[留住企业的骨干员工]如何留住骨干员工.docx

留住企业的骨干员工如何留住骨干员工 摘要：企业发展越来越重视人才，核心骨干人才的流失往往给企业造成重大损失，如何有效避免企业内部骨干员工的流失，是各企业人力资源主管必须正视、亟待解决的问题。本文用描述性研究和定性分析法来讨论什么样的员工是骨干员工，挽留企业内部骨干员工的益处，如何挽留企业的骨干员工等问题，指出企业与员工不是对立的，从马斯洛的个人需求理论角度阐述企业从制度、文化等方面留住骨干员工的方法。 关键词：人力资源骨干员工挽留 商场的激烈竞争让越来越多的企业都意识到要塑造核心竞争力，以保证企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地。什么是企业的核心竞争力？企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。企业核心竞争力的本质就是在结合企业战略、人才、技术、管理等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力，其中获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键环节，所有管理、技术上的优势都要依靠得力的人才去执行、实现。 企业竞争的关键就是人才的竞争。为了找到优秀的人才为企业服务，提升企业核心竞争力，大部分企业选择进行外部招聘，而忽略了内部人才的培养和选拔，导致很多企业的人力资源主管面临这样的困境：一方面，从外部招聘来的员工缺乏对该企业文化和具体业务的了解，不能在短期内发挥最大的作用，而且，相对地，外聘员工忠诚度较低，可能导致企业人才进一步流失，用人风险偏高；另一方面，内部员工的工作努力和升职诉求被忽视，可能挫伤他们的工作主动性，如果员工看不到自己在企业内部的职业发展前景、上升空间，那这样的企业对于他们就没有长久的吸引力。为了保持企业人力资源的稳定，关注内部人才的培养和选拔，尤其是留住企业骨干员工就势在必行。 1如何判断什么样的员工需要挽留 “骨干员工”不等同于职务高、资格老、能力强、学历高的人。 判断是否是骨干员工的标准：一是其为企业创造价值的大小、岗位的重要性，二是企业在人才市场上招聘该类人才的难易以及招聘付出的成本。 对于企业来讲，贡献大，创造价值多的员工由于具备了企业要求的知识、技能，经验丰富、培养周期长，他们的去留直接关系到公司核心竞争力的高低，因此他们是企业的核心人力资本，是企业需要挽留的骨干人才，留住这部分人对企业来说具有战略意义。 贡献一般，但在人才市场较为稀缺的员工，虽然他们不是企业价值的主要创造者，但由于在人才市场上同类人才较为稀少，可能需要企业付出更大的招聘成本，因此他们也属于需要企业挽留的人才。 贡献大、但人才市场上并不稀缺的员工，这些员工具备企业运营所需的核心知识和技能，对企业贡献大，这类员工的离职对员工队伍的稳定有不小的伤害，因此，他们的去留也需要慎重对待。 从人力资源成本的角度看待某一岗位的员工，在该员工是胜任这一岗位的前提下，如果重新进行外部招聘的成本高于继续留用他的成本，那么他就是值得挽留的员工，如果这名员工的替代成本远远高于留用成本，那么该员工就是企业的骨干员工。 2怎样才能预判出可能导致骨干员工离职的原因，从而有效应对呢 企业一般能提供给员工的不外乎是“待遇”、“前途”和“成就感”，然而，由于员工的个体差异，个体需求差异很大。马斯洛认为，人的需求有5个层次，从基础的生存的需求到最高的爱的需求、自我实现的需求，企业要有针对性地一一采取措施。 2.1HR要了解同行业平均薪酬行情。给出富有竞争力的薪酬待遇和福利，考虑到通货膨胀和CPI的涨幅，每年做出调整，吸引骨干员工留在公司安心工作。 有实力的企业可以实行企业年金计划。企业年金又称为企业补充养老保险，是指由企业自己建立的，只向本企业员工提供退休津贴的养老保险。企业年金最大的优点是必须要等到员工退休以后才能够领取。它的设计体系对工龄长的员工更为划算，而那些工作没几年就辞职的人则无法领取或领取很少的津贴。这项资金是由商业保险公司运营，独立于公司业务之外，即使公司破产，员工仍然可以领到这一津贴。所以，企业年金计划对留住员工具有重要的作用。 现在越来越多的上市公司向骨干员工提供股票期权，来留住员工。把骨干员工利益更加紧密地和企业利益捆绑在一起，员工才会对企业更加“忠心”。 2.2要让骨干员工感觉到自己的价值，让每一个人都有事可干，高薪固然可以吸引骨干员工留在企业，但如果企业没有给他们提供与其能力相符的职位，工作没有挑战性、没有成就感，他们还是会走的，而且，企业留住员工的目的就是要发挥他们的才能，为企业创造效益。企业必须使每一个员工都有明确的工作目标，并以此作为员工考核的标准。制定工作目标有两点要特别注意：一是要考虑员工的工作兴趣，二是工作要有一定的挑战性。只有骨干员工都有了明确的奋斗目标，他们才会感到自己在公司是有前途的，才愿意在企业长期地工作。 兴趣是一个人努力工作最强劲的动力。如果员工对某项工作感兴趣，即使他不分昼夜地工作也不觉得疲累；如果员工对工作厌烦，必然不能坚持长久。员工对工作是否感兴趣，很大程度上取决于工作对他而言是否有意义。如果他认为一项工作是很有意义的，他就会非常投入地去工作。 2.3防止骨干员工“叛逃”，对于一个企业而言，如果掌握企业核心机密或技术的骨干员工“叛逃”到竞争对手那里去，那后果及其严重。为了有效防止这种情况的发生，人力资源部门以及业务部门的主管应该及时、准确地了解员工的思想动态。企业一旦发现某个员工思想有波动，有离职的意愿，应该一方面帮他转变思想、解决问题，另一方面加强有关防范工作。 要有明确的规章制度，比如在劳动合同中规定，如果该骨干员工离职，三年内不得应聘于同行业的其他企业，在关键性技术岗位工作的员工在技术或专利有效期内不得为与本企业有利益冲突的企业工作，否则将加以处罚。这对有关员工是一种制约，一旦有类似情况发生，企业也可以在诉讼中得到赔偿。 2.4教育和培训最好的福利，员工大多认为教育和培训是企业提供他们的最好的福利，因为他们知道教育和培训是提升能力、获得更好的职业发展的前提。一家企业如果对员工提供免费的或者部分免费的培训，既能提高效能，又能吸引员工安心工作，为企业服务。培训是是比薪酬更吸引骨干员工安心工作的激励措施。 2.5下放权力，让骨干员工感觉到自己是主人，允许为某一个项目工作的员工组建临时的工作团队。几个人围绕一个工作目标组成一个工作团队，这个团队拥有广泛的权力，他们可以计划自己的工作，自行制定工作分配方案，自己选择新的成员，自己编制预算，自行协调内部关系等。因为他们拥有较大的自主权，责任重大，也就更有成就感，离职意愿降到最低。允许他们参与更多的业务决策以使他们感到自己是企业不可缺少的组成部分。 2.6建立回聘制度，因为即使最好的办法有时也会失败，关键人物仍会离开公司。但挽留人才的努力却不应该到此结束。回聘的前提是离职员工之前在企业内要有良好的综合表现，能够符合岗位要求。如果前雇员在离职6个月内被重新聘用，他以前的服务年限可以累计计算，离职前是正式员工的还可免除试用期。对很多人来说，企业在第一次雇用他们时也许没有发现他们真正的价值所在，也没能达到挽留的目的，企业在第二次招聘时，就可能发现金矿。 对很多企业来讲，前雇员对企业的认知度肯定比新人要高，可以降低培训成本，而且离职员工再回来说明他对企业有着很强的认同感。对主动离职者进行信息跟踪，如果发现有的离职员工的情况与企业的需求相符，主动邀请，企业的这种“软性”投入会增强离职员工对公司的认同度，让他们感受到企业对他们的信任，为他们的回归营造良好的氛围。 企业和员工不是对立的关系，企业和员工的利益更不是此消彼长的关系，要真正以情留人，互利共赢。 第 7 页 共 7 页