《永辉超市激励机制》.doc

永辉超市激励机制永辉超市的激励机制精华所在正是留住人才，激发员工积极性，把薪酬和绩效挂钩，把门店的利益和个人目标一致化。整个超市业的一大问题是，一线员工干着最脏、最累的活，却拿着最低微的薪水，整个行业员工的流动性更是高的要命。永辉超市董事长张轩松曾在一次进店调研中发现，当一名一线员工每个月只有2000多元的收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没有什么干劲，每天上班事实上就是“当一天和尚敲一天钟”而已。顾客几乎很难从他们的脸上看到笑容，这对于网络冲击下的实体零售业来说，更是一个巨大的问题。如果一线员工是一种当一天和尚敲一天钟的状态的话，在他们码放果蔬的时候就会出现往一边丢、往那一砸的现象，反正卖多少都和我没关系、超市损失多少果蔬也和我没关系。受过撞击的果蔬通常几个小时就会变黑，这样就无法吸引消费者走进购买，进而对整个超市造成影响。超市员工怠工的原因激烈的市场竞争让零售企业更多的关注于如何获取外部客户，既包括维系老顾客，又包含吸引新的客户。但是过度的竞争却也让企业忘了她的“内部客户”，也就是员工，尤其是一线员工。尽管内部客户给企业带来的是“间接受益”，但他们对消费者的购买、购买行为有着不小的影响：如果非要按照数据来折算的话，那么内部员工的意义是，他们到底是让80%客户能多买一点，还是让80%客户少买一点。可问题在于，直接提升一线员工收入的情况也是不现实的：1、单纯增加员工薪资，就会增加企业成本负担，影响超市盈利；2、加多少合适，加多了老板不愿意，加少了激励性弱，效果短暂。比如永辉超市在全国有6万多名员工，假如每人每月增加100元的收入，永辉一年就要多付出7200多万元的薪水大概10%的净利润。况且，100元对于员工的激励是极小的，效果更是短暂，总不能每隔几个月就全员提薪100元吧。为此，既为了增加员工的薪酬，也为了节约成本（果蔬的损耗）以及提升营运收入（吸引更多消费者的购买），所以永辉超市在执行副总裁柴敏刚的指挥下开始了运营机制的革命。永辉采用的机制：员工不承担企业风险，但担当经营责任；根据价值进行多次利益分配；灵活退出、晋级制度；通常与法律风险无关；关注团队与个人的价值贡献;注重自身价值、人脉、资源。永辉激励制度的细节永辉在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。其中，对于一些店铺(主要是精品店)，甚至可能出现无基础消费额的要求。“在分成比例方面，都是可以沟通、讨论的，在我们的实施过程中，五五开、四六开，甚至三七开都有过。”这样一来，员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入时挂钩的，只有自己提供更出色的服务，才能得到更多的回报。另外，鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成，那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费，以果蔬为例，员工至少在码放时就会轻拿轻放，并注意保鲜程序，这样一来节省的成本就是所谓的“节流”，这也就解释了在国内整个果蔬部门损耗率超过30%的情况下，永辉超市只有4%-5%损耗率的原因。在此经营制度下，永辉的放权还不止这些，对于部门、柜台、品类等的人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的你当然可以招聘10名员工，但是所有的收益大家是共同分享的。这也就避免了有人无事可干，也有人类的累死的情况。最终，这一切都将永辉的一线员工绑在了一起，大家是一个共同的团体，而不是一个个单独的个体，极大地降低了企业的管理成本不说，员工的流失率也有了显著的降低。很少有领导人会承认是自己的战略错了，他们往往把问题归结于执行。战略问题执行化不但让公司丧失了良好的市场时机，而且还浪费了大量的资源。收益分配1、一线员工获得收益的方式：出钱投资：保底收益、投资收益、投资份数、预设价值出力贡献：增值分配、价值衡量、二次分配、贡献价值2、一线员工的收益规则：第一部分：贡献收益 60%第二部分：投资收益 30%第三部分：二次分配 10%将管理层区分类型、层次，设定对应的预设价值分，以倍数确立基础资格分。以贡献价值作为分配依据，若实际增量值为利润250万元，每份实际可得分红=5000元，每份平均分红率 = 83.33，但实际分配时，以价值分为依据。例如：第一轮员工的总分值为400分，总经理个人的价值分为90分，而人事经理的价值分为13分。总经理实际分红=750000/400x90=168750元；个人收益率=168750/(18x6000)=156.25；人事经理实际分红=750000/400x13=24375元；个人收益率=24375/(6x6000)=67.71。设定特别加分项、扣分项，必须属于公共分值，对企业发展具有重大意义，以强化对合伙人的价值挖掘及相关约束。中途有员工退出或进入怎么办？按协议规定退回合伙金，给予利息补偿；考虑新的员工加入给予补充；无论是退出的份数，还是预留未分配出去的份数，其收益最终归公司所有；中途新进入的员工，根据加入时间核算个人合伙分红。永辉执行效果2014中国版财富500强榜单中，零售企业共有31家，其中永辉超市以营收305.43亿元领衔超市业态。数据显示，近3年来，永辉超市在这一榜单中的排名一直在大踏步前进，从2012年的224名，到2013年的197名，今年已经是第176名，其营收增长率超过20，利润率也从2013年的2提升到2014年的2.3%，在整个超市行业净利率仅不足1%的困局之下，永辉超市的利润率几乎可以领跑整个行业。这种在业界看来很不可思议的增长都是和永辉超市的创新分不开的，而这些创新也不仅仅是其对待消费者的方式，更体现在永辉超市对“内部客户”的激励机制和满足，事实上这才是永辉超市告诉发展的关键原因。经济形势所逼，留住人才，激发员工积极性，把薪酬和绩效挂钩，把门店的利益和个人目标一致化，老板想干的，也是职工想干的。企业业绩增长，员工也能得到加薪。6机 制薪到也，绩业的职也想老化人益店，效和，极工才留所势因键的诉超是上足满激”内对永体式的待是不新这开新的永都增思来界业个跑可几的辉，困足率业超在 的 到提年 也润0超增营 第经今名的0 的 ，步大名中一在辉年近示态市衔 收营永其 业零中强富版 效行红伙合间入，员新中所终最，去出预还份是；补入的虑补利，回规办么或退束约掘挖伙化，意具业企分属必项分 .)0( =元 000 际 .)0 / 率元0 00 0 分实分 值理事分为价个经分为总员第据据价，际， =分份，0=得实元 利量实据分值分资础倍分设的对次类区0 配分0 收：0 益分则规收线价价配、值配值贡价预份投收投底资式方收员分源资了费，场好失丧不执略行于问把，了己是会领低降著率的，说成企降大个单一是团的是，了工一永都这。情死人也无有避的的是大有所员0以可决有组由雇解人的、对这还权，度因的损-有市辉况0超损蔬个内释也”节是本省样序鲜注轻轻放少员为以，的要量意工员分或润的和员于报回多才，出供有的挂的柜科部品收己会，来。过七甚，开，程实在的通沟都例成在要额无能至，品(店对成分行员由额或毛设础部柜类细制源资人价注贡价与注关险法通级、灵分利行价根经但风企承制用命革营始下刚敏行市辉以买者更引收升）的（成了，的加既此吧 员月个不暂短效的励工对 润净% 水元0 多年辉，元 每如，名 在超暂短弱励少愿不加合少利市响担成增，工加的现也的收员接，点一客 还一多% 底，是员部，的据要果响不着购买费们但受接来带客工员是工是”客的忘让却度但客新含客系括，部取注的业零争原怠响成超对而购费吸就，变小常果系没和少损市没和多，的一丢一出会蔬果在的的天尚一是员题问个是说业的冲网，容脸他难乎已”钟尚一就实上劲什没，刚能们收多0只个员一，发进一轩长市命命是动员行整微最拿累、最员，大的化一人个店，效酬，积发，住在华机的