施工阶段成本控制的论述毕业论文.doc

施工阶段成本控制的论述摘要:在目前激烈的市场竞争中，建筑施工企业在工程建设中实行施工项目管理是企业生存和发展的基础与核心。作为现代施工企业都应建立一套适合自身的成本控制的管理模式，特别是在施工阶段应搞好成本控制，达到增收节支的目的，是项目经营活动中最重要的环节，目的就是要达到指标分解，纵向到底，横向到边，全员参与，每项成本、费用指标都有帐可查，有人控制。关键词: 施工阶段；成本；控制 目 录1 施工阶段成本控制概述42 工程情况的概述 43 成本控制的实施 43.1材料控制 63.2人工费控制 73.3机械控制 73.4质量控制 .84 坚持现场管理标准化 堵塞浪费漏洞.85 工程项目施工成本的动态控制.86 工程项目施工阶段成本分析. 96.1 施工阶段成本分析. 96.2 成本、工期、质量的集成控制分析. . 107 工程项目施工阶段成本考核. 108 成本控制的措施. 108.1采用木匾成本责任制. 108.2实施计价拨款集体决策制. .119 成本控制的动态考核. 1110 完善项目完工清算决算. 1111 变更索赔奖励分成. 1212 结论. 12参考文献. 13引言施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段,达到可能实现最低的目标成本的要求。成本控制工作实施程度的大小,直接关系到施工企业效益的好与差。工程项目施工阶段成本控制是施工企业增加盈利的根本途径,也是企业发展的基础。它对于施工企业压缩管理费用、提高工程质量、争创优质工程和树立良好形象,都具有至关重要的作用。1、施工阶段成本控制概述施工阶段的工程成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在施工过程中，所耗费的生产资料，转移价值和劳动者的必要劳动，所创造的价值的货币形式，或者说是工程项目在施工过程中，所发生的全部生产费用的总和。 按成本的经济性质，工程成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本指施工过程中，耗费构成的工程实体，包括人工费用、材料费用、机械使用费用、其它直接费用；间接成本指企业内部为组织和管理工程施工所发生的全部支出，包括：管理人员的职工福利费、固定资产折旧费、固定资产修理费，还有水电费、保险费等。工程项目成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。加强工程项目成本控制，是施工企业增强企业竞争力的有效途径。下面通过叙述某厂矿办公区成本控制及项目管理方面的实施情况来讨论成本控制对于工程的重要性。2、工程情况概述接到某区焦化办公生活区域工程后，我公司班子成员组织召开会议，研究并认真讨论制定该工程管理办法同时成立了我公司直属项目部，该工程大小项目共计16项，框架结构，五层结构，建筑结构20000平米。项目的管理核心是为了实现项目的目标，而一个项目的目标主要有三个：成本目标、进度目标以及质量目标。本文主要阐述成本控制的相关情况。3、成本控制的实施作为现代施工企业都应建立一套适合自身的成本控制的管理模式，特别是在施工阶段应搞好成本控制，达到增收节支的目的，是项目经营活动中最重要的环节，目的就是要达到指标分解，纵向到底，横向到边，全员参与，每项成本、费用指标都有帐可查，有人控制。我项目部施工项目成本的控制石通过成本管理的各种措施,达到实现最低的成本目标的要求。在项目经理的带领下，以专职会计师工为核心制定一系列成本控制的目标及阶段考核，尽可能减少不必要的材料浪费，从库管人员的严进严出、按量提料，到施工班组的减少消耗、废料利用来控制成本。例如：钢筋及木工场地均设置有废料收集池，把钢筋加工和木材加工后的边角料收集起来进行二次利用制作成日常使用的物品，板凳、钢架等。瓦工和混凝土工在作业时地面铺废旧水泥袋，收集遗漏下来的砂浆和混凝土用于项目部的填缝及抹灰修补等。项目施工阶段成本控制是施工企业增加盈利的根本途径,也是企业发展的基础。工程成本控制是对工程施工全过程进行控制，需要所有的施工人员参与，绝非像有的人所认为的那样，成本控制是财务人员的事情，和其他人员无关。如果成本控制仅仅是财务人员的事情，就会使导致工程技术人员只注重工程的技术问题，采购人员只关心设备、材料的采购问题，虽然这看起来分工明确，但如果他们都不关心工程的成本，就会为了将自己的工作干得最好，而通过增加工程成本的途径来提高自己工作的质量。从决策上来说，每个职能部门工作达到最优，对于项目部来说未必是最优的。项目部的宗旨是在保证工程质量的前提下，使企业利润最大化。在项目部的日常工作中是以项目经理为第一领导人，而项目经理有时会片面强调工程质量和工程形象，忽略了对成本的控制。因为质量形象上去了是自己的，而成本的控制是公司的。这里就需要项目经理明确质量和成本之间的关系，并不是说某一项达到要求就可以，需要两手抓，两手都要硬。项目部除了明确项目经理的权力和责任外，同时建立了相应的激励机制。奖罚分明，是促进项目部成本控制的动力，也是实施低成本战略的重要武器。明确了项目部员工在成本控制的绩效考核问题，大大提高了员工的积极性，使成本控制做到实处 。按成本的经济性质，工程成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本指施工过程中，耗费构成的工程实体，包括人工费用、材料费用、机械使用费用、其它直接费用；间接成本指企业内部为组织和管理工程施工所发生的全部支出，包括：管理人员的职工福利费、固定资产折旧费、固定资产修理费，还有水电费等。明确施工过程中工程成本控制的内容，有针对性地进行成本控制。我们对工程成本进行控制，不能靠喊口号，或者靠降低工程质量来缩减成本。在工程项目中，我们所进行成本控制的内容包括材料控制、质量控制和费用控制。3.1材料控制施工项目的工程材料费一般要占工程总成本的70%左右，材料成本是成本控制的重头戏。材料控制主要靠改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；采用精益的管理原则，合理堆放现场材料，减少二次搬运；对材料的领取做好管理工作，杜绝材料的浪费。项目部对于材料控制包括两个方面：3.1.1材料用量的控制：·按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，施工人员只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；·加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、库房损耗。3.1.2材料价格的控制：·对材料的采购价格进行控制。项目部通过市场调研了解材料的市场价格，在保证质量的前提下，货比三家，选择较低的材料采购价格；·对材料采购时的运费进行控制。合理地组织运输，材料采购进行价格比较时把运输费用考虑在内。在材料价格相同时，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；·合理地确定进货的批次和批量，使资金的时间价值得以体现，确定经济批量。3.2人工费控制项目部人工费的控制实行“量价分离”。采取的措施有：3.2.1项目部根据班组承包范围，根据总用工数及各工程用工数预算出承包费用总金额，以便结算时进行对比。3.2.2月前，根据当月项目计划完成工作量，进行用工分析，计算当月总用工数及各工种用工数，并下发至项目各工长，以此作为控制开工的依据。3.3.3月末，项目部在审核工长开出的任务单时，将工长所开用工按总用工数和各工种用工数逐月予以累计，以计算截止本月工长所开用工与计划用工及工程形象进度之差异，并将结算总金额与预算承包总金额相比，从而达到控制乱开工、多开工之目的。3.3机械控制机械费用的控制，主要由台班数量和台班单价两方面决定，为有效控制台班费用支出。我们采取有效措施是：3.3.1指导项目合理安排施工生产，督促项目加强设备租赁计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置。3.3.2协助项目加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率。3.3.3监督项目加强现场设备的维修保养，避免因不正当使用造成机械设备的停置。3.3.4协助项目做好上机人员与辅助生产人员的协调与配合，提高机械台班产量。3.4质量控制在施工过程中，严把质量关，项目小组的人员把自检工作贯彻到施工的整个过程中，由项目经理下达施工任务，技术负责人进行技术交底，测量人员两两作业，分别进行抄测和复测。施工员在交接前进行审核，并将审核结果及时报知技术负责人。项目部还定期对工程项目进行质量检测，做到工程一次合格，杜绝返工现象的发生，造成不必要的人力物力的浪费。4、坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞现场管理标准化的范围很广，比较突出而又需要特别关注的是现场平面布置管理和现场安全生产管理，如稍有不慎，就会造成浪费和损失。施工现场的平面布置，是根据工程特点和场地条件，以配合施工为前提合理安排的，具有一定的科学根据。在施工过程中，项目部严格要求执行现场平面布置，避免造成人力、物力浪费的情况。如材料、构件不按规定地点堆放；模板和钢管脚手等周转设备，用后不予整修并堆放整齐；任意开挖道路，造成交通中断，影响物资运输等。争创“文明工地”。现场安全生产管理的目的，在于保护施工现场的人身安全和设备安全，减少和避免不必要的损失。要达到这个目的，就必须按规定的标准去管理和执行，不允许有任何细小的疏忽。否则，将会造成难以估量的损失。5工程施工项目成本的动态控制降低工程项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支；只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的。要做好工程项目施工阶段的成本控制工作，必须加强以下几方面的工作。5.1优化实施性施工组织设计，动态比选成本实施性施工组织设计是工程专业人员从工程实际情况出发，根据规范、合同、工期等，并考虑资源配备、安全质量、施工方法等各种技术参数而研究编制的，它是指导施工的主要依据。传统的成本控制是着眼于施工组织，以工程预算为基础实施成本控制。这种管理形式所节约的成本是极其有限的，因为它是宏观的，对实际施工中存在的问题及优势也未详尽列出；另一种形式就是在各个单项工程实际施工前，考虑到目前的困难及优势，准备多个施工方法进行对比，选择成本最低的施工方法。这不是对总体施工组织的抵触，而是对施工组织的进一步完善及补充。如桥梁工程中的陆上钻孔灌注桩，可以在实际施工时准备钻孔和挖孔两个方案，根据施工时的水位状况，把地质条件允许挖孔的按挖孔施工；不允许挖孔的按钻孔施工，而不是一味地按钻孔灌注桩施工。5.2加强工程质量和合同管理，是有效实施成本控制的保证在施工过程中，要严把工程质量关，强化“至精、至诚、更优、更新”的质量要求。各级质量自检人员要定点、定岗、定责，加强施工工序的质量自检，消除质量通病，做到项目施工一次成型、一次合格、一次成优，杜绝返工现象的发生，避免因返工而造成的成本浪费。市场经济既是诚信经济，也是合约经济，签订合同时，要仔细阅读合同条款，吃透合同精神，履行合同承诺，避免因合同疏漏或合同纠纷而造成的经济损失。5.3做好市场材料及市场工艺价格的积累，建立寻价体系。6 、工程项目施工阶段成本分析6.1 施工阶段成本分析工程项目的一次性特征，决定了施工阶段的成本管理，只能在不再重复的过程中进行管理。这就要求成本管理必须进行事前预测和过程中的控制。工程项目的成本分析，一般的工序如下：·项目成本管理员，每月按成本费用项目进行承包成本分析，提出项目截止本月累计成本完成水平，并逐项分析各项费用；本月盈亏情况，找寻原因，提供项目管理层参考。项目经理要根据成本管理员提供的成本分析情况，定期或不定期召开项目经济活动分析会，总结经验，吸收教训，为下月成本控制制定对策。·企业要组织财务部门和项目管理层，每月举行经济活动分析会，加强沟通，协助项目分析成本升降原因，并制定对策。6.2 成本、工期、质量的集成控制分析成本、工期、质量是项目成功的关键要素，项目实施过程中常常是不同专业工程、经济、质检、安全等的人对三个方面进行分别控制，相互之间缺乏紧密的联系，这会带来很多问题，致使项目控制失效，甚至导致最终项目的失败。因此，进行成本、进度、质量的集成控制是项目管理及成本控制迫切需要解决的问题。推行赢得值管理以及项目全要素成本控制方法，可以一目了然地掌握项目进展的总体状况，有助于对项目成本、进度、质量实施全面有效的监管。在项目管理系统中应用成本集成控制方法，根据计划、报表中记录的相关成本数据，以及由此生成的评价曲线，偏差、绩效指数等各种反映项目进展状态的图表，就可以方便业主对工程项目的施工组织情况实行动态监控。7、工程项目施工阶段成本考核成本考核主要有两种形式，节点考核和最终考核。7.1节点考核，为有效地防止项目效益的大起大落，企业应成立以财务部门为主的项目效益审计小组，对项目的各个成本节点，按照项目施工的进度进行考核。7.2最终考核，当项目完工，多余的材料己退回仓库或处理，工程结算也办理完毕，并将往来账清算后，对项目承包成本进行最终考核。例如，做好桩基工程竣工结算成本控制主要包括：仔细核算分部分项工程量、合理确定结算单价、再次审核设计变更和现场签证在结算进行计价时需再进行最后的把关审核、做好结算结果的分析总结。8 、成本控制的措施8.1采用目标成本责任制目标成本既是企业层次对项目实施成本控制和考核的尺度，又是项目层次努力要达到的成本指标要求。为实现目标成本，项目层次应积极推行责任成本管理，按照不同的成本要素，将目标成本进行细分，纵向分解到工区、作业队、工班；横向分解到项目部各分管领导、职能部门和个人。建立纵向到底、横向到边的目标责任成本体系。同时，按照细化的安排，将目标成本分解落实到每个阶段、每个责任者身上，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，真正做到人人责任明确，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现，以责任成本的受控来保证目标成本的实现。8.2实施计价拨款集体决策制对项目层次而言，计价拨款可以说是控制成本的最后一道关口。以往有的项目亏损、成本失控，很重要的一个原因就是多计多拨造成的。在这个环节上，必须重点把握“集体”二字，不论是计价还是拨款，都不能一人说了算。验工计价必须由项目部主管牵头，组织施技、质检、计财、物资等部门人员，核实完成的实物工作量，依据确定的目标责任成本和工序承包单价，计算工程价款。在拨付工程款时，应按照规定留足质量保证金，集体研究，按时足额拨付。做到验工看现场，计价看验工，多方共签认，拨款集体定，留足质保金，出了问题追责任。同时，项目部应按月、按季向企业主管部门报送计价和拨款报表，以便企业能够随时掌握施工进度和工程价款的使用情况，防止成本失控。9、成本控制动态考核对项目的成本控制，一方面，必须坚持在实施过程中开展经常性的经济活动分析，如单项工程成本分析，工费、料费、机械费等单项费用分析等，找出存在问题和成本节超的原因，制定并采取切实可行的改进措施。另一方面，各个层次应坚持逐级对下实施阶段性的成本考核制度，按照分解的责任成本目标，与工程进度挂钩，进行节点考核和奖惩，使项目成本始终处于受控状态。10、完善项目完工清算决算在加强项目成本过程控制的同时，抓好对每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算，也是把住项目成本的重要一环。这样，既能使经济纠纷和风险在设计过程中得到化解，又可减少竣工决算的难度。当整个项目完工后，应按合同要求，及时组织有关人员搞好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况。撤消银行户头，堵塞成本流失的漏洞，提高项目综合经济效益。11、变更索赔奖励分成搞好变更索赔和成本控制都是为了一个目的企业效益。因此，加强项目的成本控制，更不能忽视变更索赔。必须强化索赔意识，从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，抓住机会，及时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程，提高索赔效果。对在索赔中为企业获取较好效益的有功人员，应给予重奖或按索赔额的一定比例分成，让其他人员看了眼红、心服，形成有利于发挥索赔人员聪明才智和积极性的良好环境和氛围。加快建立和完善企业索赔制度，以适应市场竞争的要求，增强企业搏击风险的能力。结束语综上所述，本文通过对工程项目成本控制中的一些问题的分析，提出了进行成本控制的一些建议，希望施工企业能把成本控制作为企业的核心任务。施工企业施工阶段的成本控制是一个非常复杂的问题，涉及的内容很多。在竞争日益激烈的今天，企业之间所比拼的就是质量加价格，而成本又是制定价格的基础，所以如何在保证质量的前提下，降低工程项目的成本已经成为施工企业能否持续发展的基本条件。参考文献1. 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