培训体系规划ppt课件.ppt

2012015 5年培训规划思路年培训规划思路 把培训做为人才招聘的一个渠道 培训发展是人才保留计划的一部分 把培养建设成人才梯队形成的通道培培 训训 规规 划划A、分层培训到、分层培训到“分层分层”“”“分类分类”规划培训规划培训B、建立岗位、建立岗位能力能力课程对照体系课程对照体系C、内、外部培训资源的管理、内、外部培训资源的管理D、开辟多渠道人才培养，特殊人才和核心人才培养、开辟多渠道人才培养，特殊人才和核心人才培养E、培训执行保障和评估机制、培训执行保障和评估机制年度培训计划年度培训计划一、分层培训到一、分层培训到“分层分层”“”“分类分类”规划培训规划培训分层分类的培训思想执行分析分层分类的培训思想执行分析项目项目现状现状面临问题面临问题建议对策建议对策分层分类的培训分层分类的培训思想思想分层管理培训分层管理培训 分高层、中层、主管、一线员工层面预算、计划与执行培训倾斜资源倾斜资源 高中层获得重点关注分类管理分类管理 基本没有划分类别，针对类别上的共性培训挖掘不多u 粗线条划分粗线条划分按层划分太粗线条，考虑不到同一层级的不同类别的差异性，培训较难解决共性问题u 培训与培养的培训与培养的问题问题横向划分解决不了纵向培养和提升的问题细化分层管理细化分层管理把层别细分，同一层级按资历、能力等级划分分类管理分类管理按照职务序列，划分类别，若重点关注技术和创新突出新员工类别分层也是分类的一种分层也是分类的一种 分层分类，细分出分层分类，细分出品质与创新、资源与能力、效率与效益品质与创新、资源与能力、效率与效益的培训重的培训重点对象。点对象。 层类结合，更关注培养和提升！层类结合，更关注培养和提升！ 新员工类别培训路径的设立，有助于提高士气，稳定队伍和提升品新员工类别培训路径的设立，有助于提高士气，稳定队伍和提升品质。质。分类管理职位体系分类管理职位体系1 1一、按照职位体系，进行分层分类；按照职位体系，进行分层分类；综合管理序列培训重点规划综合管理序列培训重点规划2 2 管理战略和方向管理战略和方向目的：评价外部商业环境，其活动情况和趋势，开发长期业务方向，业务目标、总体战略和结构，将组织的机会和风险与其优势及能力进行平衡。建议：1、每名高管一年必须学一门课程或根据需要。2、高管培训规划到个人。3、高管培训规划由人力资源部、培训中心负责。综合素质序列 分析未来业务环境分析未来业务环境 （确认并评估总体市场/行业发展，关键依赖因素和驱动力，外部社会政治和经济趋势，构建并整合未来可能出现的情景：确认机会和风险，预测各种后果等。） 确立竞争地位确立竞争地位 （分析当前业务组合，评价竞争地位，发现可持续优势，确立能够建立/保持的优势即建立/保持的方式，承认弱点，应用战略规划工具等） 确立方向、目标和战略确立方向、目标和战略 （确立总体业务目标财务和定性和方向，制定战略可选方案并做出选择；确立要参与竞争的行业及参与竞争的基础，认识投资和剥离的影响，决定关键成功因素和实施战略，定义核心竞争力，定义配套的公司文化和价值；等） 推广变革推广变革 （评价当前组织的能力成本结构，组织架构，文化，价值，行为，等，确定变革需求，提供变革动力，支持变革；等） 统一观念，激励组织统一观念，激励组织 （就方向和战略进行沟通，提供激励，处理组织障碍，打破界限统一目标，提高组织凝聚力；等）管理服务序列培训重点规划管理服务序列培训重点规划3 32、建议：1、中层管理服务序列的培训培养除了职能专业外，应扩展通用管理能力和团队管理能力；2、中层承担对直接主管的培养指导，并将下属的成长性列入年度考核指标。中层：中层：业务专业技能和流程管理技能培训团队建设和管理培训管理人员承担员工发展的职责组长：组长：公司和部门业务方向、策略业务专业技能组员：组员：业务技能、公司文化、工作态度新员工培训管理服务序列业务序列培训重点规划业务序列培训重点规划4 43、业务序列建议建议：业务序列的培训以营销咨询性质为主要方式，根据行业特性，各选择一家营销培训咨询公司系统、长期合作。新的科员层必须加强市场感性认知，必须安排3个月以上的一线销售实践。中层中层: :市场类专业特定发展课程行业动向和趋势研究目标管理、团队管理能力组长：组长：专业特定发展课程组员：组员：专业特定发展课程新员工培训新员工培训业务序列的营销中心类，由培训中心统一管理培训；业务序列的培训，需要寻找一家对行业有专门了解、长期合作的咨询培训机构来培训辅导。新员工培训重点规划新员工培训重点规划5 54、管理服务序列：管理服务序列：- 企业文化- 公司架构、公司制度- 或相关部门实习综合素质管理服务其它技术业务新员工新员工综合素质序列：综合素质序列：- 企业文化- 公司架构、公司制度技术序列：技术序列：- 企业文化- 公司架构、公司制度- 或相关部门实习业务序列：业务序列：- 企业文化- 公司架构、公司制度- 营销业务人员安排区域市场3个月以上的实习新进员工，新的平台，新的规划，新进员工，新的平台，新的规划，新的梦想！新的梦想！公司与组织方面制度与员工福利安全知识成为企业人培训分类培训分类6 65、新员工的培训新员工的培训经理人加速培训经理人加速培训技术培训技术培训市场营销培训市场营销培训专业技能培训专业技能培训新员工的培训培训式培训咨询式培训 技术培训经理人加速培训市场营销培训专业技能培训分类分类没有经过培训的员工，上到战场等于自杀！没有经过培训的员工，上到战场等于自杀！培训分类培训分类6 6-1-1新员工培训新员工培训课程主要目的课程主要目的对公司的核心文化和企业价值观的宣传和介绍，使之尽快的融入和认同。帮助新员工对公司的业务，制度和有关人事、财务等的管理运营的了解。课程主要内容课程主要内容企业文化与价值观公司的过去，现在及未来公司的主要业务及管理架构、流程相关专业内容课程主要形式课程主要形式由培训中心制定和固化培训流程，定期或不定期举行。约请高层管理或相关部门的经理人员进行演讲和介绍企业文化、发展历史与价值观部分，一部分和管理程序有关的培训也可以在网上进行对应届毕业生的培训作为独立项目，定期运行各序列专门培训路径的设置各序列专门培训路径的设置，要求营销的必须在一线销售实习3个月，技术序列必须在市场部门实习3个月以上。培训分类培训分类6 6-2-2经理人加速培训经理人加速培训课程主要目的课程主要目的使新的经理人迅速的成长，并能够在未来担任管理职责建立符合公司文化和风格的人才库，为未来的发展储备人才形成系统成型的人才梯队培养发展体系。课程主要内容课程主要内容业务和流程的管理技能，如财务管理，人力资源管理，业务管理基本的人员管理技能，如授权，激励和辅导， 团队带领公司的团队领导方式课程主要形式课程主要形式在业务部门的支持下，由培训中心对指定人员编制专门计划执行。通常是由一系列的课程组成，分阶段进行，持续的时间为一年。学员由业务部门和人力资源推荐产生，或报名由经理及人事部门批准产生。课程形式包括外派公开课，项目执行，案例研讨，行业交流等。每一名经理人都要有专门的培训导师，培训导师由公司高管或资深经理担任。每一名经理人都要有专门的培训导师，培训导师由公司高管或资深经理担任。培训分类培训分类6 6-3-3技术培训技术培训 课程主要目的课程主要目的使员工按工作所需的不同层次掌握与公司的业务有关的技术业务知识。 课程主要内容课程主要内容与产品有关的技术和服务知识。每门课程都会包括不同的深度的一系列课程。 课程主要形式课程主要形式内容由技术部门独立组织完成，在操作中可以交叉组织。培训师由技术部门培养和认可，成为公司兼职的培训师。学员为技术开发部门相关人员、或者产品价值链相关部门人员。课程形式技术讲解。 课程主要形式课程主要形式通过大量和频繁的技术讲解、交流，重视专业培训，形成专业研讨氛围形成专业研讨氛围。开辟专业发展通道开辟专业发展通道，形成公司内的专家队伍，丰富专业人才发展道路。为公司创新提供支持。培训分类培训分类6 6-4-4市场销售培训市场销售培训课程主要目的课程主要目的培养专业化的市场销售人员，以提高销售业绩和利润。课程主要内容课程主要内容根据产品和市场量身定作的，系统的由浅入深的销售技能课程和市场营销课程。课程主要形式课程主要形式内容由销售部门策划，寻找咨询公司作为战略合作伙伴寻找咨询公司作为战略合作伙伴，共同研制开发形成，在操作中和培训中心联合组织。定期或不定期举行，由销售人员的需要制定计划。 不同的能力和经验的销售人员可以选择参加不同难易程度的课程。培训分类培训分类6 6-5-5专业技能培训专业技能培训包括各职能类培训课程主要目的课程主要目的培养专业化的职能管理团队。课程主要内容课程主要内容主要围绕管理服务序列，计划和开展专业技能类课程。课程主要形式课程主要形式外派公开课。对系统理念和普遍能力的培训，安排专门内部培训。 不同的能力和经验的管理服务序列人员可以选择参加不同难易程度的课程。二、建立二、建立岗位岗位能力能力课程课程对照体系对照体系如果不知道各岗位所需的能力，就无法确定需要培养哪方面能力的课程。对比岗位能力要求，可以对岗位人员进行测评，以确定哪种关键能力需要培养，确定培训目标。对比能力课程要求，可以明确各种能力应通过学习什么课程来提高。业务部门提出培训计划培训中心质询培训计划岗位体系能力体系课程体系培训培训项目项目谁需要什么样的培训？谁需要什么样的培训？ 我们要培养谁，怎么培养？我们要培养谁，怎么培养？岗位岗位能力能力课程对照体系课程对照体系1 1当下起，逐步建立起当下起，逐步建立起“岗位岗位能力能力课程课程”的对照体系的对照体系岗位1岗位2岗位体系能力1能力2能力体系能力差距能力要求岗位岗位 课程1 课程2课程体系 课程1 课程2课程类1课程类2岗位体系岗位体系对岗位人力资源部整理、规范能力素质要求能力素质要求对人评估预测结果课程体系课程体系对组织团队培训组建立岗位岗位能力能力课程对照体系课程对照体系2 2组织架构组织架构岗位岗位能力能力课程对照体系课程对照体系3 3能力体系能力体系销售序列所需通用能力包括：销售序列所需通用能力包括：沟通表达能力 逻辑分析能力 协调推进能力 沟通表达能力沟通表达能力喜欢与他人沟通，即使面对不熟悉的场合或相当多的听众时，仍不畏惧当众沟通的场面，并表现出足够的自信耐心倾听他人/客户的需求，积极了解其他部门/客户公司业务流程的操作以及操作过程中的问题记录、复述并确认自己与他人/客户沟通的重要信息善于运用书面表达方式，为他人/客户提供观点明确、思路清晰、简捷的呈现材料，如：产品/方案介绍材料和专业文件等；作为公司代表，能够用口头陈述和肢体语言准确地向他人/客户传递自己的意向及意向产生的背景和原因在双方意见不统一时，虚心听取他人的观点及其产生的原因，积极寻求达成一致耐心听取代理商的质询和投诉，并及时作出判断，给出反馈意见和处理方案 在回答他人/客户提出的问题时能够明确说明前后的因果关系逻辑分析能力逻辑分析能力从客户的支离、零散的信息中总结整理出客户的真正和可能的潜在需求，从多角度思考问题，能在不同事件中找到相关的联系或是确定没有关联性能够将现行的业务步骤流程化，发现问题时，能快速找到关键节点和突破口；学会“用数据说话”，善于用与本岗位相关的关键绩效指标（如：销量、销售额、回款率等）解释问题，并注意以文档形式进行历史数据积累遇到问题，不是一味蛮干，而是独立或与其他成员仔细寻找问题的根源，再解决问题在遇到问题时，能参考(自己的或他人的)以前的工作经验，加以分析后应用协调推进能力协调推进能力根据本部门/本人的业绩目标，制订日、周、月工作计划来实施具体的工作目标在处理多重任务时，能分清主次，有效利用自己和他人的时间对已明确承诺的内、外部客户需求和工作目标能积极寻找、协调内、外部资源予以落实，并将落实结果及时向相关客户通报对于已达成一致的沟通或协议，要列出时间推进表，有计划地监控客户方或公司内部协同部门落实，并对未达成一致的沟通结果，按“公司沟通四步骤”及时反馈公司内相关部门/人员协商解决办法，同时将结果再次与客户通报做工作规划时，考虑一种(以上)备用方案根据已找到的“关键绩效指标”制定出相应的实施推进计划和提高完善措施销售序列的员工还必须具备一些专业胜任能力：销售序列的员工还必须具备一些专业胜任能力：市场信息分析能力：产品技术知识能力渠道规划建设能力：渠道管理支持能力： 营销策划实施能力： 岗位岗位能力能力课程课程对照体系对照体系4 4课程类别课程类别岗位岗位能力能力课程课程对照体系对照体系5 5课程体系课程体系类别类别项目项目沟通沟通如何有效沟通人际关系训练演讲技巧其他：团队建设团队建设团队建设与跨部门沟通协作如何创建学习型组织团队管理与领导艺术高效团队建设与管理其他：中高管理中高管理层层战略分解与执行企业战略定位与战略选择公司治理与企业高管人员责权体系控制流程再造与优化实践企业不同周期的不同管理模式企业发展战略设计与实施要务目标管理卓越执行力非财务经理的财务管理非人力资源经理的人力资源管理管理者招聘面试技巧领导者艺术冲突管理管理者的角色认知流程管理如何激励、授权、辅导下属压力管理会议技巧变革管理危机管理目标管理其他：销售与市销售与市场场如何制订销售计划营销渠道开发销售人员的激励终端销售技巧针对产品及服务的广告与媒体策略销售分析与管理营销费用控制策略和方法品牌管理战略销售目标市场与产品定位与战略合拍的整体营销策略深度营销渠道管理销售技巧危机管理经销商管理销售终端管理（终端促销策略、技巧）销售团队建立与管理谈判技巧谈判与大客户管理公司内部产品培训其他：行业知识行业知识产品知识服装、餐饮等行业知识其他：会计与财会计与财务务企业预算管理如何加强对分子公司的财务控制如何用财务指标规划整体企业资源运营针对非财务经理和行政人员的财务管理现金流分析成本控制报表分析与风险管理如何有效内部控制其他：人力资源人力资源|培训中心培训中心企业培训体系的建立人力资源管理规划薪酬体系的设计高效招聘面试技巧内部培训师培训企业文化建设员工职业生涯规划员工关系管理绩效管理其他：办公室与文办公室与文秘管理秘管理现代秘书管理其他：个人效率、个人效率、发展发展人际关系执行力提升认识绩效管理并有效管理个人绩效时间管理目标管理其他：新员工培训新员工培训公司/团队主要制度、规章、办法说明公司及主要业务介绍商务礼仪、沟通技能、心态训练等其他：示例说明示例说明岗位岗位能力能力课程体系课程体系岗位岗位能力能力课程课程对照体系对照体系6 6示例：销售岗位业务能力的层次划分示例：销售岗位业务能力的层次划分这里列出了商务销售人员所需要的所有12种销售技能。这些技能又可以细分为技能、知识与行为三个部分。1 1、技能、技能 2 2、知识、知识建立关系 客户价值定位销售与谈判 商业意识辅导、发展和培训 客户管理分析与解决问题 市场意识除此以外，每一种期望应该具备的技能都根据个人从事销售的经历分为不同的级别加以定义和解释。3 3、行为、行为结果导向团队精神与团队建设管理个人与团队绩效企业家精神岗位岗位能力能力课程对照体系课程对照体系7 7能力共分为能力共分为5个级别个级别 一、基本理解一、基本理解学徒（新员工），岗位的新手，能力的基础级别，只要求掌握最基本的岗位能力，在监督和辅导下工作。二、工作知识二、工作知识发展，进步，理解工作对个人的要求，能够有效完成工作 中已经界定的职责。对于一些技术方面的能力，这个阶段的人仍需要 帮助和监督。三、能够胜任三、能够胜任精通，能够满足工作的高水准要求，自主工作并承担责 任，具有灵活性。四、出色完成四、出色完成能够辅导别人，并提供解释和示范，给予反馈，更加广阔 的视野，能够解决重要的业务和人员问题，对别人提供支持。五、角色典范五、角色典范值得别人仰视，具有与众不同的品质，杰出，别人渴望效 仿，有新的倡议，有战略和工作方法，能够影响别人，建立合作的商 务关系。岗位岗位能力能力课程课程对照体系对照体系8 8解读举例：销售和谈判解读举例：销售和谈判基本理解理解以上销售流程在接触中发现客户需求在已有的客户和分销商那里确认销售机会对小规模听众进行打包演示 工作知识运用销售流程来发展已有的客户和分销商的业务，在销售教练的帮助下拓展新的业务通过销售谈判获得双赢的解决方案（在授权的范围内）运用灵活的销售方式对新客户和分销商进行销售（在帮助下）针对特定的需求，提供适宜风格的演讲和报价单 能够胜任运用销售流程独立的已有的生意和获得并发展新的生意（在授权范围内）通过销售谈判获得双赢的解决方案运用灵活的销售方式对新客户和分销商进行销售理解讨论中不可谈判的问题作出周密的决定以确保需要的结果知道如何平衡销售利润与信用风险计划，组织和运用适当的媒体对内部和外部的听众进行演示。确认是否理解，参与反馈，对任何的问题给予积极的回答理解和知道如何应用价格浮动机制 出色完成辅导销售和谈判流程形成清晰的谈判策略，理解对公司来说的互换赢利和成本理解商务中的风险预示能了解，认清并疏导复杂的商务问题计划，组织和运用适当的媒体对内部和外部的众多听众进行演示。确认是否理解，参与反馈，引导讨论产生积极的结果。能对他人的演示技巧提出建议。辅导如何应用价格浮动机制组织和实施新产品上市 角色典范管理复杂的谈判，对于市场暗示具有战略意识（洞察力）进行振奋人心的，精力充沛和思维深刻的演示（演讲），创造适宜的氛围，根据听众的反应来调整演示（无论观众的数量如何，探讨的问题如何复杂）用适当的方式辅导演示，结构性计划和实施以满足个体的需求巧妙的运用价格浮动机制创造双赢解决方案 岗位岗位能力能力课程对照体系课程对照体系9 9示例：如果一位销售人员核心能力测评结果如下示例：如果一位销售人员核心能力测评结果如下能力分级能力分级基本基本理解理解工作工作知识知识能够能够胜任胜任出色出色完成完成角色角色典范典范 销售人员能力测评结果销售人员能力测评结果销售岗位销售岗位3级能力要求级能力要求岗位岗位能力能力课程课程对照体系对照体系1010示例：查找销售人员核心能力示例：查找销售人员核心能力课程对照表课程对照表建议学习建议学习新客户开发技巧新客户开发技巧课程课程能力分级能力分级基本基本理解理解工作工作知识知识能够能够胜任胜任出色出色完成完成角色角色典范典范专业销售专业销售流程流程新客户开发技新客户开发技巧巧大客户谈判技大客户谈判技巧巧三、内外部培训资源的管理三、内外部培训资源的管理 内外部培训资源管理内外部培训资源管理项目名称项目名称 预预 现状现状原因分析原因分析建议对策建议对策内外部培训资源平台建设外部资源外部资源 - 培训机构信息不全-选择外部机构和师资良莠不齐，品质难以控制- 费时费力，其他部门的经验难以共享内部资源内部资源-不成体系- 难以组织制度原因制度原因公司没有形成统一管理的体系组织各部门均有独自的利益诉求执行原因执行原因培训需求发现不及时，培训执行仓促对内外部信息了解不全面 建立外部培训机构名录 登记合作信息和效果评估 引入培训机构管理办法，全面考察和评级 登记内训师名录信息 鼓励和奖励内训师开发课程、演讲训练和授课 组织内训师活动，形成团队 全公司范围交流资源信息内外部培训资源的管理内外部培训资源的管理1 1培训机构评估进入体系培训机构评估进入体系课程的可选性课程的可选性业务课程管理课程通用性课程课程的适应性课程的适应性教师对企业了解课程的深浅程度课程的通用性师资的经历师资的经历跨行业经验多部门经验项目管理经验培训授课的经验客户的忠诚度客户的忠诚度大客户名单老客户关系维持新客户增长试听试听对培训机构进行多维度的评估考察，登记机构名称、领域专长、联系电话、Email、网址和合作情况等，及时更新、相互传递、备查备用。价格品质反应速度服务培训机构培训机构基本情况培训专业特长相关领域的专业度相当的培训客户培训报价的合理性培训机构地域位置培训沟通费用培训其他相关费用培训需求的灵敏度沟通频率沟通后反馈时间顾问沟通能力顾问沟通意识内外部培训资源的管理内外部培训资源的管理2 2建立内部培训师培养系统建立内部培训师培养系统内部培训师比外部培训师更了解企业情况。内部培训师是企业建立学习型组织的关键力量。内部培训师比其他员工更关心企业的未来，是企业创新和变革的火种。内部培训师也可以节省培训成本内部培训师建设最核心的是内部培训师建设最核心的是开发核心的课程开发核心的课程对部分核心课程以本企业或本行业的案例为基础进行设计开发，有利于学员将理论与实践结合起来，直接提高关键绩效指标达成率。核心课程围绕企业文化传递、战略传承、技术研究与开发、业务流程优化、持续过程改进的内容。对内部课程开发，培训中心、内部培训师、内训师的直接上级都应该给于支持，对内部培训师成功开发核心课程的，年度考核应给于倾斜。培训中心对成功课程进行摄录保存。四、开辟多渠道人才培养，特殊人才和核心人才培养四、开辟多渠道人才培养，特殊人才和核心人才培养 人才培训渠道人才培训渠道名称名称 预现状预现状问题问题建议对策建议对策人才培训渠道 按层次分按层次分 高层有特制计划中层以内部特训班为主中层以下公开课和内训按形式分（费用）按形式分（费用） 外派公开课占0%外聘内训占0%外部研修学习占0%购书自学和其他占100%不够细分，培训还是笼而统之没有解决培养的需求，培训的效果短而不持久培训渠道狭窄关键人才的培训路径没有特制培训和人才供给、人力资源开发的关联不大高级人才培训特制化、个性化中层管理人员丰富培训手段，提供外部考察对关键人才和重点培养人才指定培养责任人开辟合作办学、以培养带招聘的通道，为技术人才的招聘开辟多渠道 利用有效资源，提供中高层访问学习的培训机会利用有效资源，提供中高层访问学习的培训机会 重点培养人才指定培养责任人，倾斜资源、长期关注重点培养人才指定培养责任人，倾斜资源、长期关注 对技术人才，关键岗位操作人员，和职业训练机构合作办学，定向培养对技术人才，关键岗位操作人员，和职业训练机构合作办学，定向培养开辟多渠道人才培养，特殊人才和核心人才培养开辟多渠道人才培养，特殊人才和核心人才培养1 1特殊人才和核心人才培养办法特殊人才和核心人才培养办法确定要培养人指定培养责任人培训的参与被培养人的成长培训是为满足管理者的需要和培训是为满足管理者的需要和工作任务的需要工作任务的需要, 不是单纯为不是单纯为满足员工需要！满足员工需要！为特殊人才找到内部培训师，为特殊人才找到内部培训师，是培养计划的关键一步是培养计划的关键一步培训是培养的手段。培训是培养的手段。根据人事异动调整计划，跟踪根据人事异动调整计划，跟踪阶段性效果，有跟进才有效果阶段性效果，有跟进才有效果1、要培养人可以是接班人，也可以是需要的技术核心、关键岗位人才。2、人才的划分没有恒定的标准，由各业务部门划定1、培养责任人一般是被培养人的直接领导。2、所有经理人都必须承担培养下属的职责。3、培训中心部将培养人与被培养人关系纪录在案。培训中心和培养责任人一起制订培训计划。1、无论培养人还是被培养人，有人事异动人力资源部要调整计划。2、将被培养人的晋升作为培养人的工作成果。开辟多渠道人才培养，特殊人才和核心人才培养开辟多渠道人才培养，特殊人才和核心人才培养2 2特殊人才和核心人才培养特殊人才和核心人才培养1、本职工作2、项目3、日常辅导4、绩效管理5、多元化工作1、特殊任务2、特殊项目3、培训中心设定的课程4、多元化课程5、生涯发展引导技能(行为)知识人际网络有效性效率机会(成长)培训课程自学培养人培养人被培养人被培养人短期(1年)长期(2-3年)工作指导开辟多渠道人才培养，特殊人才和核心人才培养开辟多渠道人才培养，特殊人才和核心人才培养3 3开辟培训渠道，以培训来达到人力资源开发和供给开辟培训渠道，以培训来达到人力资源开发和供给 忙于招聘，疏与培训 招聘在前，培训在后；招聘在外，培训在内 招聘压力大，没时间培训 人员，尤其是新进人员，对公司认可度低，流失再招聘 人员培训成熟了，又流失，不敢培训 对新人培训和使用的成本高昂，所以专招有经验的人员，供给量少，招聘压力大 转嫁招聘的压力给培训 把培训和招聘统一起来，不分先后 认识到培训也是人力资源供给的一个渠道 培训人员除了技术和业务能力外，还注重企业文化和向心力方面的宣灌 将培训成本“外移”给第三方，如与学校合作培训，定向培养 与职业学校学校合作，委托招聘，定向培养。与职业学校学校合作，委托招聘，定向培养。1、由职业学校招收高中毕业、中专毕业生（16-18岁），集中培养。2、培养期间公司提供实习岗位，部分特定课程讲解。3、学校毕业时，公司考核录取，自此开始进入公司名册，核发工资。五、培训执行保障和评估机制五、培训执行保障和评估机制培训执行系统培训执行系统培训实施(how)培训需求分析为什么培训（why）培训什么（what）培训谁(whom)培训准备（计划）谁培训(who)在哪里培训(where)培训的时间(when)根据培训标准，衡量和比较培训效果受训部门和人员培训中心培训评价培训执行设计行政|人力资源部统计统计监控监控提醒制度执行报告制度项目管理制度执行报告制度提醒制度提醒制度流程 报告制度流程 评估流程 年度培训计划结构年度培训计划结构 封面封面 目录执行概要目录执行概要 主体计划主体计划u背景分析与需求调查结果分析背景分析与需求调查结果分析u关键问题分析关键问题分析u培训目标设定培训目标设定u培训课程安排培训课程安排u行动计划行动计划u预期效果与评价方法预期效果与评价方法u预算预算 附录附录 制作人秦发全 2014年X月X日