中小企业定薪方案【模板范本】.doc
中小企业定薪方案关于薪酬如何制定是每个企业管理者都需要面对的问题，它直接关系到企业人工成本的控制和员工的敬业度。我接触过很多规模企业人力资源负责人，他们有完善的人力资源体系，薪酬管理都有专业人士来负责，而对于中小企业的人力资源管理者们则需要掌握更全面的技能，成为一个多面手。* 4 f9 f8 q/ F： 6 r6 X( L一、关于薪酬给付的若干知识 h( Y2 x 1 Y2 G- N; A 9 X/ L' F E（ f4 n5 F3 Q 1、薪酬支付理念0 g1 y： t0 c, T： ) r X” b1 L， x i+ w： 以什么样的标准为员工付薪，目前市场上常见的有三种：岗位付薪、能力付薪、业绩付薪。通常来讲岗位付薪是最通用的，根据岗位的要求来评估其价值,从而确定薪酬标准。能力付薪常见于研发类岗位和管理类岗位,薪酬的多少主要取决于在岗者的能力水平。业绩付薪常见于销售类岗位，薪酬的多少与所负责产品的业绩直接挂钩。企业付薪形式常常是以岗位付薪为核心，同时应用能力付薪和业绩付薪，形成混合型付薪理念。2、薪酬水平定位) F1 g" c9 O% R# E 如何定位公司薪酬水平是管理者们最初要想明白的事情，根据公司的发展阶段、企业类型不同，可以选择行业领袖型（中高水平定位)、跟随型(中等水平定位）和滞后型（中低水平定位)等。当然整体定位清晰以后，还要根据具体岗位的特点进行细分化定位，如一般岗位和管理岗位、主要职能岗位和次要职能岗位等。1 Z" i3 T& j, u1 V+ E3 X3、薪酬结构作用. Q% Q% f! u) （ X狭义上薪酬包含四大部分：基本工资、补贴、变动收入和福利。每个薪酬口径的比例设置需要合理分配,它们所起到的作用也不同.基本工资是买员工的上班时间，在吸引和保留员工上作用明显;补贴是买员工因工作带来的不方便，在保留员工上起到作用；变动收入是买员工的努力度，在激励员工上作用明显；福利是买员工的忠诚度，在吸引和保留员工上具有一定作用。$ ； Q5 S3 G！ t6 u/ W P2 n: x/ h e( ？8 x o/ g9 ; J( O） l* T8 I0 E二、关于中小企业的岗位定薪1、明晰组织架构& n L- ( ?- j: 明确公司的组织架构,包含哪些职能部门，各部门设定哪些级别的岗位。在职能上，大体可分为主要职能体系和次要职能体系。其中主要职能体系包含生产类、销售类和研发类等与公司业绩直接相关的部门；次要职能体系包含财务类、综合管理类和服务类等支持性部门。在级别上，通常可分为高层管理岗位、中层管理岗位和一般岗位。其中高层管理岗位包含总经理、副总和总监等；中层管理岗位包含经理、主管和高级专业人员；一般员工包含专业人员、初级人员和操作工人等。 L- X。 u$ w7 D， s1 Q/ L q3 k R' n/ ？7 R7 1 O) $ a u) 2、岗位评估评定一个岗位的价值可以从两个角度去考察，即工作职能和岗位级别。根据相关因素评估出岗位的级别,同时根据所在职能对于公司的重要程度即可评估出该岗位在公司组织架构中的位置，这给岗位定薪提供了基础依据。： C& j" V/ b1 z N& r3、市场化薪酬设定： p0 V 4 c4 l f q6 G' M P J s岗位评估以后，如何给付该岗位的薪酬水平是需要相关数据作参考的。基本参考来源于公司内部已经实行的薪酬标准，参照同等级别、类似职能的岗位给薪标准去设定该岗位薪酬.但更科学的定薪标准还应来源于外部市场数据,如政府相关部门的统计数据、人力资源相关公司和网站的薪酬数据报告等.这些机构通常会定期跟踪市场变化，为企业给薪提供及时性的数据参考，选择合理的薪酬定位点，对于公司薪酬的外部竞争力是有保障的,以避免因信息不畅通造成的非正常性人员流失和人工成本浪费。： p; / A7 l B5 R s$ P) G4、内部薪酬平衡 U( w$ 3 H b" D” m6 x$ Q6 P7 r了解了外部市场的数据，通常会发现一个问题，同级别的岗位在市场上薪酬差距有可能很大，公司不可能完全按照市场的水平给薪，还要兼顾内部体系的平衡,即内部公平性。通常在同级别的岗位中设定一个基准值，在基准值的上下设定浮动带宽,也就是我们常说的宽带薪酬了。不同的级别和职能带宽的标准是不一样的，总的来讲可以设在基准值的25%30左右，级别高的岗位和稀缺性的岗位带宽可以大些,基层岗位带宽可以小些。5、薪酬结构设计& G r X。 z（ X： O/ r; K+ O7 f： s9 v D s7 f8 f薪酬水平设定完以后，结构的设计一般建议参考行业通用做法。基本工资和福利(最基本的社会保险）是不可或缺的；中高层和销售职能岗位应设定一定比例的变动收入（提成和绩效奖金），其他岗位视情况而定；补贴的设计则一定要结合实际情况,否则作用不强。一般中小企业常见的薪酬福利项目包含：基本工资、餐补、通讯补贴、提成、绩效奖金、年终奖、社会保险、公积金、节日福利、体检福利、人事代理费等。总体来看，岗位定薪就是通过评估岗位价值(包含职能方向和岗位级别）确定薪酬水平的方法，既要符合外部市场竞争力，又要兼顾内部岗位的公平性。通过合理的薪酬结构设计，使企业人力资源成本的投入起到最大的回报。某集团公司绩效考核制度 I* H3 p） x7 f9 t P6 H： K第一章 总则第一条 目的 _ w) 7 C) ?） m) G* 1、 通过绩效考核，传递组织目标和压力,引导职员提高工作绩效，达到培养职员、提高职员的工作能力、纠正职员偏差、使之更好地为公司服务，达到公司与个人之间的双赢。2、加强公司的计划性,改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。3 t3 J X+ |. o2 f6 z5 l+ D！ * T3、客观、公正地评价职员的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据。4、反馈职员的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任,促进其指导、帮助、约束与激励下属。2 U d8 H- T5、 月绩效考核主要目的在于：通过对一个月内工作计划安排和任务完成情况进行考核，全面评价职员的工作业绩，为职员绩效工资提供必要的依据,也为人力资源部对职员的晋升、降职、解聘和岗位调整以及年终考核做准备。: w( c6 q D( O3 j， E ! q P/ t3 W+ l B第二条 理念8 / c k6 g& N7 i7 B1 n2 T1、目标计划为基础，以业绩量标准/指标对绩效进行考核,强调绩效的达成。4 F5 6 c（ I q! % o） 2、 绩效的提高为目标。* q / ， R n n） U， L2 c3、 强调绩效管理过程,而不是简单的结果评判.5 v7 x5 g， l: G” V& 第三条 考核原则0 P（ H k& R) O b; f1、 一致性:在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在一年内考核的方法具有一致性。2、客观性：核要客观地反映职员的实际工作情况,避免由于光环效应、亲近、偏见等到带来误差.3、公平性：对同一职类职员使用相同的考核标准。4、公开性：考核结果职员应签名，有意见可表述、申述,无签名考核结果同样有效。5、保密性:主管及被考核者不能将考核结果泄露他人。第四条 适用范围本制度适用于集团公司的所有正式和试用职员. r) Q b1 v7 E h4 c1 Z ， f6 o2 n！ x！ Q. i( k第二章 考核规程第五条 考核要素1、年度经营目标计划及月度工作关键业绩指标达成卡;# i6 z' n* y： o6 r6 a2、公司各项规章制度; t" w% s2 r， K' Z k3、总经办、人力资源部提供的职员着装仪表标准 、办公秩序管理考核标准、环境卫生管理考核标准、行政违纪记录和岗位违纪记录；! j6 A s b8 Y） B4、被考核者的上级主管人员提供的月度工作关键业绩指标工作记录；4 M* K ' I T） 1 L# P j5、工作说明书；% J ） x6 1 Q, Q, H6、其他依据.$ s x+ s4 e。 E6 F7 d# M" p# a ） f+ P ' h; d） U第六条 考核责任:1、原则上实行多级考评体制；2、主管和职员共同承担考核责任。职员的直接上级为一级考核者，对考评结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考核者,主管行政副总对考核结果负有监督、指导责任，按月度工作关键业绩指标工作记录确保两级考核者之间考核结果的一致性。若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一级考核者重新考核。3、在具体管理过程中，部门主管副总和行政主管副总都有考核的责任，两个主管应分别根据自己的责任对下属进行考评，部门主管对被考核者的业务工作进行评价,行政副总在部门主管副总评价的基础上进行综合评价。” k5 6 a; E9 l! 3 M4、依据公司职员工作性质的不同,划分类三大类，分别采取不同的考评方式如下表所示。（ z （ w3 C4 c； m9 O, J9 v 5 + U/ l8 P。 t% W _ P- : c类型 适用范围 考核特征 考核周期 g2 a* j3 s$ pA类：高层管理人员 副总经理、总监、董事长助理、总会计师、总经理助理。 基于策略目标实现的关键业绩指标考核 一年或半年或按月进度5 W- c0 X8 Z+ g（ aB类：中、基层管理人员和主管类管理人员 部门部长、副部长部长助理、部门主管。 基于关键业绩指标的落实及计划完成情况的考核 一年或半年或按月进度( K& v， B（ B， mC类：一般职员 主办、主管、高级文员、文员、司机、接待、警卫、卫生员 是否完成关键业绩指标及计划完成情况的考核 月度考核) n% X6 w0 s G 0 ： P# C$ b" d7 z8 J第七条 考核责权：1、人力资源部;1 U9 S 6 b* 4 ！ |（1）负责制定及定期修订绩效考核方案并报总经理批准;（2）负责组织绩效考核工作；8 Z/ i V/ K5 Z9 g& D（3)负责培训参与考核各级管理人员；: _ 。 R3 p$ c S3 i) x（4）负责监督及控制考核工作的全过程；5 l3 Z; C) ： D# j（5）考评分的汇总和考核资料的归档.（6）考核结果与薪资挂钩 I; M y# p0 G9 X* Q 2、一级考核者（直接上级）和二级考核者(主管副总)。 B W+ Q5 l* 1 J4 S（1）了解考核的程序及方法；（2)确保考核的公平、公正;（3）对管理范围内的直线下级进行考核；（4）考核后对被考核者进行详细的工作指导和辅导。5 A a6 T$ R0 D- X6 m/ ) # D2 4 d+ z3、由人力资源部主管副总严格审核考核表及工作计划（关键业绩指标)的真实性,确保考核结果的公平、公正.+ X2 E2 L5 K: c4 （1）严肃处理违背考核宗旨，以权谋私的个人。（2）负责考核工作的整体性和及时性,并有计划按公司战略规划和年度工作目标、年度经营目标推行新的考核体系。4、总经理（1）考核结果的批准执行； f6 U ?” t G2 e : ？（2）考核工作的柔性调控和协调.第八条 考核权限 L% m' s， N9 m6 M c D1、有考核采取由上至下的考核方式，每位职员由一级考核者(直接上级）进行初核,二级考核者（主管副总）进行审核，报人力资源部主管副总核准或逐级上报。+ q9 u+ h1 W第九条申诉" h1 c U） ” n2 D r1、各类考评结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务.4 D, W+ q; D X, V& ?2、被考核者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向二级考评者申诉:如果被考核者对二级考核者的考评仍有异议，可以向人力资源部提出申诉，由审计促进部及党群监察部负责监督申诉结果.% C+ O U1 d d# V3、人力资源部经过调查和协调，在十日内,向申诉者答复最终结果。3 P（ t! G Y' Y6 ) l2 a K 第三章 高层管理人员第十条高层管理者考核适用对象1、副总经理、总监、董事长助理、总会计师、总经理助理。 , q L S, m9 2、考核周期：对高层管理者的考核周期，原则上半年进行一次或按月进度。9 S（ R+ o1 ？, h _; k1 R/ G3、考核内容（1）由于对高层管理者的考核实际上是对各系统经营与管理状况进行的全面系统的检讨，因此，对于高层管理者的考评采取述职的形式。考核内容分为经营目标完成和管理改进两项内容。. d4 F6 C2 M# j b- 5 G（2)经营目标完成的考核重点集中在基于策略重点落实而制定的关键业绩指标的完成情况。（3）管理改进的评价要素为：（1）计划管理$ U T3 U4 b# N6 9 L1 I） 8 O6 c（2）文化建设（3）流程建设和周边协调8 N6 0 。 p6 D+ p8 i* ？+ q（4)人力培养与人员调配管理1 ？0 P# n2 f， p- ？6 Z(5）绩效改善（6)职业素养与工作态度第十一条考核程序！ S1 r) j！ p; _3 m1、每考核期限末,高层管理人员需依据公司的经营策略和经营计划，结合考核要素向公司提出下一考核期本系统、本部门的策略重点、策略执行方式、关键业绩指标和指标值（或指标达成状况描述）以及管理改进计划;4 I5 & n9 x9 f9 l2、高层管理者同直接上级沟通，就以上内容进行讨论、主议和审定；1 / d。 u5 R g0 r） h3、被考核者与直接主管对此达成共识后，由被考核者将确认的内容填入“高层管理人员关键业绩指标达成卡”中计划栏内。 V y* ) _; 4 g5 N' l3 ?8 4、在考核周期内，如被考核者发现业务进展的内外环境发生重大变化,可以申请对原定的工作目标进行阶段性调整，经直接主管同意后，记入达成卡中“目标修订"栏； / g, Z Q） ？/ S7 K8 5、考核期末，被考核者将工作目标完成情况记入高层管理人员关键业绩指标达成卡中的“计划完成情况总结”栏。同时，被考核者需将其他属于本人应当填写的部分填写完毕；4 b n+ z8 w4 U2 6、被考核者进行关键业绩指标计划陈述,由被考核者本人对关键业绩指标计划绩效完成情况进行说明,可以以相关人员参加的小组会议方式进行。由考核者根据目标达成情况和述职情况对被考核者做出评价、核计得分，并确定等级；7、由被考核者和考核者共同确认考核结果。如果被考核者不同意考核结果,可以按制度中相关规定向相关部门、人员申述。' e6 S/ s！ n” 5 A5 y* i1 u7 P 第四章 中、基层管理者考核 第十二条 考核对象本制度中、基层管理者主要包括:（1） （1） 各部门部长、副部长、部长助理、部门主管。， G1 Y! A； O1 x/ K7 T 第十三条评价周期 h6 3 Z+ G， t6 Z0 4 k考核同期原则上规定按季度考核,个别业务部门在前期可以按月度进行考核,或逐步过渡到按季度进行考核。第十四条 月度记录1、 公司各部门应结合部门实际情况，制定本部门月度关键业绩指标达成卡的指标内容和记录表格.直接主管每月对下属进行一次考核记录，对下属的关键业绩指标工作情况进行分析与总结，及时指出下属工作中的问题，帮助下属改进工作。记录职员绩效完成情况及现实表现情况。 2、 公司中、基层管理人员的考核以部门月度关键业绩指标达成卡为准，部门考核分值即为中、基层管理人员考核分值。 i/ U（ m& s: ( 9 s) m 第十五条考核内容， c5 Q c+ s' N' D3 3 P: j对中、基层管理者的考核主要是基于关键业绩指标落实和计划完成情况；业绩改善情况素质评价。6 S， s8 u2 F+ h" Q! l 第十六条绩效管理过程1、绩效计划.考核期初，被考核人和上级主管在总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，以关键业绩指标体系为指引，经充分沟通,共同确定和确认本期的工作计划与目标。每个目标或标准应遵循SMART原则。即具体、可衡量、可达到、以结果为导向以及时间性。8 x+ S2 S m: ?) ?8 Y2、绩效辅导。计划的施实过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下属有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于主管.3、在此基础上,确认下期工作计划与目标.由被考核者和考核者共同确认考核结果。被考评者如对考核者的考核评价结果有异议、经沟通末取得共识时，可向二次考核者申述,如果对二次考核者的结果有异议，可按本制度规定向人力资源部提出考核申诉。1 D（ Y， ！ c1 ?3 ？第五章 一般职员考核第十七条适用对象2 G+ s+ d5 |； o F+ m本考核制度中的主办、主管、高级文员、文员、司机、接待、警卫、卫生员.第十八条评价周期) s l。 p7 6 z8 ？0 r对一般职员的考核主要是基于每月考核，但每天都应有相应的评定记录。! |2 i k+ z5 N3 J8 o（ 7 X（ a 第十九条考核内容对一般职员的考核主要是基于日清日洁思想的每日评价。主要考核内容包括：工作强度、工作质量、工作任务、团队协作、工作难度等。+ Q0 N！ X& g; t9 P+ U % j J8 S, K/ U% p0 v$ b c第六章 关键业绩指标达成卡及工作考核评估表第二十条工作流程如下： 25日 29日 30日每月各级主管将关键业绩指标达成卡发至部署 持卡人将下月工作计划预定达成目标填入此卡 持卡人将卡交直属主管初审 ) P& & S（ E m 3日 30日 1-3日 M2 a L/ b6 n) p& ! E主管初审后将当月卡交还持卡人保管,并根据初审建议及目标在本月工作中对照实施 持卡人对当月实际完成工作等原因填入卡中交直属主管审核 各级主管根据持卡人完成工作情况并参照考核评估表评定考绩分数次月4日 6日8 5 _$ J N) O: d c。 k% i各级主管将关键业绩指标达成卡和考核评估表一起交人力资源部负责人复核 人力资源部负责人复核后将关键业绩指标达成卡、考核评估表汇总交于行政副总逐级上上报核定+ x; w h x/ H！ j V第二十一条 考核审核程序3 a5 p9 H8 K； I P职务 部门5 X9 c* U; m4 Y2 m。 k+ j0 r% 5 e主管 主管部。 |+ Y- ) n！ L: t1 v9 _副总 行政主管副总 总经理一般职员 初核 核定 复核 中、基层# c0 9 o W2 g( f2 o/ e+ d管理人员 核定 复核 ' 9 i, X9 T% b。 I1 ) 高层管理人员 初核 核定" I1 5 m。 G9 z第七章 考核结果及运用第二十二条考核等级4 g( G1 T9 ） O; i# E” : R考核等级是主要对职员绩效进行综合评价的结论。考核A（优秀）、B(良好)、C（合格）、D（不合格）。考核等级 A B C D分数 95以上 9485 8470 69以下 S8 i3 H6 6 k T9 s1 4 i) c7 s0 F 第二十三条考核比例的控制本制度在原则上规定的考核等级分布比例如下表所示：9 6 C ？1 T# G, s考核等级 A B C D s n k6 6 h' X" H V控制比例 15 35 45% 5% |； s！ 1 O： V。 3 z0 - d第二十四条考核结果的运用5 x（ | d; y c! F1 J1 ?考核结果将作为工资、奖金、职务晋升（降）、任职资格等级调整的重要依据。具体挂钩办法另行制定，现薪资按考核分数百分比发放。. L0 m" h5 a3 g！ ?1 w！ q# y 8 j: C, p” M+ r3 1 W/ E' s第八章 附则# T; P2 e. ! k5 C第二十五条解释权本制度的解释说明权属集团人力资源部./ p9 + + K L第二十五条实施细则本制度末尽事宜及相关实施细则，由公司人力资源部与各部门共同补充由集团公司总经理核准后实施.& s* x5 - n. b o) J1 / A c I k / K Q7 A0 M' c3 D第二十六条修改、废除权本制度的最终决定、修改和废除权属集团人力资源部。第二十七条实施时间本制度的实施时间为 年 月 日 o i8 |0 o5 s; # O 附件:7 y+ _1 ?" U， C' 6 / Y j G（1）高层管理人员关键业绩指标达成卡% E6 i9 ！ L1 C9 x6 4 (2）中、基层管理人员关键业绩指标达成卡5 _5 m k: c7 _/ Z J（3）一般职员关键业绩指标达成卡 n。 J/ R _2 V A7 P9 s5 9 B6 |（4)中、基层管理人员月度关键业绩指标工作考核评估表 u2 O+ N( C p' Q9 N（5）一般职员月度关键业绩指标工作考核评估表 C, |% 2 z5 W F！ U2 Y（6）高层管理人员关键业绩指标工作考核评估表6 z# |! J（ I0 . b0 b. f! x0 m3 X人力资源部 2003.9。24 _2 M9 g- B9 - e8 f。 ?6 G： Q部门 考核时段 考核总分值 U" z ？. 5 a y C0 | J4 E！ J姓名 填报时间 职务 主管签批 0 V9 J7 a1 |, 6 K7 B” ?高层管理人员关键业绩指标目标达成卡（月)计划与总结5 T d1 q5 B' i$ " X！ O5 n目标计划 目标实际完成情况总结 自我评定完成百分比 行政主管副总评语 总经理。 : a！ o5 H9 E评语 行政违+ C# I； X6 o E& z/ T1 M纪记录目标内容 权重占百分比 / r. J！ d+ 0 w/ ! l 限时 U W； P） t7 $ P1 |- W9 h) 6 A 重点目标 + x5 w4 U5 U： D* M3 H % h7 v( l1 l。 q R( w O！ K( h3 c: J” b $ b) h9 f6 |; K- D+ p: n5 u 计划目标 ” H， y9 y l: W) L6 s8 9 w。 b* R, z. Y5 S 4 Q） c5 k2 u M目标修订 2 l f) k) f( b总经理评语及任务布置 1、 总经理总结评语 7 |4 D4 Q$ r（ , m# B# l0 B3 e5 m 2、 1、 3、 2、 4、 3、 / e) ! u ' O X% D7 部门 考核月份 考核得分6 Q, a4 f！ l: g8 e5 G姓名 职务 / z/ （ D8 7 C. r& 8 G I7 w9 q9 p高层管理人员关键业绩指标工作考核评估表考核与评估, t( P/ n8 ' i： m0 e q5 L" o- y考核指标 评价标准 自我+ N A； J L2 k； | Y D/ 评分 行政副 Y9 H9 u/ e; o( y1 S总评分 总经理评分” h） 2 I7 h： $ T8 y2 0 l指标 分值 A B C D 工作任务完成情况 30分 超额完成（3025） 完成(2419） 基本完成(2015） 没完成（140） 业务发展思路 20分 业务思路明确,实施后证明富有成效（2017分） 业务思路明确,但工作效果一般（160） ” w f: O： # d D& h& s / N5 y+ % j6 s） ？5 t管理水平 （ W） U/ P3 ？+ ” ？/ m8 x3 v i; i 4 d， p3 x8 m5 v/ t： B; Q20分 充分调动职员工作积极性和创造性(70分） E; t# m！ A8 O3 b k 职员分工合理、搭配高效（70分） 是否有业务或管理创新（60分） , I b; J+ i _ Y H； G7 团队建设 ； J5 | x) n s F/ K. F， P! 15分 整体精神面貌、团队协作（50分） 敬业受业，对客户服务态度（50分） 整体业务素质的提高（50分） 协调能力 15分 所辖部门与公司各有关部门的关系协作是否良好（90分） $ + L） B# v: i； s！ l 本部门与政府部门间关系与协作是否良好（30分） 本部门与客户、其他中介机构关系与协作是否良好（30分) 总经理确认签名：！ r1 S7 i ？。 B年月日 被考核人确认签名: C W& R: T 年月日 小计 a2 t q6 A” u。 F. ' z" j 平均分数 奖励加分 违纪扣分! g0 f/ l D； u& M; E 说明 1、 1、 高级管理人员每25日填写次月关键业绩指标达成卡（较为详细描述目标内容及要达到的目标要求，尽可能量化）；总经理于每月3日前对高级人员该月工作计划进行调整认可。2、 2、 总经理将本月目标计划完成情况逐项进行小结.） s( i0 f， y$ |' b3、 3、 总经理首先将本月高级管理人员工作情况进行评估,并给出评定分值及评语，于每月4日前交人力资源部。4、 4、 最后总经理与每位高级管理人员进行面谈,双方对本月评价予以确认. 1 r9 M
