毕业论文(设计)-我国企业内部物流管理的现状及对策研究.doc

西南财经大学本科毕业论文（设计）我国企业内部物流管理的现状及对策研究西南财经大学本科毕业论文（设计）原创性及知识产权声明本人郑重声明：所呈交的毕业论文（设计）是本人在导师的指导下取得的成果。对本论文（设计）的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。因本毕业论文（设计）引起的法律结果完全由本人承担。本毕业论文（设计）成果归西南财经大学所有。特此声明。毕业论文（设计）作者签名：作者专业：作者学号：_年_月_日28摘 要当前企业物流管理，无论是学术界还是理论界，关注的焦点几乎都集中在流通领域，而对生产领域的物流关注较少。本文主要对企业的内部物流管理的特点及现在的管理技术，进行了简单的介绍。对国内企业物流管理的现状、存在的问题进行了探讨分析，结合海尔的成功案例，提出了我国企业内部物流管理的改进对策和建议。关键词：企业内部物流 管理技术 海尔模式要求35个关键词，摘要字数300字我的摘要字数少了点，是为了发表方便的习惯了。请你自己考虑修改添加。左右。在中文摘要结尾处另起行加“”，对论文（设计）的内容进一步提炼，以便于检索。AbstractCurrent enterprise physical distribution management, regardless of is the academic circles or the theorists, the attention focal point nearly all concentrates in the current distribution realm, but are few to the realm of production physical distribution attention. This article mainly to enterprise's internal physical distribution management characteristic and the present management technology, has carried on the simple introduction. To the domestic enterprise physical distribution management present situation, the existence question has carried on the discussion analysis, unifies Haier's successful case, proposed Our country Enterprisenterior physical distribution management improvement countermeasure and the suggestion. Key word: Enterprise internal physical distribution Management technology Haier pattern 目录一、引言二、企业内部物流管理理论（一）、物流的概念（二）、物流管理的概念（三）、企业内部物流1、企业生产物流2、企业供应物流3、企业销售物流4、企业回收物流5、企业废弃物物流（四）、企业内部物流的特点（五）、企业内部物流管理技术1、企业资源计划 ERP 系统2、MRP、MRP的原理和流程3、JIT思想三、国内企业内部物流管理的现状分析（一）、面向生产的企业内部物流是国内企业物流的弱点（二）、企业内部物流是我国物流业发展的关键1、工业企业是拉动物流业发展的源动力2、物流需求是行业个性化和企业个性化的需求四、国内企业内部物流管理经验及存在的主要问题（一）、海尔成功的物流模式（二）、国内企业内部物流管理存在的主要问题1、企业内部管理薄弱，管理水平较低2、重销售轻生产，重外部物流轻内部物流3、信息技术较为落后，对信息系统的作用认识不足4、物流研究相对落后和物流专业人才短缺，是物流发展的巨大障碍五、国内企业内部物流管理改进的对策和建议（一）、提升管理者素质和意识，重视物流管理中人的因素（二）、建立横向一体化的物流系统（三）、加快企业信息化建设（四）、加强物流研究，加快物流人才的引进与培养（五）、借鉴国外或国内一些企业的先进的物流管理经验，必要时可以引进专业物流管理咨询公司六、结论我国企业内部物流管理的现状及对策研究一、引言改革开放以来，随着国外优秀企业大量涌入境内和国内市场融入国际大市场步伐的加快，国内企业面临的竞争压力越来越大。唯有不断提升自己的管理水平，缩短与国外企业在管理上的差距，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，并逐步将市场扩大到整个国际市场。而作为现今的管理热点的物流管理，越来越得到企业的重视。国内企业也愿意加大在物流管理上的投入和实施力度，降低物流成本，提高自己的竞争力。物流管理包括外部物流和企业内部物流。人们对包括第三方物流在内的外部物流较为重视，而对于企业内部物流明显则关注不够。企业内部物流包括生产物流和供应、销售物流在企业内的部分。物流成本在生产成本中占越来越大的比重。现代企业尤其是企业内部物流管理对企业运作具有指挥、控制、核查、分析和协调的功能。物流管理通过用户的消费主导，制定采购，生产计划。另外物流管理本身是一种横向管理，对企业物流进行全面管理，必然涉及企业的许多部门。对这些部门的物流过程进行核查和分析时所发现的问题，有些物流管理部门可以直接指挥和控制，有些问题则需要许多部门共同协助解决。物流中的投入产出分析的问题也往往和许多部门有关，不但在各分公司内部需要协调，而且在集团或公司内部物流问题更需要协调，合理的物流系统体现在物流过程的整体优化。最终达到物流一体化和最大利益。一个企业只有在内部物流管理达到了较高的程度，才能够将内外部物流结合起来充分发挥物流管理的效用。本文由此将目光聚焦在了企业内部物流管理，通过理论和案例分析，针对国内企业内部物流管理存在的问题提出对策，并寻求国内企业内部物流的优化途径。二、企业内部物流管理理论（一）、物流的概念物流，是以物的动态流转过程为主要研究对象，它揭示了物的动态活动的内在联系。“物流”一说最早出现在二次大战中，用来在作战时的物资配给和供应，其最早的概念只涉及仓储与运输，这种定义被称为传统意义上的物流。现代意义上的物流，按照目前被普遍认同的美国物流管理协会在1985年所下的定义:“物流是以满足客户的需求为目的的，为提高原材料、在制品、制成品以及相关信息从供应到消费的流动和储存的效率和效益而对其进行的计划、计划的执行、执行和控制的过程1”。1991年，美国物流协会将物流重新定义为“为了符合顾客的需求，所发生的从生产地到消费地的物质、服务以及信息的流动过程，以及为使保管能有效、低成本地进行而从事的计划、实施和控制行为2”。在之后的1998年，美国物流协会又对物流做了修正:“物流是供应链活动的一部分，是为满足顾客需要对商品、服务及相关信息从产地到消费地高效、低成本流动和储存而进行的规划、实施、控制过程3”。中国物流与采购联合会在2001年颁发了国家标准的物流术语，定义物流为:“物.昂从供应地向接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储存、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基木功能实施有机结合4”。相应的物流功能性活动则包括：需求预测、生产计划、分销配送、物料采购、存货控制、交通运输、仓库管理、工业包装、物资搬运、工厂和仓库的选址等。（二）、物流管理的概念我国国家标准物流术语中物流管理的定义是：物流管理(Logistics Management)是指为以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制5。这个定义的含义为:物流管理既要实现最低化的成本管理，又要确保客户对物流服务质量的满意，可见，成本和服务是物流管理的侧重点：对物流活动进行的计划、组织、协调与控制，是指对物流构成要素的管理。因此，物流管理不仅仅是对单个构成要素的管理，而是一个动态的、全要素、全过程的管理:因为物流要素之间存在冲突性，物流管理就是要通过有效的计划、组织、协调和控制等手段，合理地组织各种要素的搭配，实现整体最优。（三）、企业内部物流企业内部物流从企业角度研究与之有关的物流活动，是具体微观的物流活动。企业角度的物流，是存货的流动和储存的过程，其目的是满足客户需求，降低企业运营成木和提高企业效益。企业内部物流可以分为以下具体的物流活动6:1、企业生产物流。企业生产物流是指在生产土艺中的物流活动。这种物流活动是与整个生产土艺过程伴生的，实际上己构成了生产土艺过程的一部分。企业生产过程的物流大体为原料、零部件、燃料等辅助材料从企业仓库开始，进入到生产线的开始端，再进一步随生产加工过程一个一个环节地流，在流的过程中，原料等本身被加土，同时产生一些废料、余料，直到生产加工终结，再流至生产成品仓库，便终结了企业生产物流过程。2、企业供应物流。企业为保证生产的节奏，不断组织原材料、零部件、燃料、辅助材料供应的物流活动，就是企业供应物流。这种物流活动对企业生产的正常、高效进行起着重大作用。3、企业销售物流。企业销售物流是指企业为保证本身的经营效益，伴随销售活动，小断将产品所有权转给用户的物流活动，销售物流活动具有极强的服务性，以满足买方的需求，最终实现销售。在竟争的市场环境下，销售往往以送达用户并经过售后服务才算终止，因此销售物流就是通过包装、送货、配送等一系列物流活动实现销售，这就需要研究送货方式、包装水平、运输路线等，并采取各种诸如少批量，多批次、定时、定量配送等方式达到目的。4、企业回收物流。企业在生产、供应、销售的活动中总会产生各种边角余料，对其管理的活动就是回收物流。5、企业废弃物物流。就是对企业排放的无用物进行运输、装卸、处理等的物流活动。（四）、企业内部物流的特点 制造企业内部的物流是由于企业为社会提供需要的产品所进行的生产活动而产生的。企业为了制造产品，需要拥有一定数量的加工机械，必须购置一定数量的原、辅材料，必须占有一定的生产空间，必须花费一定的生产时间，按照生产工艺要求，逐个工序将原材料加工成产品，储存在成品库中，最后及时将产品送到用户手中。所以，制造企业的生产过程，实质是物料的流动过程。物料从供应商流到企业仓库，又从仓库流到各加工点或加工机械，物料流动在各个加工点中小断改变自己的物理、化学性质，最后变成产品配送到用户，因此，企业物流是指企业在生产经营中所形成的物流。企业内部物流有如下几个特点: 1、在企业物流中，物料流动伴随生产加工而不断改变本身的物理和化学性质，且随时间的变化不断改变自身的位置。 2、为了保证企业生产的连续和顺畅，物流应该顺畅地、最快、最省地、有节奏地向成品方向流动，应尽量避免物流在工序或作业间的逆行、交叉流动、迂回或与其他物料混杂。 3、企业物流和企业生产经营密切联系，因此企业物流可以分为供应物流、生产物流、销售物流、和废旧物流。 4、企业生产尤其是大型企业生产过程相当复杂，都有详细的生产计划和精密的生产指令，因此企业物流与企业的信息流同步流动。 5、为了提高产品的竟争力，企业在不断的降低生产成木，不断降低物流费用成为企业追求的日标。因此企业物流与企业的营销和财务紧密相连。 6、企业物流合理化是企业管理的目标，因此企业物流管理从属于企业战略管理范畴。 因此，企业内部物流管理是指对企业的物流、信息流、资金流的计划、控制、核查、分析和协调的全过程。（五）、该部分的参考文献你应该有的企业内部物流管理技术在实际的企业内部物流中，由于受到内部和外部各种因素的影响，计划与实际之间会有偏差，生产物流计划与控制是非常重要的。人类社会己进入信息时代，信息技术的迅速发展，加快了制造业的现代化进程，基于计算机管理技术的 MRP，ERP 等思想和软件系统的实施运用是现代企业内部物流管理的客观需要和必然趋势。1、企业资源计划 ERP 系统张林在“T公司内部物流管理研究”中提出了：企业资源计划（ERP）是20世纪90年代初由美国著名咨询公司Garner Group Inc.是一种全面企业资源管理模式，对整个供应链上的多项物流活动实现了跟踪和管理。ERP 是信息时代的现代企业向国际化发展的更高层管理模式。它能更好地支持企业全方面的集成，并将给企业带来更广泛、更长远的经济效益与社会效益。更加面向全球市场，功能更为强大，所管理的企业资源更多，支持混合式生产方式，管理覆盖面更宽，并涉及了企业供应链管理，从企业全局角度进行经营与生产计划，是制造企业的综合的集成经营系统。ERP 所采用的计算机技术也更加先进，形成了集成化的企业管理软件系统ERP 的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：（1）体现对整个供应链资源进行管理的思想（2）体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想（3）体现事先计划与事中控制的思想李正宏在“ERP环境下企业面临的风险及防范”中指出：ERP的实施为企业带来的变化、产生的效益是显而易见的，是多方面的，可以用不同的经济指标来衡量ERP所带来的局部效益，但ERP为企业所带来的深层次变革是无法用简单的指标来衡量的、同时也必然将冒一定的风险。ERP在实施前和实施中存在着较大的凤险，主要表现为:（1）业务流程和组织重组的风险;（2）新旧系统切换的风险;（3）投资的风险。ERP能提供车间生产计划、制定生产性物料领用但ERP在车间作业的控制方面则是弱项，在企业生产物流成本控制方面仍缺乏具体操作指导。为此，研究引人JIT与原有ERP系统相结合进一步优化物流管理。2、MRP、MRP的原理和流程在企业物流管理理论与案例一书中表明了MRP的发展里程经历了 MRP，闭环 MRP， MRP三个阶段。MRP 即初级计算化的订货方法，旨在完成物料需求计算，进而确定关于生产上所需各种原材料和零部件的订货事项。闭环 MRP 使生产计划方面的各子系统得到统一，它把己经有的子系统有机地结合起来，通过信息反馈的纽带将它们连成一个可以自我调整平衡的整体。MRP是对整个企业资源(物料、设备、产品)、市场资源(销售市场、供应市场)、财政资源(资金来源与支出)和工程来源(产品结构和工艺路线的设计与工程设计的变更)编制全面计划并进行优化管理和控制，把企业中的产、供、销、人、财、物等各种经营活动形成一个有机的整体，构成一个闭环反馈系统，在企业有限资源条件下，使企业获得最大的经济效益。胡浩在“现代生产物流管理研究”中也同样指出了MRP的逻辑原理如图2，并指出了它们之间的不同，MRP所增加的控制能力。主生产进度计划MPS主产品结构清单物料需求计划MRP库存状态文件制造任务单采购清单图2 MRP逻辑原理图 资料来源：胡浩“现代生产物流管理研究”刘敏在“基于ERP和TOC的生产物流管理模式及其关键技术研究”中提出了：在物流组织控制上，根据ERP/MRPII的运作原理（图3），ERP/MRPII是由一个计划控制中心按照产品生产工艺流程，通过预测计算物料的需求量和各个生产阶段对应的提前期，确定原材料、零部件和产品的投入产出计划，向相关车间或工序以及供应商发出生产和订货指令。各个生产车间和工序以及供应商，按计划安排进及供应商发出生产和订货指令。各个生产车间和工序以及供应商，按计划安排进行生产，把加工完的零部件送到后续车间和工序，并将实际完成情况反馈到计划部门:生产多少，就送出多少，通过“送料制”，最终产品逐渐形成。计划信息流同向指导推动物流因此，这种方式称为推进式模式图3 ERP/MRPII的运作原理资料来源：刘敏“基于ERP和TOC的生产物流管理模式及其关键技术研究”3、JIT思想JIT 生产方式是适应 “适时适量，需求多变”的世界要求而产生的一种生产管理方式。JIT 生产管理方式的最终目标是获取最大利润。为了实现这个最终目的，“降低成本”就成为基本目标。准时生产 JIT 的基本思想是：只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品。JIT 是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法，这种生产管理方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。JIT 生产管理方式的基本手段可以概括为下述三个方面：（1）适时适量生产即“Just In Time”一词本来所要表达的含义，“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。（2）弹性配置作业人数所谓弹性作业人数，就是指根据生产量的变动，相应的增减生产中作业人数，排除多于人员，尽量用较少的人力完成较多的生产，从而降低成本。（3）质量保证，在 JIT 生产管理方式中，为了保证产品质量，将质量管理贯穿于每一道工序之中，对产品质量进行及时的检测与处理，同时实现提高质量与降低成本的一致性。JIT要求各道工序紧密结合，更要求加工过程中不出现瑕疵，所以也没有库存储备。然而，任何人、任何机器的工作运转过程中都不可避免地出现些许缺陷，这种完美的追求会带来风险防范的不足；况且，生产过程的无瑕疵也要求所投入生产的原材料及半成品质量绝对可靠，于是采购过程中的风险也转移到生产过程。所以，一旦生产过程中出现设备故障、人工难以避免的操作失误、原材料及零部件质量规格不符合要求、甚至是极其偶然的动力供应小足，都会使整条生产线陷入瘫痪。三、国内企业内部物流管理的现状分析（一）、面向生产的企业内部物流是国内企业物流的弱点在我国，企业内部物流是一个明显的薄弱环节。将企业内部物流看作企业生产关键和企业形象灵魂的只是各行业的少数龙头企业，总体上“物流还远未被企业领导和业务部门所认识7”。企业物流管理不畅，时间、空间浪费大，物料流混乱，重复搬运，流动路径不合理，产品供货周期长，废弃物回收不力，不仅直接阻碍企业生产效率的提高，而且占用大量资金，成为企业发展的包袱。在目前企业本身物流管理混乱、物流水平低下的情况下，企业和社会第三方物流的结合就缺乏黏性。根据1999年中国仓储协会委托某咨询机构对450家大中型企业的调查8，工业企业的物流全部由企业自理的在被调查企业中占26%，全部委托第三方代理的占5.2%，自理与委托相结合的占68.8%，其中委托比例在30%以下的占42.3%，在30 % 60%之间的占36.5% , 60%以上的占21.2%。而我国的中小企业委托第三方物流代理的比例更小，其自理物流的能力也相对更低。美国某机构1998年对制造业500家大公司的调查显示，将物流业务交给第三方物流企业的货主占69%(包括部分委托)，研究今后将物流业务交给第三方物流企业的货主占10%。而1996年，美国由第三方物流配送企业承担的物流业务量已经占全社会物流总量的57%。 乍看，我国第三方物流市场存在巨大商机，深入考察则发现，正是我国工业企业的物流水平低下，未能与社会物流业达成互利的结合，才使得成本居高小下，利润率较国外同行为低。因此，尽管而向流通领域的物流的确是物流业的主体，是经济发展必须突破的环节，也应该时刻注意而向生产领域的物流与而向流通领域的物流必须在发展步调和发展水平上相配合、相匹配，否则，发展的失衡将带来发展的阻滞。这种物流发展的结构缺陷，也将给今后物流业的发展埋卜隐患。（二）、企业内部物流是我国物流业发展的关键 为了使企业物流和社会物流协调匹配、互相促进，共同推进物流业发展，在构建物流业发展框架之初，就应该把工业企业放到合适的位置上。物流企业是物流业的实体，但不妨把工业企业作为物流业发展的核心，作为激发、促进和指引物流业发展方向、速度与模式的核心所在。以工业企业为核心发展物流业的依据何在？这里仅从如下几个方而来阐明： 1、工业企业是拉动物流业发展的源动力。物流业的业务来自供应链的各个环节，而工业企业是供应链的重心，是带动供应链运作的主体，因此，工业企业的运作是产生物流需求的源泉。同时，在供应链上，物流的量在供应链上的分布是不均匀的。大量物流集中在供应物流、生产物流、销售物流上，从产品到用户的配送则只是整个物流的一小部分。从这个意义上讲，工业企业是物流服务的最大需求者。有需求就有发展，工业企业发展的需求是物流业发展的源泉。此外，工业企业也是物流服务的重要提供者。我国的企业在“大而全”、“小而全”思想作用下，许多企业的大多数物流需求由企业自理，目前第三方物流在我国物流市场上还不是主流。工业企业作为物流任务的提供者，尽管物流不是其主业，其对物流业的影响却不可忽视。物流业的发展要充分考虑这一现状，考虑工业企业的物流需求者和物流服务提供商的双重角色。物流业的发展一方而要紧紧围绕物流需求，另一方而要跟随需求的重要提供商，无论从哪个方而，物流业的发展都应该围绕工业企业这个核心。 2、物流需求是行业个性化和企业个性化的需求。物流的需求从一开始就是具有行业个性化的。举例来说，家电业是我国土业企业中一类有代表性的企业，其对物流任务的要求有其行业以及同行业不同企业的特殊性。几大家电厂商纷纷感到物流水平与物流管理的滞后对整个行业发展已经形成了严重障碍，而社会的第三方物流经营者所提供的物流服务却无法满足其个性化的物流需求，于是海尔自己搞起了物流，科龙和小大鹅也联手与外商共同涉足物流业。他们在物流热中循势而起的最根本目的，首先是要满足企业和行业本身对物流服务的个性需求，其次是把提供物流服务的余力投放物流市场。其他工业企业的物流无不各具特点。随着先进制造模式的不断渗透和成熟，工业企业正在经历从传统制造方式向先进制造模式转变的关键时期，传统制造方式下的物流体系已经完全不能适应先进制造模式对企业物流所提出的高质量需求。因此，物流需求与满足的运营最终应以何种形式和模式发展？必须结合工业企业的需求，在土业企业生产技术与生产模式的牵引卜逐步明确与完善。因此，整个社会物流产业的发展，不可能脱离工业企业这一核心而自行发展。此外，中国工业企业整体现代化程度不高、不齐，对物流服务需求呈现多层次特点，物流服务提供者必须而对多层次的需求来规划物流服务。可以说，以工业企业为核心，根据需求界而特征构建物流业是一种量体裁衣的方式。四、国内企业内部物流管理经验及存在的主要问题（一）、海尔成功的物流模式 作为新经济时代的核心工具，互联网瓦解了传统经济信息不对称的关系。以前由厂商主导的市场转变成为由消费者主导的市场，消费者的个性化需求成为推动企业发展与创造的核心力量，经济的大批量生产转向大规模定制。在这种新的游戏规则而前，传统的制造企业而临着更严峻的挑战，它们必须在提高服务水平的同时降低成本，必须在提高市场反应速度的同时给消费者以更多的选择。为此，以最低的总成本、最快的速度满足用户多样化的市场需求就成为追求的目标。企业内部现代物流管理此成为企业制胜的法宝。 海尔集团是一个只有20年发展历史的年轻企业，从1984年年亏损157万元的集体所有制小厂，而到今大已发展成为年销售收入超过1000亿元的特大型国际性企业集团。而在海尔集团这个国际化发展战略阶段，物流管理理念创新及创立的海尔物流模式为取得的辉煌打下了坚实的基础。 在海尔国际化发展战略阶段之初，他们敏锐地意识到以最快的速度满足用户的个性化需求成为当前消费者的需求热点。为满足国际化市场需求，必须转变原来的推式生产模式为拉式生产模式。海尔的物流管理理念创新是紧密围绕集团的生产模式转换的。为最大程度满足顾客需求，海尔集团实行了拉式生产模式，即按订单生产。把订单看作企业运作的驱动力、企业一切工作的核心，为订单去采购，为订单去制造，为订单去销售。如果要实现完全以订单去销售采购制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。没有订单的生产就是制造库存，最终只能靠降价促销。同样物流采购与配送，也必须按照订单进行，才能减少不必要的库存占用。为此，海尔集团提出“订单就是命令单”的物流管理理念，所有工作以订单为前提，严格按订单采购与配送，提高对供应链的响应速度。 基于以上理念，青岛海尔从1998年10月起开始大力推行质量市场链管理模式，即STT，将企业内部各个生产工序、每个员工都纳入市场的全方位控制中。其本质在于：人人都是一个市场，人人都要而对市场。企业的外部目标转化成企业的内部目标，企业内部目标转化成个人目标，而个人目标与收入挂钩。每个人从对上级负责转变为市场负责，零距离地满足用户要求，零距离地解决问题，各部门从相互独立向市场链管理流程的相互咬合转变。 同时，海尔还大力推进了包括物流、商流和资金流三个流程的市场业务流程的再造。1999年8月，海尔对组织机构进行了战略性调整，物流、商流(国内商流)、海外推进(国外商流)、资金流等四个推进木部宣告成立。其中的物流推进本部9把原来分属于每个事业部的采购、储运业务全部分离出来，重新整合，由集团副总裁亲自负责。本部下设采购、配送、储运三个事业部，使得采购、生产支持、物资配送从战略上一体化。实行全集团范围内统一采购、统一配送，海尔物流管理由此进入了一个新阶段。海尔集团总裁杨绵绵曾经把海尔这一首创于国内家电制造业、且居世界领先水平的物流重组与物流改革总结为：“运用硬件和软件两方面的领先技术，革了传统意义上的仓库的命!” 2001年3月正式启用的海尔国际物流中心充分体现了海尔物流硬件技术的先进性。座落在海尔开发区工业园的海尔国际物流中心立体库高22米，拥有18056个标准托盘位，并包括原材料和产成品两个自动化物流系统。原材料及成品都储于标准托盘内，由于采用世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等，入库和出库等所有活动均在无人操作的情况下进行。所有这些出入库信息都由货物托盘上的条码和机械搬运设备上红外线扫描信息终端同步传送到海尔物流的计算机管理系统，全部实现现代物流的自动化和智能化。而且由于注重空间与库存的优化，极大提高了作业效率，同时降低了库存水平。来自国内外的专家们一致认为，海尔国际物流中心已达到世界先进水平。 现代物流区别于传统物流的两个最大的特点:第一是信息化，第二是网络化。富有海尔特色的一流三网充分体现了这两个特点，为海尔实现现代化的物流管理奠定了软的技术基础。“一流”是指以订单信息流为中心。它体现了信息化，企业内部所有的信息都必须围绕着订单流动。以订单信息流为中心提高企业的市场响应速度，快速获取订单与满足订单。“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。这三个网是物流的基础和支持，体现了网络化。“三网”同步运动，将企业内部资源与外部资源有机联接为一体。海尔集团拥有世界一流ERP软件供应商SAP提供的产品，在集团内部以ERP系统为基础，搭建一个而对供应商的BBP采购平台，实现与供应商之间的网上采购业务管理，包括网上招标，网上采购、网上支付。降低采购成木，优化分供方，订单处理的时间由原来的5-7天缩短至目前不到1天。在企业内部，计算机管理信息系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的10。 海尔董事长张瑞敏认为，信息化时代，对企业来说制胜的武器就是速度。建立现代物流对海尔来说就意味着速度，这个速度，就是最快地满足用户的个性化的需求。海尔集团通过同步模式实现这个速度，只要接到订单的一刹那，所有与订单有关系的部门与个人都必须同步地行动起来，同步流程，同步送达。 具体而言，就是做到三个JIT11。 首先，是采购JIT。采购是物流活动中最重要的一环，海尔为推进物流重组，将集团的采购活动全部集中，规模化经营，全球化采购。集团通过以ERP为后台的B2B网上采购、网上支付、网上招标，实施客户关系管理，实现了集团内部与外部供应商的信息共享与共同计划、共同开发，所有的供应商均在网上接收订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购。最大限度地缩短了采购周期，使采购周期由原来的平均10天降低到3天。 其次，是送料JIT。企业内部的配送管理实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度提升库存水平。配送事业部承担降低库存成本对制造系统进行物流保障的重要作用。配送整合后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理实施4H(即4小时)送料到工位制度，实现JIT送料。一方而使工厂现场整洁明亮，另一方而使库存水平大幅度地降低，库存而积减少了三分之一，库存资金减少了一半。 第三，是配送JIT。通过对集团各企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建储运事业部，统一协调及控制运输业务，整合社会仓储、运输网络资源，建立起覆盖全国的网络配送体系，为零距离销售提供物流配送的保障。生产部门按照B2C, B2B订单的需求完成以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。 这样，以海尔集团为核心企业，与供应商、分销商用户形成的供应链网络，通过实施物流管理，在缩短提前期，降低库存、加快资金周转、提高响应市场应变能力方而，发挥了巨大的作用。资料显示，通过有效的物流供应链管理，海尔集团的库存资金降低了6/%，仓库而积减少了50%，加上成品配送时间，海尔现在完成客户化定制订单只用10天时间。从而，海尔集团JIT的流程速度消灭了库存空间，使仓库成为一条流动的河流，传统意义上的仓库变成了配送中心，实现了“以时间消灭空间”。 通过一年多的运作，海尔物流推进本部把运输、仓储之类的原来企业中的独立性物流活动整合成一个完善的有机体系，成为海尔集团中物流输入、流转和输出及相应信息流的流动所构成的物流系统的核心。达到了整合企业物流资源，降低物流成木，提高企业竟争力的目的。但物流推进本部不满足现状，按照海尔物流的推进计划，实现物流产业化，成为集团在新经济时代的利润增长点，为海尔集团从制造业向服务业的战略转移奠定基础是其发展的最终目标。 为此，海尔在整合全球配送网络与资源的同时，还借助信息系统，搭建起大采购，大配送的框架，不断在积极拓展社会化分拨物流业务。目前海尔已经成为了日本立花集团美宝的物流总代理，承接其在国内的仓储、配送业务，与ABB 、雀巢等国际化大公司的业务也在顺利发展。某方便面生产厂家通过海尔的物流系统向全国运送他们的产品，仅运输成本一项便下降50%。 海尔物流正是抓住了国内外企业对规范的第三方物流企业需求非常大这一热点，利用本身积淀下来的物流运作优势，加快实施物流产业化步伐，迅速地从企业物流成长为物流企业。这也为海尔集团实现从制造业向服务业的战略转移奠定了坚实的基础。（二）、国内企业内部物流管理存在的主要问题勿庸置疑，海尔集团的物流管理取得了非常大的成功。海尔物流也成为了人们所熟知的海尔模式重要的组成部分。而我国的大多数企业，在物流管理尤其是内部物流管理上，还存在着许多问题。这些问题主要包括： 1、企业内部管理薄弱，管理水平较低。 国内企业大致上可分为两类：一类是成立时间较久的大中型国有企业，一类是二十世纪八十年代以后涌现出来的各种所有制形式的企业。前者目前正在进行艰苦的转型和体制改革土作，而后者普遍存在着好景难长、难以形成持久的竟争力的情况。而无论是哪类企业，都或多或少存在着管理方而的缺陷。这些管理缺陷包括:组织结构臃肿、办事效率低下、资源浪费严重、用人机制僵化和缺乏有效的激励机制。 在九十年代以前，中国企业的管理机制大多比较僵化，只是由于当时国内市场还未真正融入国际化大市场，在缺乏强有力竟争对手的冲击的情况下，还能够生存甚至取得一定的辉煌。但进入九十年代以后，随着市场国际化进程的加快，众多实力强劲的国际化大公司纷纷涌入中国，市场竟争日趋激烈，中国企业管理薄弱的硬伤便暴露无余。在目前的国内企业中中高层仍然普遍存在着管理意识淡薄，管理观念落后的情况。而在国外先进管理理念的冲击下，又不顾自身的实际情况，盲目照搬别人的管理模式，结果再度陷入误区。 物流管理是建立在企业良好的管理水平之上的。海尔集团也是在经历了十几年的管理修炼后才对物流进行了大刀阔斧的改革。国内企业要建立一个良好的物流管理机制，就必须先转变管理观念，踏踏实实强化自己的管理水平。通过引入优秀管理人才，企业员工培训，组织结构的调整和制度的优化等手段把企业重塑为一个充满活力的学习型组织，为物流管理打下坚实的基础。 2、重销售轻生产，重外部物流轻内部物流。 国内企业大多比较重视一些显性的效益因素而往往对隐性因素较为忽视。许多企业的决策者始终认为销售是企业最重要的部分，只要销售土作抓得好，能把产品卖出去，就是成功的。这种观点在某些特定的时期尤其是在产品市场竟争压力不大的情况下是行得通的，许多企业也由此取得了一些的成功。比如前几年的手机市场，波导、TCL等国产手机之所以能在手机市场异军突起，曾占据中国手机市场半壁江山的情况，相对于国外竟争者在销售上面的优势是主要原因。但随着国外竟争者在销售渠道和策略上的不断完善，目前国产手机在销售上的优势已越来越小，唯有建立成本上的优势进而取得价格上的优势才能保住目前在市场中的份额并寻求机会发展。而成本优势的主要来源就是高效率的管理，这也逼迫企业的决策者们将目光收回到自己的企业中，并开始重视起生产环节的管理来。 同样的情况也出现在物流管理理念上。也许是受着媒体和理论界的影响，许多企业老总热衷谈论诸如第三方物流等话题，并积极地寻找第三方物流合作伙伴或是建立配送中心等等，而对企业内部流通环节中的产品流转不畅、流程中产品积压严重、各种仓库货满为患的情况视而不见。因而在物流管理上最终失败或者与最初目标相去甚远。殊不知理论界的物流管理理论源自于诸多国际上优秀企业的经验积累，我们决不应该脱离这些理论的基础来谈物流，而这些物流模式的基础就是良好的内部物流机制和管理机制。先有内部物流的流畅才能谈得上物流管理的内外结合，并将物流管理的范围纵向扩展。 3、信息技术较为落后，对信息系统的作用认识不足。 在很多内地企业，计算机仍未被大量运用在企业的管理中。许多企业的中高层对计算机的看法仍然停留在文件处理上，对计算机在信息处理和共享上的优势知之甚少。有些人甚至连基本的电脑操作都不会，又怎么能期望他们来推进管理信息化呢？ 沿海企业的中高层显然在对计算机的认识上普遍要优于内地企业，但在信息系统的认识上仍然欠缺。许多企业在未考虑自身实际情况下，就盲目引入ERP系统等信息系统。结果、不但起不到协助和提升管理水平的作用，反而打乱了原有的管理流程。出现了“不用ERP等死，用了ERP找死”的尴尬局面。其实并非ERP等信息系统本身有什么过错，而是使用者不明白该如何使用而已。此外，过去人们常把ERP的实施看作是一种项目型的管理活动。比如一个企业要上ERP系统，就成立一个项目小组，指望一次投资长期见效，系统安装成功就算项目完成了。实际上，ERP是企业日常工作的一个组成部分，在经过初期建设之后(就是人们常常理解的项目实施)，更多的事情是在日常生产和经营活动中保证ERP的顺利运转。否则的