工并存，动态转换”-即优秀工人、合格工人、试用工人，凡新进厂工人均有一定试用期，期满合格的转为合格工人，反之优秀工人可能因工作失误转为合格工人或试用工人。因此，要想使薪酬制度发挥更大的效果，首先要对员工的需要有充分的了解。如果领导者想使对下属激励水平达到最大化，就必须看重他们的需求，了解需求的多样化并做出积极的反应，真正体现以人为本的思想。4.3建立科学的薪酬制度企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础上，结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏，这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。 员工的工资标准应由企业制定的薪酬体系及其它科学的标准来制定，除了重视员工的经济性报酬，还必须有效利用非经济报酬，譬如对员工的关怀以及其它的方面，只有综合利用各种不同的激励方式才能有效调动员工的积极性，从而为企业创造更多的价值。4.4完善绩效评估体系绩效评估考核的结果与员工所得的报酬是直接挂钩的，绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬体系的合理性。绩效评估体系的构建，包括工作细则和工作表现标准体系两个部分。标准的工作细则为表现标准评估提供依据，而表现标准评估又能进一步完善工作细则。工作细则描述一份工作的内容、方法以及要求，它让员工知道自己要干什么、要怎么干、要干到什么程度（多少、多好、多快），所以其详细性、准确性和可衡量性以及可观察性要求都相对较高。一旦员工知道了要做什么、怎么去做，他们就知道自己表现的好坏，就可以专注提高自身的技术。知识技术水平得到了提高，再加上有了要实现的目标，都将激发员工独立、出色的工作，而出色的工作就意味着更高的生产力、更好对顾客服务、更大的销售额、更高的利润，从而形成良性循环。工作表现标准评估体系的建立包括评定标准和评定组织两部分。评定标准必须尽量使用科学、可以度量的或可以观察到的标准，以使评定客观。一般都使用评定表格来为员工的表现进行打分，因此评定表格的设计必须客观、准确，不易产生歧义，并能有效减弱主观性。评定表格可以将工作细则为基础，将员工表现界定出三种层次：乐观的层次、现实的层次和最基本限度的层次，分别对应于优秀、良好和合格三个等级。这一评定可作为员工加薪的凭据，如表现优秀的加6，良好的加4，为“奖励型加薪”提供依据。评定组织的建立是确保客观、公平的前提，多人交叉评定的方式可以有效地减弱主观性，减小偏差。建立公开民主的多重评估体制。在员工绩效评估方面, 应建立多重评估体制, 这便要求对员工的评估不仅包括公务员的自我评估、同事的评估、上级评估、顾客的评估, 还应当包括相关专业的专家评估。应当看到, 绩效评估是专业性很强、技术含量很高的研究活动 ，有必要成立包括各方面专家的绩效评估机构。另外, 为了消除绩效评估过程中的封闭性和神秘性, 有必要令员工介入, 从而形成“鱼缸效应”, 使企业和企业工作人员的活动就像鱼缸中的金鱼一样无时无刻不在受到大众的审视和评判。4.5 薪酬方案设计针对许继集团技术工程师薪酬管理中存在的问题，同时结合上述薪酬管理原则及理论，进行优化设计。4.5.1 工资构成说明：（1）整体工资构成为：奖金+福利+工资工资构成为：基本工资+工龄工资+加班工资奖金构成为：绩效考核奖金+年终评定奖金福利构成为：法定福利+五险一金+岗位补贴+餐补车补（2）结构中各元素说明：基本工资：基本工资是根据员工所在职位、能力、价值核定的薪资，由此确定的工资定额是企业员工固有工资且不具备太大变化性的工资组成部分，通常情况下基本工资根据员工的工作能力，工作职称，工作部门及单位进行衡量。表4.1 许继集团技术工程师基本工资构成表职等技术员助理工程师初级技术工程师中级技术工程师高级技术工程师职等1级2级2级3级3级3级4级8001000130018002200 工龄工资是依据员工进入本企业内所工作的年限为界定，对员工所采取的一种明面上的鼓励员工在本企业发展的一种工资激励手段。一般情况下工龄工资在薪酬体系中所占比例并不大，也是对员工继续为企业工作的一种肯定和激励，也是固定工资的一部分，随着工龄的增长而增长加班工资：加班工资根据劳动法和国家的有关规定，用人单位由于生产或其他需要，在延长劳动者工作时间的情况下应当支付高于劳动者正常工作时间也就是加班时间的工资报酬，即加班费（加班工资）。也是除了基本工资外总体工资的重要组成部分。许继集团加班工资计算方法如下：计算方法为：法定节假日加班工资=月工资基数÷21.75天×300%×加班天数，休息日加班工资=月工资基数÷21.75天×200%×加班天数。绩效考核奖金：绩效考核奖金与员工的努力程度直接挂钩，是员工收入差别的直接原因。它是薪酬体系的核心部分之一，因为它直接体现薪酬的公平性和激励性。在本方案中，绩效工资根据员工的季度考核而定，另外还考虑每个研发团队的工作任务在研发部总任务中的比重。极力保证其公平性、竞争性和激励性。许继集团技术工程师绩效考核主要内容下图所示：表4.2技术工程师绩效考核内容岗位操作业绩考核员工完成岗位任务的实际效果岗位业务能力 为完成岗位纯业务工作所具备和实际操作中反映的纯业务能力水平。包括：专业能力；专业问题解决能力；专业沟通能力年终评定奖金：年终评定奖金是指每年度末企业给予员工不封顶的奖励，是对一年来的工作业绩的肯定。年终奖的发放额度和形式一般由企业自己根据情况调整。好的年终奖办法要有较好的考评指标、评价方法、发放规则等等相应的各项制度，可以有效激励员工，增加企业凝聚力。表4.3 许继集团年终奖金发放标准职等普通职能人员技术人员底层管理人员中层管理人员研发人员年终奖金800120015002000120020002000300015002500福利：法定福利是国家法律明文规定企业必须向员工提供的福利，包括养老保险、医疗保险、失业保险、 工伤保险、生育保险和住房公积金。法定福利的调整必须遵守国家的有关法律规定。“五险”指的是五种保险,包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险；“一金”指的是住房公积金。其中养老保险、医疗保险和失业保险，这三种险是由企业和个人共同缴纳的保费，工伤保险和生育保险完全是由企业承担的。五险一金的缴纳额度每个地区的规定都不同，基数是以工资总额为基数。“五险”：按照职工工资，单位和个人的承担比例一般是：养老保险单位承担21%(非农业户口）14%（农业户口），个人承担8%；医疗保险单位承担8.5%，个人2%；失业保险单位承担1%，个人1%；生育保险1%全由单位承担；工伤保险0.4-1.2%也是全由单位承担，职工个人不承担生育和工伤保险。 “住房公积金”具体单位和个人承担的比例是各承担50%，那是按照个人全年平均工资计算的。国家规定的是：住房公积金不低于工资的10%，效益好的单位可以高些，职工和单位各承担50%。岗位补贴：按补贴的性质区分，大体可分为三类：岗位性补贴岗位补贴指为了补偿职工在某些特殊劳动条件岗位劳动的额外消耗而建立的津贴。职工在某些劳动条件特殊的岗位劳动，需要支出更多的体力和脑力，因而需要建立补贴对这种额外的劳动消耗进行补偿。地区性津贴地区性补贴是指为了补偿职工在某些特殊的地理自然条件下生活费用的额外支出而建立的津贴。如林区补贴，是为了照顾林区森林工业职工的生活，鼓励职工在林区安心工作，发展林业生产而建立的津贴，并根据林区的具体条件和各类人员的不同情况，分别确定不同的标准。保证生活性津贴保证生活性补贴是指为保障职工实际工资收入和补偿职工生活费用额外支出而建立的津贴。如副食品价格补贴、肉价补贴、粮价补贴等等。这类补贴具体种类不多，主要是由国家或地区、部门建立的。企业属于执行范围的，即可照章执行。4.5.2 许继集团技术工程师薪酬构成图工龄工资 能力工资工资 津贴补贴季度绩效工资年度奖金养老保险薪酬 失业保险法定福利 医疗保险工伤保险住房公积金福利免费工作中餐其他图4.1 许继集团技术工程师薪酬结构4.5.3 薪酬中各元素所占比重表4.4 薪酬各元素比重基本工资福利绩效奖金能力工资年终奖工龄工资低中高高低中薪酬结构中的各项元素比重，突出本套体系设计中以激励原则作为本套薪酬设计的主要设计思想。因为技术工程师薪酬模式是基于能力的薪酬模式，而级别越高的工程师对公司贡献越大，能力越强，是外面竞争者重点挖掘的对象，所以技术工程师绩效奖金的比重就越大。此外对级别越高的工程师年龄也越大，稳定性也相对高，所以有一定权重的基本工资，能更好的挽留他们。相对