咨询管理战略组织项目麦肯锡工具评估 学习人力资源 ---用友用人案例.doc

学习人力资源 -用友用人案例成为中国最有价值的企业。 -用友公司格言背景北京用友软件股份有限公司创立于1988年,是目前中国最大的财务及企业管理软件开发供货商,也是中国最大的独立软件厂商。用友公司开发的应用软件包括:财务软件、企业管理软件/ERP软件、电子商务软件/CRM软件三大类。公司共有员工1200多名,北京本部专职软件开发人员300名。1999年软件销售总额达4.65亿元人民币,成为中国本土最大的独立软件厂商。公司创始人王文京、苏启强是中国计算机领域知名人物。用友大事记1988年率先推出商品化财务软件;1989年研发中国第一表(UFO);1990年财务软件率先通过财政部评审; 1996年首家推出管理型财务软件,中国财务软件从核算型走向管理型; 1997年最先推出32位Windows95/NT版财务软件,带领中国财务软件从DOS向Windows迁移; 1998年4月,发布用友新一代财务企业管理软件体系;同年推出B/S(浏览/服务器)版财务软件; 1999年推出iERP企业资源计划系统;1999年8月推出"网络财务"解决方案。从人事到人力资源用友、微软和.com 用友的人力资源体系是在企业发展过程中逐渐形成的。同时用友借鉴过一些企业的某个侧面,例如联想、华为、海尔,也请麦肯锡管理顾问公司做过短期咨询,但是无法全盘学习别人。"也和国外企业交流,但是交流的层面不是很密切,拜访过,比如像惠普、微软、IBM,和这些企业都有来往,他们的人力资源的薪酬体系、绩效考评,我们也都做过访谈,这个交流肯定是必要的。"在某种程度上用友和这些企业既要合作又要竞争,跟他们有人力资源方面的交流。从目前的业务角度看,微软和用友不是竞争关系,但是从整个软件产业的范围来说,微软和用友可能会成为长远对手。用友目前到了战略转型阶段,真正的对手可能不完全是财务软件厂商,而是ERP软件商,ASP软件企业,例如SAP、Oracle都是竞争对手。2000年许多公司人力资源经理遇到的突发事件是网站高薪大批挖人,用友在这样的"突发事件"中也不例外,被网站袭击了一把。像微软这样在人力资源方面做得比较好的公司,面对.com公司的挖人潮,也同样感到措手不及。"今年我们公司总体来讲流失率不是很高,大概是15%弱一点,许多人力经理觉得很惊讶,觉得软件企业这样低的员工流失率是不正常的。"按照硅谷的员工流失率来看,平均在20%以上,软件企业流失人才更加严重。人才大量流失曾经给用友人力资源部带来很大压力。可以估算一下,15%的流失率,用友500名员工差不多要流失70人,这是比较可怕的数位。但是用友很快适应和稳固了这种流失,2000上半年公司招进80人。人力资源部编制 用友北京总部现在有470多名员工,人力资源部有4人来负责这 470多人的人力资源工作。其中一个管培训,一个管绩效,一个管人事招聘薪酬,还有一名员工具体管人事手续,包括保险办理等福利。人力资源经理郭延生只算三分之一个人力资源编制,整个人力资源部的力量是4.3人,郭延生是0.3。郭延生更多的精力是在做企管工作,企管就是包括企业的计划、预算、组织、职责、编制等内容。1997年是用友开始从人事管理向现代人力资源管理转变的起始年。"正式开始是1997年。我做部门经理比较早,1994年3月开始,我原来做部门经理也管人,也培养人,知道人力资源的一些东西,人力资源这个概念当时并不是很时髦,也不是很兴盛,当时还叫人事。我们公司那时候有一个人事部,没有人力资源部,1997年才成立人力资源部,也就是1997年人力资源这个概念才被大家认可,被提到一个高度。"记:1997年为什么要提出人力资源的概念?郭:1997年不是说我们要提出这个概念,自从国外把人力资源这个概念引入国内,国内当时各种媒体就炒得比较热,各个企业也都认识到了人事工作的变化,人已经不再是一种传统人的概念了,他已经变成一种资源了。后来我们也感觉到人力资源对于软件企业来讲,是最核心的资源,从那个时候开始用友注重人的挖掘、培养、留用、提升、职业规划等,一系列有关这种关于人力资源的做法后续跟进了。 记:请谈谈你自己的发展过程? 郭:我家在北京郊区延庆县,高中在延庆读,毕业于江西财经学院。毕业后在财政学校当了6年老师,在用友干了8年。1992年来到用友,第一个工作是在开发中心做产品测试,然后做产品需求、质量管理,接着做同行信息,然后开始做培训部经理,然后是做技术支持部经理,教育合作经理,培训中心总经理,支持中心总经理,财务软件公司副总经理,几乎是每年都在变化。记:像你这样在用友一年一变或一年几变,是用友所独有的训练人、管理人的方式,还是别的什么?郭:这个比较偶然吧,不完全是用友的方式。因为从大的方面来讲,用友公司的人员相对来讲比较稳定于某一个方面,变化比较频繁的还只是一小部分,主要是根据业务整合需要进行变化。这也可以说算用友培养人的一个办法。现在几乎所有人都发生过变化。记:那你做了差不多半年的人力资源工作,觉得人力资源经理应该具备什么样的素质 郭:这个概念我没有特别去斟酌,只是感觉:一、需要公正,虽然说现在我们考虑人的职业生涯规划,人的资源开发等事情,但是人本身的个性仍是需要一种公正与平等,人力资源经理尽可能做到平等与公正,对于员工或对其他干部都是非常重要的 二、对人的工作特点主要是发展一个人的潜力,所以对人要有相对比较敏感的判断 三、能够控制自己,情感的变化不要过于激烈,可能是因为有员工跟你交谈,更多的是把你定位成公司政策的代言人,希望你能够为他来化解一些情绪,而不是把你的情绪给他,所以有时候常常会压抑自己。记:这样久而久之,这种压抑会不会也是职业上的一种不愉快的事情? 郭:我倒没有这么想,它也是一种修行自己的方法,人总是要理性化的。当然,你容易把自己的情绪表达出来,活得可能会轻松一点,压抑自己活得可能会累一点,但是这是一个职业的需要,有时需要把它作为修行的办法,形成习惯以后,我觉得就是两回事了,就是一种职业的素质。还有一点可能是更需要一种对人的前瞻性看法和观察,特别是关于人方面的管理,需要你做公司没有要求你做的事情,你却主动想到了,你应该这样去做。比如用友这种私企以前从来没有正规考察干部的做法,觉得差不多就可以,如果别人比他稍弱一点,干部那就是他吧!现在我们逐渐开始在任命干部,提拔干部时,用考察的概念了,这些都是做人力资源以后慢慢的一种感觉。因为你没有考察的话,就会造成你凭感觉提升,造成很大的不平衡,不公正的因素会多一些。记:你从业务管理到人力资源的主要负责人这样一个角色,在这个过程中,你的学习过程是怎样的?郭:以前我认为最好的学习是干中学,但是它也需要理论的基础,我曾经自己上过一段人民大学的研究生,但是上了一段课以后,我发觉这种学习跟我的期望值差距比较大,后来我们公司有个机会,跟清华大学合作举办一期MBA班,里面有专门的人力资源课程,这些课程对我的引导启发是有的,但我仍然认为是很肤浅的。我个人感觉很多来源于我愿意去了解人力资源,因为我喜欢和人力资源经理沟通,我是用这种方式去学的。 记:自己做了人力资源经理后有什么体会?郭:我个人认为特别深刻的一点在于,我原来是做业务的,我对人力资源的这种需求深藏在心里,我希望人力资源部能帮我解决这些问题,比如说人的考评问题,人的职业生涯规划问题等等。我认为人力资源部需要帮我做这些。等我做了人力资源经理,就有种特别清晰的感觉,我应该帮别人就这么做。 记:你在用友当经理的生涯中有没有关于人力资源失败的事情?郭:我印象中在1994年,有一个新来的员工,按我们原来的工作习惯,没有人教他怎么做。就包括我进用友也一样,来以后主要靠自己,师父带徒弟也好,干部给你的那种训练和导引也好,都比较少,更多的是看你能不能入这一行,所以形成这种习惯,或者被这种习惯所影响。那个新员工来了以后,我也是采用这种方法,很少告诉他应该怎样去做。你自己琢磨,你自己学习,自己去准备自己的课程。后来这个员工很不适应,他不适应做的事情效果就比较差 ,然后我就认为他不行,就对他进行比较严厉的批评,他就无法接受,而且离开了,离开的时候,他跟我讲得很深刻,他说:我来是一个新员工,我对这里一切都不知道,你应该给我一个指导,你没有告诉我就让我去做,然后我做不好,你就来指责我,我认为这有你的责任。到现在我还记得这件事情,这可能是一个教训吧!记:在人力资源方面你主要是从大的方向做一些事情? 郭:我也参与一些日常的工作,比如绩效考评,还有一些员工的关怀,比如生日,我也参与这种策划。大的事情,大的方向还是参与多一些,从1997年公司成立人力资源部开始后慢慢形成的一些东西,比如制度修订,我肯定是要参与的。大事肯定是参与的,小事有时候也要参与,因为毕竟是人力资源部经理,这种角色需要你去做一些具体事情,占我最多精力的是和员工及干部的沟通,还有对干部的一些考察,比如现有干部,他的优点缺点是什么,都需要我去参与。记:那就是说从1997年开始用友做人的工作就已经发生了一个指导性的改变? 郭:对,这个变化在1997年比较明显。记:用友对人力资源部的投入和重视程度如何?郭:用友公司是一个软件企业,软件企业最大的成本是人的成本,人的成本是它最核心的部分,所以它对人的重视程度是相当高的。但是对人的重视有时很难体现,不完全像销售收入,我们重视一下,销售收入就实现了,人力资源工作有时候是不好量化的,你再重视,有时候如果方法不得当,往往适得其反,本来是件好事,也有变成坏事的可能,所以对人力资源的重视本身来讲没有什么疑问,绝对重视,但是可能也还有很多不到位的地方,我个人是这种感觉。 进入网络招聘时代需要人才测评软件用友公司也曾经有过一张非常正式的面试考卷,后来给取消了,原因是大家觉得这张试卷没有特别大的意义。"我们招人的种类比较杂一点,有搞开发的,有做产品需求的,有设计人员,有编码人员,有测试人员,还有管理人员,这么几类,招人的方法是不一样的,用统一的问题无法判断他到底是不是合我们的要求。"所以用友现在采用的方法是放权给部门经理,由部门经理去根据他的需要来甄选人才,由他去面试,用经理自己的方法跟员工去沟通,最后找到一种大家都认可的感觉。人力资源部只参加集体面谈。今年用友想加强招聘这一块业务,2000年以来,到现在为止大概进了七八十人,四个月的时间, 招人的量比较大。后来感觉进的人从水平看还是有些差异,参差不齐的现象明显存在。"我们需要用一种测评的方法,用测评软件准备对他们进行测评,但目前来讲这件事情,不是最急迫的,因为其它事情比较多,人才测评还没有正式启动。" 集体面试 用友所谓的集体面试,是指人力资源部在一定阶段对有意向进一步了解的应聘人员进行的面试。面试内容主要是看你的经历和谈吐,通过一些问题来看你的职业素养怎么样。"主要是从侧面观察,其实是人力资源部先要守一道关,应聘者数据来了后,我们先要过一遍筛子。如果是现场招聘的话,要先跟他有一个简单的沟通,这样就可刷下一批,对一些表现好的应聘者有一个印象,然后让他们和部门经理进行比较实质的面谈。如果面谈成功,然后确定试用的时间。等员工来报到,我们还要跟他有一个简单的沟通。" 用友每年招聘的人在100人左右,而且都是集中在上半年招聘。用友用人的标准 "重要的应该是在品德,第二个是对事情的态度,你是积极的还是消极的,因为只有积极的人,才有把事情做好的可能,也不是说完全能做好,但是这种可能性更大。因为如果你连态度都不积极的话,怎么有可能做好呢?"用友用人的第三个素质是与人相处、沟通、团队精神。因为按照用友的看法,软件开发到现在,个人英雄主义时代已经过去了,更多的是需要一个团队的配合才能开发出良好的商品软件。 郭延生认为目前软件人才个人英雄的烙印还是比较深。记:而且软件人才特别在乎和强调自己的个人能力。郭:对,个人英雄主义思维比较深入。记:沟通还不是蛮好沟通,个性特别强。郭:对,个性特别强,我们有些怪人,你根本不知道他天生怎么会是这样一种性格,有时候很困惑,但是这并不代表他们不优秀。 不能全靠文化 用友招聘的时候还看一种文化的东西,但是文化也是个抽象的东西。用友人力资源经理郭延生觉得,文化一定要考虑,但是绝对不可能考虑很深,不可能作为决定性因素,因为人在招聘的时候往往凭一种感觉,这种感觉有时候可能就是来自于文化的感觉,感觉你说不清楚。"我无法单纯提出用文化的方式看他是否能融入我们。" 毕业生慢慢热起来 用友在1999年以前,招聘的员工以社会上有工作经验的人为主,应届毕业生用得极少,有一阵根本不招应届毕业生,从1999年下半年至2000年开始,用友招聘慢慢向应届生倾斜,特别是在招程序员时,逐渐兼顾应届毕业生。这一方面是用友认为目前的大学软件人才教育,比前两年有更好的发展,大学的计算机设备比以前先进了,学生使用的软件更加接近公司里的先进水平。另一个方面,用友发现,对于现有的程序员来说,对他们进行知识结构和现代软件工程素质培养比较困难,很难给老程序员做全面的改变,基础性的一些东西很难给他突破,而大学生相对来讲要容易,因为现在大学软件教学层次提高了,软件研究生、博士生多起来,基础的东西比较扎实。记者认为,还有一个更重要的原因是国家对用友这样的私企开始给用人政策,据说用友现在接收的毕业生能解决北京市户口问题,这是大学生首先要解决的一个难题。如果不是这样,恐怕大学生也不愿意到用友,对大学生来说,户口问题还是非常重要的。例如北京许多外企就必须要北京市户口的雇员,原因据说是北京市需要他们这样做,否则不给他们招聘人事权。 招聘广告网站为王除了中高层和专家级人才通过猎头公司来找,用友大部分人才通过打招聘广告,参加招聘会,或在招聘网站上做广告。出乎意料的是,网站招聘广告已经成为用友最佳的招聘信息发布方式。 2000年3、4月份,用友以纸介质广告和参加人才交流会为主来寻找人才,但奇怪的是,效果越来越差,感觉非常明显,用友打了一期报纸广告,几乎没什么求职资料寄过来。参加几个人才交流会,参加招聘的人大部分好像都不是用友所需要的人才。后来用友把招聘广告转向网络招聘站点。记:怎么样,效果? 郭:效果不错,至少数据来得非常多,可挑选的余地也非常大。用友认为网上招聘会好一些的原因是因为IT人员更喜欢上网,而网上应聘更多的也是IT人员。"我觉得是双向的,所以用友转向网络招聘以后,效果明显改善了,从5月份登招聘广告到5月份一个月收到的应聘资料,就是整个从1至6月份数据的一半,而且应聘者的水平从目前的评价来看还不错。"郭延生觉得IT类人才在网上招聘可能会逐渐替代纸媒体和招聘会。 管理程序员 个性突出的软件人才 用友人力资源经理郭延生认为,"软件人才的特点非常突出,软件人才可以说是所有企业中最难管理的人才。管理以前叫做管人理事,现在叫管事理人,管理的观念在发生变化。"软件人才个性化需求比其它人才要突出,尤其是软件企业,聚集了大量性格各异的软件人才,因为软件本身的创造过程就是他们个性化发挥的过程,一个灵感,发挥出几个很优秀的程序或者代码,就能把一件事情解决,高新技术产品往往就是一个灵感,而不是靠压出来的。软件人才需要弹性对于软件开发人员,用友从目前的坐班制,逐渐开始推行弹性工作制,主要是针对软件人员特殊化工作状态的一个适应办法,用友正在研究这种弹性工作制,估计年内或明年初开始全面推行。用友公司整体办公环境和办公设施,企业整个文化氛围相对来讲和软件企业比较吻合,开放、宽松,没有像流水线一样有很多的监督和特别严格的督导,更多的是探讨、合作、引导,也没有特别的着装要求。攻坚和大面积进攻的程序员 记者:我感觉现在程序员有两种,一种就是程序游击队员,他们可能对编程工具很熟,能力很强,把编码编得很简洁,很怪诞,自己很高效,但是他一直没有一个正规的项目的概念,零零散散地编一些东西,也没有做一个大的软件,像这样的人社会上有很多;还有一类,可能他很扎实,有很强的理论知识,编程序不一定很快,但是很规范。他的系统分析、模块设计就是一个很规范的程序员的方式,那你觉得这样的两类人才,哪一类是软件企业所需要的? 郭延生:这个问题以我个人的真实想法来说,我更倾向于后一种,即你刚才谈到的比较规范的那种。虽然说他可能灵性比前一种要弱一些,但是现在的软件工程是团队合作,不是个人英雄时代了,更需要按照一个规范去做,我要求做到这种程度,你就做到这种程度。当然团队时代并不代表着程序员一定就不需要灵气,不需要一种创新,我倾向于后一种,但是并不完全杜绝前一种,目前软件企业有时候也需要前一种人。但是从比例来讲,我更倾向后面那种程序员占90%,前面那种占10%。 记者:前面那些人起到一个攻坚的作用。郭延生:对,攻坚的作用,有时候确实是需要一些程序技巧。大部分人需要踏踏实实地把一个工程的东西做好,因为是工程的东西,他是添砖的,他是加瓦的,他是和水泥的,如果大家都想用自己的创新方法那么楼就塌了。 管理软件人才需要目标 要想管理好软件人才,用友人力资源部经理郭延生认为最重要的是要有一个目标,然后通过这个目标来分解出具体的任务,用任务的方式让每一个人都能够有成就感。任务实现以后,给员工一个认可,包括他们的职业生涯规划,可能还要有一个长远的发展的设想。还有一个很重要的侧面,就是怎样让他融入到用友这种文化,真正被用友的文化所接纳,让他觉得他的发展跟用友的发展是一致的。如果没有这种一致的感受在里面,软件人才很难发挥自己的潜能。软件人才的职业生涯 软件人才最大特点是具有鲜明的个性。但是从现实的角度来说,一个软件人员终其一生写程序是不可能的。软件人才的发展之路,从技术上来讲,可能是程序员、设计员、应用人员或某一个软件领域的专家,还有可能向经理或创业层去发展。一个软件人才绝对不能把自己长期定位于一个程序员。现在如果在编程序,过一段时间要试着去研究程序之间的关系,能够使自己设计程序,然后告诉别人怎么编程序。往高层次的方向发展,就是掌握整个应用模型如何设计,技术方案怎么实现,成为软件技术专家。 写程序的最佳年龄是25岁 现在写程序的人里面,30岁以上的屈指可数,如果有人在30岁还能够写程序的话,大家都认为已经是奇迹了。这种说法可能有些夸张,但是总体趋势是这样,大部分写程序的人,他的黄金岁月是在2426岁。刚毕业的程序员可能没有经验,而到了28、29岁以后,他自己已经感觉编程序没意思。程序员感觉最好的时期就那么几年,程序员也成了吃青春饭,这是中国软件产业没有形成规模和格局,在软件人才中的心理投影,也是中国程序员的悲哀。记者:程序员内心是否有一种时间的恐惧? 郭延生:会有,所以程序员变动性更强,因为在这个领域他觉得做一段时间,还让他做重复的东西,没有做到设计层的工作,他就感觉好像要被淘汰一样,自己觉得很恐惧。记得1998、1999年,各种计算机的刊物、媒体、网上内容,从各种渠道给人的信息是对程序员的工作评价特别低,所以大家有这种感觉,希望自己有一个提升,这种提升,我个人感觉向程序设计方向发展更好一些,当然程序员可以做职业经理人,如果你可以转型,还可以做软件应用领域的专家。记者:在这样一种恐惧心态下,具体到程序设计的领域,会不会导致中国的软件人才始终不能形成一个非常好的结构,从而出现某一块特别薄弱的情况?这是否也是中国软件业不如美国发达的原因? 郭延生:这方面我没有特别去研究,但是我觉得这种局面的改变还是有可能的。哪块最薄弱?对中国目前的情况来看,最薄弱的是软件设计,我们常说一个产品的质量,我认为质量不是做出来的是设计出来的。比如说楼的质量怎么样,首先是设计出来的,设计得不好,施工再好,它一样会塌掉,设计得非常好,施工不好,他可能也会出问题,但相对来讲,只要是施工基本到位的话,楼一般不会倒。所以软件产品一般是设计出来的,而中国目前来讲,软件设计能力是最弱的一个环节,最优秀的地方就是程序员,就是我们的软件人才。如果美国的华人程序员全走了,可能美国软件业就塌掉了。中国的程序员在美国都占很核心的角色。但是为什么中国程序员在中国就编不出象样的软件呢?我们看了印度人编的程序,中国的程序员觉得那是一堆垃圾,但是人家软件业做得很好,为什么?就是印度软件设计比较好,我们这方面往往就是设计不到位。没有人能百分之百控制进度 软件进度的控制一直是一个难题。现在软件越来越大了,好几百兆,仅凭工程量就一两个人无法实现。微软一个Windows 2000用了500多人,如果半年就要升级一次的话,对速度的要求非常高。用友不能够说100%预发布一个全新的软件,从实际的角度来讲,微软也不是100%能够做到。对中国软件企业来讲,目前的软件进度控制仍然是一个课题,尚未攻克的一个难题。接触软件企业,感受更多的是他们总有遗憾。微软也有遗憾,补丁也补不了的遗憾。考评·薪酬·职位 全员年薪制 用友从2000 年开始,对所有的员工采取年薪制。薪资结构是年薪加上03个月的奖历。公司业绩好,会有最多3个月薪水的奖励,最少是0。福利方面是养老保险、医疗保险、意外人身伤害保险、失业保险,还有一个住房公积金。 用友给一名员工定年薪考虑的因素比较多,包括员工的学历、年资、能力、过去的业绩、职位等。 用友薪资总共是16级,每级还有三档,一共是48檔。用友希望通过上市,将自己从私营企业变成一个公共公司(Pubilc Company)。而且用友是积极申请做中国首批期权的试点单位,国家也正在规范期权制度建立,用友希望成为中国期权"吃螃蟹"企业。据说用友的薪资水平在软件企业中具有很好的竞争力,就算跟微软比,"在员工层面,薪资水平不比它有太大差异,干部可能比微软稍弱一点。" 一年论英雄 用友的这种薪酬体系的缺陷是平时没有什么物质激励的东西。"从工资制度来讲,确实是没有灵活的激励,但是我们有一个配套的奖惩条例。"用友的奖惩条例里列出:如果员工有重大贡献,会给员工一些特殊的奖励。当然你有某种特殊的错误,也会给你一个惩罚。用友觉得采取年薪制的好处就是以一个相对长的周期来考察员工的业绩,一年结束以后,用员工一年的业绩来衡量你是应该升级还是降级,奖金的核级工作,不是以一个月来论英雄,而是以相对长的周期论英雄,这是年薪制的优点。"弱点我觉得也是很突出,就是没有阶段性奖励的激励作用,不够灵活,各有利弊。"像用友这样一年论英雄的薪酬体系的企业还是比较多,许多企业只是结构中多了一个可以浮动的奖金。考核工资用友对员工每个季度考评一次,然后全年再综合计算,最终是以全年的考评结果,作为最终考评结果。一般考核时间是在年底的12月份进行,因为前期工作做得比较充分,周期也比较短,大概半个月左右就能够结束考评。 考评结束,根据员工的业绩第二年要重新核级,用友的经营年度是从3月1日开始,一般都是3月中旬进行核级,4月5日发核级后的工资。用友通过改制成为股份制公司后,核级改到了1月份做,2月5号发核级后的工资。使业绩在薪酬里的反馈速度加快。 调整薪酬的依据用友每年调薪的依据,大的方向是看企业成长的可能性,成长的速度有多快;另外就是看IT行业薪资的变动水平,可能还有一部分是考虑内部员工的一种期望值。比如需要留住优秀员工的时候,会考虑他的期望值。用友觉得薪酬调查指导意义不是特别的明显。用友在薪酬方面的竞争对手主要是网络公司和外企,还有个人发展的愿望。图1 空降部队 空降部队成为许多企业在快速发展中注入的一针人才强心剂,往往这种人才有业务制高点,能够独挡一面,熟悉市场形势,迅速开拓新的业务。用友也不例外,同样有空降部队进驻企业。"空降部队对公司内部的影响还是比较明显的,特别是对老干部的冲击明显,但是目前通过两三年的观念转变,大家认识已经能够扭转过来了,现在就是随便来个空降人才,大家也都能够接受了。"经过几年的认识,用友人对待空降部队已经平和了。空降部队来了还是按公司的工资序列定级别,可能级别定得比较高。记者:用友怎么面对期权诱惑力?郭延生:这方面如果实话实说,用友没有特别去考虑它。从我个人认为,期权也好,干股也好,在某种程度上,都是一种空中楼阁,因为他可能一夜使你成为百万富翁,但是另一夜也可能使你由百万富翁变成穷光蛋。比如微软,股票从一百多美金,一下跌到几十美金,那种贬值率是极快的,对人的心理冲击也是挺大的,所以我老觉得那东西,没兑现之前都是空中楼阁,所以我觉得让员工感觉最实在的仍然是所见即所得。经理考评员工,人力资源部考评经理用友对员工的考核,主要由部门经理来主持。用友的用人和考评权都放在部门经理手中。员工面向经理述职,经理对员工的行为和业绩进行考评。考核的标准依据都是由人力资源部来定。管理层的考评都是由人力资源部来组织,对经理的考评包括四个方面:计划执行情况的考评,员工对管理层的考评,管理者的上级主管对他的考评,上下游部门对管理者的考评,由这样的四个方面对管理者构成360度的考评。人力资源部对干部的考评主要方式也是述职。无论是管什么的干部,都是通过述职来考核。述职时,经理到前台在十分钟内做个简单介绍,然后等在场的很多人提问题,被考评的经理回答。参加评估的是所有部门经理,他们可能会问经理某块业务怎么做的?怎么这块没完成,为什么?如果该经理讲不出理由,大家给他考评的分就比较低。然后还有对业绩结果的质询。员工对自己经理也有考评,员工考评很重要的一点是"你给我的发展提供过什么帮助",如果员工觉得经理对他发展帮助很多,打分就高,反之就低。经理的领导对经理也有考评,经理接受领导的质询。2000年对用友的管理者来说,是非常难过的一年,因为公司强化了对经理的考评。记者:这样由部门经理考评来决定员工优劣的做法,如何保证公平呢?郭延生:我们希望尽可能的让他的业绩公开,公正。每个部门跟每个部门完全不一样,员工做的事情不一样,业绩之间很难横向比较,最后只能由主管来核定,但是这样肯定会出现个别不公平的现象,但我们尽可能采用一些监督的做法,例如我们要让员工对经理进行考评,如果考评的结果说经理不公平,那么对员工的考评结果可能会重新进行核实。 记者:有一些企业考评有加权的概念,经理考评员工,他的加权可能有60%,还有40%是员工自己对自己的考评、同事对你的评价、你的接口部门对你的评价,这样会降低考核失误。郭延生:这个方法其实用友也用过一段时间,但是发觉这种方法的可操作性比较难,规模一大的话,这种考评特别难操纵,非常需要时间。就像现在用友的述职考评,部门经理都忙不过来,用友最大的一个部门,经理手下有70多人,一个人考核70多人,还需要上下游考评,还有员工对他的这种评价,光统计就统计不过来,所以,就目前来讲,用友缺一个能自动统计的工具,就是说软件。 记者:你觉得考评有没有一个完美的境界? 郭延生:逐步完善它是应该去做的,也是可能做的,永远到不了完美的地步,这是我个人的认识。记者:从更理论的层次上去说,对一个事物或对一个人的评价本身就是存在很多角度。但是这里面应该有一个绝对的客观性在里面,就是所谓的一个真理性,我们说光速,它就是一个真理,它就是这么快。一个人,其实也是一个肯定的东西,除非你的方法不对,否则一个具体工作的人,在考评里应该存在他的绝对价值的东西。郭延生:这个问题我想从两个角度考虑。首先我认为人本身没有完人,所以,想做到完全客观是不可能的。就是说被考评者,他是一个人,他有不完美性,他有他的个性,个性有好的一面,也有不足的一面 执行考评的人,一样是人,他有他的好恶感,他有他的评价标准,因为我们对人的评价是无法完全量化的,特别是像我们软件企业,更难以完全量化,很多是定性考核,不是定量。比如我判断你这个人合作态度怎么样,我往往从感觉,可能就是某几件事例告诉我,你这个人合作精神偏弱,这样打分就打65分,也就是说被考评者是人,考评者也是人,那么这种完全的客观性我认为是不具备的。但是他可以用一种大家公认公正的方法,让他尽可能把不公正性减到最低程度,这个我觉得还是可以努力的。记者:考评最后能够真正达到反映员工本质吗? 郭延生:这个我觉得还是能做到的,因为最起码能够做到70%以上,如果一个人能被人们评价达到70%左右的正确层面,我觉得还是相当不错,被考评者也已经接受了。用友员工15%流动率 用友目前员工流动率是15%,主要有三个方面的原因。第一个是网络公司挖人。年初网络公司一波挖人潮,给许多公司带来人力资源的压力。第二个是外企吸引力。外企最大的优势是学习机会比较多。"如果按照现在比较新的流行观点,管理是严肃的爱,学习是最大的福利。员工去外企,更多的是希望从严密的管理中获得学习的机会。"第三个是个人发展愿望,包括出国、留学,自己去创办企业等等。软件企业人才终身雇佣制不太现实,或者说软件人才换得太慢就不符合产业发展速度。员工自己都不会认可终生守在一个位置,可能会主动寻找他更好的发展方向,每个人都在寻找发展机会。"因为企业毕竟需要发展才能达到一定水平。当我们发展到了一定程度,我们的人想往更高的地方飞,但是还有比我们企业管理水平低的企业人员,想往我们这飞,这种流动是个正常范围。" 用友辞人用友一年辞退的员工大约有10来个。这些员工主要是跟不上企业发展的步骤,从能力、思维、团队意识等方面,包括工作纪律各个方面都不能适应企业发展。用友管理者一般不辞人,其中有一个公司政策导向的问题。因为用友将员工流失率作为干部的考核指标,干部一般不轻易辞人。今年用友希望把这个导向改成:能干活的人一定留下,混事的人一律辞掉。这样可能流失率会有所增加,但是队伍更纯洁了,比起留下一个人干,一帮人混要好。 用友可能是少有的中国企业中员工辞职走了还让他回来的私企。在我的感觉中,中国企业很容易办着办着办出了个人恩怨。 记者:大量辞退员工就有可能形成一种比较紧张的企业气氛。郭延生:我觉得紧张对人是好事,太宽松了,就把好多人本身的那个惰性发挥得淋漓尽致,人一紧张起来,人的那种激昂的优势全都暴发出来,我觉得在未来社会里面,谁让自己更能适应,更有挑战性,谁才有发展,你现在过得越舒适,那么今后被淘汰的机会越大。记者:用友早上八点半上班,原来的考勤是打卡,后来是刷卡,现在改成指纹了。越来越高科技,当然也越来越严了。郭延生:严肯定是要严的,但是跟开发人员的那种弹性工作制的推进是不矛盾的,因为一个企业涉及到行政、财务等各方面的员工,有些岗位元需要准时上班。考勤应该是一个严肃的事情,这也是代表一个企业的管理的侧面。如何走出黎明前的黑暗现在对软件人才有许多不利的地方。一方面中国软件人才个体素质越来越高,另一方面又是软件人才的个人英雄时代结束,所以软件人才靠一个人的力量几乎很难有所成就。而且现在该觉醒的市场都觉醒了,几乎很少有创业盲点,三个人出去搞一个小软件公司,然后把这个企业做大的难度也增大了。似乎中国的软件人才进入了最黑暗的时期。但是这只是黎明前的黑暗。软件的需求越大,软件人才的机会就越多。从软件的需求来看,互联网时代,比单机时代一个操作系统,一个字处理软件就够用的境况大不相同。互联网使软件市场的需求量在品种和数量上增加许多倍,而电子商务的出现,对大量小型应用软件需求激增,以致ASP成为一个规模庞大的新兴软件领域。现在对软件产业来说,是一个大放异彩的时代,不是操作系统时代、字处理器时代的独木桥式竞争。对软件人才来说,另一个淘金时代来临了。 但是从美国、印度这些发达的软件国家来看,中国的软件企业发展显得不够规模,软件人才的空间不够大,这里面有一个很重要的认识误区。定位不明确是中国软件产业和软件人才都相对感到空间狭窄的重要原因。美国的企业软件做得非常好,日本的游戏软件有些市场,印度就只做软件加工业。中国软件产业比较浮躁,往往不知道自己做什么,特别是互联网式的概念发达时期,许多软件人才更加不安心于做软件。其实有多少人知道中国企业的软件需求?多少人去研究过企业的需求?又花了多大心力去设计适合中国企业的各种管理软件?中国市场是一个需求多样化的市场,各种软件在中国都有自己的市场消化能力,中国软件人才的空间应该比印度软件人才要大许多。但是我们内部市场消化能力被国外软件企业的国际化给划出去许多,而软件定制出口这一块又很少有懂软件国际业务的人才,使得软件出口始终成不了"发家致富"的正道。东大阿尔派是一个很有特点的软件企业,它既做国内市场,又做国际加工软件,这条道路值得大家去研究。 在用友发展自己在用友当干部 用友北京本部有员工470人,共有25个部门经理,20 多个业务经理、技术专家,业务经理和技术专家没有管人的权限,但是亨受经理待遇。用友的提升标准用友决定提升一名员工做经理,业绩表现一般占50%至70%,还有一些其它方面的素质考虑。例如发展潜力、职位重要性、岗位重要性,还有团队合作精神等。在用友的管理者素质的标准里,大概要考虑四大方面的素质:一是知识背景;二是专业的技能,看员工的基本技能和职业技能;第三个是业绩;第四个是职业素养。职业素养主要指员工的个人行为规范,例如对人的态度,团队意识,特别是为人做事的品德。 干部能上能下 用友推行管理者能上也能下。1999年用友开年初管理会时,有40多个经理参加会议,而2000年开会时只有20多个经理了参加会议。不是用友真正将那些经理免职了,而是业务调整,有些部门整个被整合到别的部门,许多位置不存在了,但是用友还是保留这些经理的发展空间。从1997年,用友就开始提倡干部能上能下。2000年用友更严格干部管理,对干部全年进行考评,每个季度考评一次,考评完以后,公司会把考评结果在网上公布,而且是排名制,到年底的时候,综合排名前三名,可能管理者要提升或给予奖励,后面的可能会停职,免职。 用友的6条发展线路记:软件企业人员都比较年轻,比如说编程员吧,可能年龄再大一点,干久一点,上去了就是部门经理或业务经理,但是作为编软件的人职业周期可能都不会很长,因为精力和思维敏捷度有年龄局限,存在大量淘汰的问题,例如用友的管理位置也只有四五十个,怎么样激励员工长期干下去?是否要不断地换血? 郭:这个问题比较难以回答,就我个人感觉来讲,公司为员工提供这种经理的位置永远是有限的。但是给大家提供的专家、业务经理、客户经理,这种角色还是比较多的。用友就划分了五大序列的发展线路,比如说产品开发序列、知识服务序列、市场营销序列、专业管理序列、辅助业务序列,五大序列最高待遇都能上到副总经理,他们的空间都比较大,如果加上管人经理的话,是6条线。用友6条线的发展都和工资制度完全吻合,从1至16级,每一级里分3檔,跟工资级别完全配套。用友的岗位认证标准用友有一个任职职责标准,跟薪资、发展权限都结合在一起。员工在职位和技能上如何发展,通过这个标准可以找到差距。比如说员工现在的级别是工2,如果员工想做到工1,应该具备什么样的技能,有什么样的业绩才能做到工1,在这本标准书里写着,如果员工做到这个程度了,你就可以申请。比如申请做到工1,人力资源部的考评成绩认为你到工1,就给你做工1,这是职业生涯规划的一个标准。职业生涯 几年前用友的员工没有职业生涯的概念,1997年开始进行导入现代人力资源的理念,员工开始知道什么是职业生涯。职业生涯管理者需要,员工也需要,所以员工和管理者相互拉动,使职业生涯管理深入下去。王文京和他的左右 用友有总裁信箱,员工可以给总裁写信,也可以给王文京发email。但是王文京是董事长,基本上不负责用友的具体经营。经营方面的事由总裁郭新平管。用友没有把董事会成员列入到16级工资里面来。管理人员里最高级别郭新平,下面是高级经理,几个副总,副总组成核心团队。改任命干部为考察干部用友任命管理干部,跟员工绩效考评不完全吻合,有时选一个人做管理者,不一定完全看中员工的业绩,更看中员工的协调运作,计划推动和创新能力。用友还讲究一个德,就是道德,品德;智,比较聪明;体,身体比较好。用友在选拔一名管理者时,可能会在一个工作组里有几