华为胜任能力素质模型ppt课件.ppt

建立素质模型的目的素质模型建立的过程华为优秀研发员工的素质模型l找出保证华为公司从事研和开发的员工出色胜任工作或取得较好工作业绩的素质。l为公司的人员招聘和员工培训提供指导和参照。l传统的符号操作式智力测验不能预测学习成绩之外的工作业绩。l标准化人格特质测验在工业情境中的有效性不好。lMcClelland等提出的工作素质评估技术能够找出与工作有关的知识、能力、技巧及其它素质。l这些素质是从工作行为中取得的，故能够推论到其它工作情境中。l利用行为访问技术访问优秀研发员工。l将访问录音逐字逐句地转写成文字。l从中文本找出可供分析的资料。l对可分析的资料编码、归类、命名。l统计各素质在文本中出现的频率。l将频率最高的几种素质分级，并给每个级别提供行为说明。l思维能力思维能力( (TA)TA)：6060l成就导向成就导向( (ACH)ACH)：3737l团队合作团队合作( (TW)TW)：3636l学习能力学习能力( (LA)LA)：3535l坚韧性坚韧性( (TNC)TNC)：3232l主动性主动性( (INT)INT)：2020l指导性指导性( (DIR)DIR)：1010l寻求信息寻求信息( (INF)INF)：1010l组织承诺组织承诺( (OC)OC)：1010l正直正直( (ING)ING)：1010l自信自信( (SCF)SCF)：9 9l灵活性灵活性( (FLX)FLX)：8 8思维能力成就导向团队合作学习能力坚韧性主动性 成就导向主动性完成任务工作业绩结果思维能力学习能力团队合作坚韧性支持性素质动力性素质认知性素质思维能力l个人对问题进行分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动。它包括分析推理和综合思维两方面。l分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果。分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。l综合思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推断理。这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式。综合思维也称作概念思维、模式认知、悟性、批判性思维等。l0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。l1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅速发现问题的实质。l2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。l3、恰当地运用已有的概念、理论、方法或技术等找出最有效的解决复杂问题的方法。l学习能力l主动性l影响力l成就导向成就导向l迎接困难的挑战。l希望自己的表现超过他人，有地表现自己能力的强烈愿望。l力争达到优异的标准。l不断追求进步。l关注后果和效率，注重代价和奖赏分析。l整个社会的成就动机与该社会的进步和生产力呈正相关。l古代希腊社会的成就动机水平的变化与希腊文明的兴衰过程一致。l美国社会的成就动机意向与其发明创造活动(专利指数)具有高度一致性。l0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中不尽力达到优质标准。l1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀标准。l2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。l3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出决策，为了获得较大利益敢于冒险。l主动性l学习能力l思维能力(创造性思维)团队合作l个人愿意与群体中的其他人共同协作完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。l团队是指为了实现某个或某些目标而共同工作的群体，它可以是一个部门内部产品开发小组或行销小组，也可以是为满足顾客需要而结合成的跨部门的工作群体。l也常被称作群体管理、群体助长、冲突解决和激励他人等。lRobert Kelley和Janet Caplan对贝尔实验室中最杰出的10%至15%的研究人员的特征进行研究。l这些人在IQ和性格特征上与其他研究者没有显著不同。l这些人会多花时间与在关键时刻可能有帮助的人建立关系。l此外，这些人善于人力的组织和协调、能领导众人达成共识、能参考别人的观点、具有说服力、能促进合作和避免冲突。l0、在工作中单独作业，不与他人沟通，甚至与他人发生矛盾。l1、与群体中的其他人合作、交流、分享信息和知识。l2、帮助其他成员解决问题；无保留地将自己的技能传授给他人。l3、积极寻求并尊重他人的观点；鼓励其他成员，促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。l人际理解l自信l发展他人l影响力学习能力l积极获取相关信息和知识，并对其进行加工和理解，从而不断更新知识结构、提高工作技能。l学习能力强的人具有较强的好奇心，希望比较深入地了解事物，善于利用一切可能的机会获取对工作有帮助的信息。l了解专业上的最新发展和动向，并能够意识到到这些最新的方法或技术对于自己所从事的产品开发或整个产业可能产生的影响。l也可称为好奇心、求知欲和钻研精神等。l0、在专业上停滞不前，不更新自己的知识结构；不注意向其他人学习。l1、愿意并善于向其他同事学习。l2、能够钻研资料，获得必备的知识或技能，从而尽快适应新的工作要求。l3、深入了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在产业界的应用。l主动性l思维能力l顾客服务导向l人际理解l团队合作坚韧性l能够在非常艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。l具有强坚韧性的人受到挫折时能控制自己的不良情绪，克制自己的消极行为；面对他人的敌意时保持情绪的冷静和稳定；能够忍受艰苦的工作条件和较大的压力，使其工作业绩不受外界压力、挫折和个人消极情绪的干扰。l在不利的情形下没有怨言和恶意，看到事物积极的方面。即便受到他人的反对也会按照自己的意见和计划坚持将事情做下去。l坚韧性也可以称作耐受力、压力忍受力、自我控制、情绪成熟度和意志力等。l0、经受不了批评、挫折和压力。l1、面对挫折时克制自己的消极情绪(如愤怒、焦急、失望等)或保持情绪的稳定。l2、在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作。l3、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。l成就导向l自信l学习能力l影响力主动性l个人在工作中不惜投入较多的精力。l提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。l这种品质也被称为决断力、策略性的未来导向和前瞻性等。l0、需要他人督促才能完成任务 。不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性。l1、在工作中自觉地投入更多的努力和精力。l2、及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动。l3、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。l成就导向l影响力l学习能力l发展他人l团队合作l以工作素质模型为基础确定面谈内容。l让应聘人详细报告谈论其在工作事件中的具体表现。l尤其注重考察应聘人最近的工作行为。l提高了招聘面谈的准确性。基于己有的素质模型和说明各种素质的行为说明，面谈者容易根据应聘人的回答对其能力作出较客观的判断。l在传统招聘面谈中，招聘者心目中没有具体而客观的标准，因此对于应聘人的回答容易作主观的判断。l增加了招聘面谈的针对性。让应聘人报告自己过去的工作事件，并要描述这些工作事件是有效的还是无效的。招聘者通过应聘人在以前工作中的表现来系统地预测他未来的工作业绩。l传统的招聘面谈只让应聘者讲述过去的经验和曾从事的活动，有些应聘者的描述只是泛泛而谈，招聘者对于其工作的好坏不得而知。l考察应聘人实际的工作能力。集中应聘者在过去的事件中所作出的具体行为，招聘者很容易判断应聘人工作能力的高低。l而在传统招聘面谈中，应聘人自己评价自己，如描述的优缺点、爱好、理想、态度以及人生哲学等，这些方面并不能说明个人的实际表现。l避免引发模式化的回答，具有较高的区分度。在行为面谈中，由于应聘人被要求讲述具体的事件以及自己在其中的表现，而非想象其会怎么做。应聘人很难杜撰。l应聘人在经过学习和接受应聘培训后，很容易虚构或作出取悦招聘者的回答。模式化的回答使得招聘面谈没有区分度。l确立提问范围并制定追问问题确立提问范围并制定追问问题1、成就导向2、团队合作3、学习能力4、坚韧性5、主动性l将问题归类并按一定顺序排列将问题归类并按一定顺序排列近期工作经验与工作有关的经历或习惯工作情景中的人际交往经验l最近的工作经验l3.2、请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很有启发的资料。该资料的大致内容是什么？你是从哪里获得该资料的？你仔细阅读该资料了吗？资料中的观点给你什么样的启发？资料中的观点对你的工作有什么用处？l工作经历或习惯l1.2、你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能或工作效率的事情吗？当时你从事的是什么样的任务？当时工作或产品处于什么样的情形？你为什么要对它进行改进？你采取什么方法改进它？改进之后有哪些优点？别人对你的工作有何评价？l在工作情景中与他人的交往l2.1、请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。这件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人？你们采取什么方式工作？在这一过程中你们对问题的看法有没有不同？任务完成后，你的合作者如何评价你？员工素质的测评l发现员工的优点和不足l找出员工的需要培训的方面l为人员选拔提供参考l开发人力资源系统l素质比工作业绩抽象，更不容易把握。l素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断主观性很大。l个人在自我总结中容易夸大自己的优点、有选择地报告，或者将自己的理想和希望实际工作混淆。l人际交往状况和利益的冲突等增加了素质评价的难度。l通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、个人的行动以及后果。l了解员工在特定工作情境中的思想、感受和願望，尤其是其在那個情景中究竟是如何作的。l尽可能让员工详细而具体地描述自己的行为和想法，而不要依赖他们自己的总结。l理论性意见：应该、会、我想、可能l含糊而不精确的回答：经常、有时、l我作工作时一直很主动。在我们部门，每个人都尽量努力将工作做好。我相信工作人员应当意识到每个人应当作好几件事。如果在某种情况下，我发现自己能够帮助所在的小组更好地完成任务，或能为小组承担更多的责任。即使没有人指示我去做，我也绝对会主动去帮助。l你会如何处理那些比较难于合作的人？(理论性问题)l你擅长处理与他人之间的冲突吗？(引导性问题)l作为项目主管，请告诉我一件你教导项目组中某位难于同别人合作的人的事情？(行为描述式问题)l你如何解决编写程序中出现的XX问题？(理论性问题)l你能够准确地找到编写程序过程中出现的问题吗？(引导性问题)l请告诉我一件你在编写程序中碰到的问题。你是如何解决这个问题的？(行为性问题)l当你不得不改变自己的日程安排去适应已经变化的条件时，你会有什么感觉？(理论性问题)l啊，你在过去半年内先后从事了三个项目。这种频繁的工作变换是不是让你感到很头疼？(引导性问题)l请讲一件你在工作中调整自己去适应工作的变化的事情。事情发生的背景是什么？最后的结果怎么样？(行为性问题)l根据公司员工的表现，逐步完善和丰富素质辞典。l选择可以体现个人素质的材料。这些材料必须是具体的、导致某种结果的、属于个人亲自作出的、已经发生过的行为或想法。l参照素质辞典对员工的素质类别进行判断，然后再对其等级作评定。l有两人以上作评定会增加客观性。l他一些重要的数据就没了，那么当时这个数据库里的数据是由两部分操作的，就是一部分人员来操作的，电脑，还有一部分就是自动的，那你打电话进来通过自动地来处理，当时自动呢那部分是我做的，首先我就想把我这部分查了，从理论上说我这部分因为是通过一个通信协议来访问他的，不直接对其进行操作，通过一个通信协议，因为通信协议是死的嘛，如果说你随机地发生这种数据变掉或丢失的情况，应该说从理论上说不会是我这个通信协议造成的，所以当时我就把这个给排除了。l当时问了公司其它项目组，有项目组做过这事情，但他们这个人也找不着，好象当时出差了。然后就自己看书，就规范看了有几十遍，一个字眼一个字眼的抠，有的读到十遍才能读懂它是什么意思，它完全是英文的，倒不是说英文的就看不懂的。后来就不停地读，一点点的就抠懂了，这个花的时间比较长，应该说在我整个部分里面这个难度是最高的。有时看到后面的就想起前面的应该怎么理解，可能前面理解错了，对照左右、前后翻，也是一点一点理解的，并不是哗一下子通了，是一点一点抠的东西。l如果不成功，这个项目做不起来，那当然是影响非常大的，首先，我许诺的这个事我没有实现，当然我不知道公司会怎么处罚我，但是这肯定是不好的事件，市场部已经把这个事情宣传出去了，局方以后会追问他们：你们说的那个XX技术什么时候可以用啊？但是如果我把它做死了，那我责任肯定是很大的，当然我是千方百计不会让它做死的，有的时候你是要冒一点风险的。这个做不出来的风险，我觉得不会超过50，我相信风险可能在30以下。l我当时是这样想，因为华为公司这个供货很差，流程很慢，大家都是知道的。我在想，假如说我们会做不过XXX这样一个小公司，很多方面是为什么，那肯定是慢，扯皮扯不清楚，为什么扯皮扯不清楚，就是因为各部门之间缺乏这么一个协调，缺乏一个直接的责任人去管这些事情，所以我当时就要求整个开发部的人来负责到产品市场工程等。l我当时最直接想法就是说我当时的考虑就是我知道我对整个市场都是知道的，充分跟他们沟通，把情况讲清楚，充分了解他们的需求。比方说XXX，他在找我可能是因为他听到了某件事情。那我就充分跟他沟通，把一个事情讲清楚。我尽量在这段时间里做到它，做到它以后就跟他们沟通。l我是这样想的，文档这个质量，我希望，当时直接希望通过我们跟管理办一起配合，然后建立起这么一个历史的流程。实际上我当时是基于这种目的，你只有这种历史的流程建立起来后，我们最终业务部的文章质量才能得到保证。否则，你想起来后，或让大家培训这种意识，然后大家主动给你送，就是说很不规范这种行为是不保证的。l我经常在网上搜集一些资料。我的网页一打开，我私人申请了一个Email帐户，我的网一进去就是RFGlobeNet就是射频全球网，在这上面可以发现很多东西，经常就发现哪个公司做些什么事情,我就知道，然后就与他们联系，联系了以后我就知道在美国有三家公司做这个做得比较好，英国一家公司也做得比较好，我当时提出后，他们就说我们自己还没有开发这个东西,那你怎么能提供“XX”呢？对，我知道别的公司有，我们可以先购买过来，再进行开发的。