6G管控绩效考核高层主管绩效考核表(适合管理人员)研发中心.doc

2011财年第 3 月/度度计划/考核表姓名：曾平部门：研发中心岗位：部门经理填表日期：2月28日月/季度主要工作任务考核标准权重(%)资源支持承诺自评得分上级评分3、2011年秋季订货会前期工作进度控制3月3日下单工作截止（以以技术部下单明细为准），超过1天扣5分，超过2天扣10分，超过3天0分。15%3月10日采购单工作截止（以技术部收单登记为准），超过1天扣5分，超过2天扣10分，超过3天0分。15%3月6日橱窗款/工衣款方案提交（以营销中心交接为准）。超过1天扣3分，超过2天扣3分，超过3天0分。10%3月10日基础资料提供（颜色/尺寸/款号/波段）。错5处扣2分，错8处扣4分，错10处以上得0分。10%3月11日产品知识培训（与营销中心对接为准）。: 超过1天扣2分，超过2天扣2分，超过3天0分。5%2、2011年冬季工作进度控制3月14日完成下单100款（以技术部下单明细登记为准）。完成率<95%,扣5分。完成率<90%，扣10分。成率<85%0分。3月30日下午2点第一次审板（约100款）。超过2天扣3分，超过3天扣3分，超过3天以上0分。30%需要总监在对接时间上的配合。3、2012年春季前期筹备工作1、流行趋势、资讯的搜集。2、搭配图片搜集与KT板制作。3、样衣/饰品的搜集。4、品牌市调和采风。5、面、辅料搜集。一项工作未完成扣3分，超过三项工作未完成得0分。（与总监对接完成为准）15%计划确认签字：本人直接上级本人自评结果：直接上级考核结果：考核结果=（评分*权重）制定计划填写说明1. “月/季度主要工作任务”一般不超过6项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过30。2. “考核标准”要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（上级）的评价等方面确定。3. “资源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写；4. 要求管理人员在本月度管理业绩方面赋予2040的权重，建议从计划与组织、指导与监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规章制度建设角度制定。特别强调：若月度内出现重大计划调整（如权重大于40的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过40），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。考核评分说明评分标准：100分创造性地、完全超乎预期地达成目标；90分明显超越目标；80分达成目标并有所超越；70分基本达成目标，但有所不足；60分与目标存在明显差距；0分未进行此项工作评分说明：评分超过90分和低于65分时，要在述职报告或上级评定中进行文字说明。