公立医院全面预算管理现状及对策.docx

公立医院全面预算管理现状及对策公立医院全面预算管理现状及对策 申勇 摘要：全面预算是公立医院实现短期目标、长期目标，从而达成医院的战略目的的重要方法，是加强是医院成本管理的重要手段，也是实现资源配置的有效渠道。本文剖析当前公立医院全面预算管理工作的现状，提出有针对性的对策与建议，以期帮助医院相关工作者进行有效的预算管理。 关键词：公立医院;全面预算;现状 公立医院属于非营利性事业单位，其全面预算和企业全面预算有一定差异。公立医院全面预算应结合自身的具体情况进行，加强预算编制流程，完善预算执行并进行及时的调整，从而提高全面预算管理工作的执行效率，提高医院管理水平。 一、全面预算管理的现状 （一）预算编制流程 目前公立医院全面预算管理中，为了实现全面预算的效果，应明确预算编制流程，统筹预算资金、滚动预算、本年预算等指标。此外，根据相关制定核定收支，统筹兼顾，防止出现赤字预算，遵循国家规定的预算原则，医院全面预算管理的目标是要提高运行效率。目前公立医院在执行预算编制过程中，由院长领导，由财务科负责，通过合理流程对预算加以执行，编制以“量入为出，收支平衡”为原则。但目前大部分医院预算编制仅由财务科负责，其他科室并没有参与，每年年末财务科按照当年的收支情况以及上年决算数据，按照院务会的下一年度发展计划展开编制。 （二）预算的编制内容 目前公立医院主要编制业务预算、资本预算、财务预算，三者之间有一定的差异。财务预算体现医院的财务状况和现金流，同时编制预计财务报表，资本预算包括基础设施和设备的预算，业务预算是包括医院收支等，涉及范围较广。 编制方式主要的方式有：第一，自上而下的方式，管理者将预算目标确定，基层人员执行;第二种方式是自下而上，基层人员对预算情况进行预测，管理人员对预算审批，管理人员不对预算过多参与;第三种是上下结合，管理层和基层人员同时参与预算编制，相互沟通，讨论出合适的方案。第一种方法有助于确保预算目标实现，提高集体利益，但无法调动基层员工的积极性;第二种方法能够调动基层员工积极性，但预算规划可能会不合理，导致资源浪费;第三种预算既能实现目标，又能确保基层人员积极性得到发挥。编制预算的合理性取决于编制的方式，医院必须根据自身情况选择编制方法，以提高预算编制的科学性与合理性，实现医院的稳定发展。 （三）预算执行与调整 为了提升全面预算效果，各科室必须要明确自身的责任。当预算制定完成后，要将预算细分为各科室的细化指标，并要求相关科室按规定完成。科室人员在执行预算过程中，要对预算数据加以整理与分析，将预算数据中不足之处及时调整与整理，确保预算合理执行，保障执行的效率。同时，全体员工应投入到预算执行的各环节中，促进预算指标落实，推动预算目标的实现。医院落实全面预算是通过预算对医院实现全过程监督，能够提高内部控制的有效性，降低不必要的成本支出，将预算差额降至最低。 二、全面预算管理的问题 （一）未设置独立的预算机构 公立医院日常预算工作主要由院务会主持，但院务会不是常设的预算机构，医院没有独立的预算部门。虽然院务会对年度预算进行审批，但是只有当预算数据符合管理层的预期时，预算才会得到批准，有较大的主观性。医院预算工作由财务科承担，但财务科没有太多职权，难以发挥财务应该有的作用。 （二）编制方法不科学 公立医院除了基本支出与公共支出，仍使用增量预算的方式对预算进行编制，当年的预算数据要参考以往年度的预算信息，并结合当年的情况对以往年度进行调整。增量预算是对以往年度数据的延续，但如果以往年度的数据存在错误，将对以后年度的预算数据造成一定的影响。另一方面，增量预算不能预测市场的变化，当医疗市场发生变动时，预算方案的有效性将难以保障。 （三）编制内容粗放 大部分公立医院采用自上而下的预算编制方式，先制定当年的预算目标，并根据上年度的科室预算执行情况，将目标分配至科室，科室不直接參与预算制定。通常采用科室部门负责人问责制，以领导为主的一级预算传达给科室，没考虑科室的具体情况，也不考虑科室是否能够完成预算。 （四）预算执行缺乏刚性 年初医院编制决算报告，但医院的财务分析能力有待提高，大部分医院按照资金支出情况与上一年对比得到预决算报告，没有对科室上一年预算完成情况进行合理分析，也没对下一年预算的可行性进行分析。 （五）缺乏有效的评价机制 根据医院管理的实践经验来看，实现预算管理最有效的方式是对预算结果进行评价与考核，将评价结果与科室绩效挂钩，并体现到相关人员薪酬上。当前在开展绩效考核时，医院领导只注重预算收支结果，不注重预算编制准确性与预算执行过程，导致预算考核难以真正加强预算执行效果。 三、强化医院全面预算管理的对策 （一）成立系统的预算管理组织 医院应建立完善的预算管理体系，建立预算部门受限于事业单位限制，难以在短期内建立，可以先聘请院外人员进行预算管理。医院财务制度要求三级医院设总会计师，医院可以组建三级预算管理体系，一级预算由院务会负责，是总的预算;二级预算由总务科、人事科等职能部门编制及管理;三级预算是预算的基础，包括所有科室及部门，应结合业务内容进行编制。 （二）合理选择科学的编制方法 预算编制方法有弹性预算、固定预算、增量预算、零基预算等，每种方法都有优缺点。单纯依靠某种预算方法编制难以发挥全面预算管理效果，应灵活运用编织方法。例如，收入编制可以采用增量法，但应结合对业务量的预测及市场环境的判断。零基预算强调将一切从零开始分析，分析较为复杂，对预算编制人员的要求较高，分析较为准确，有助于缩减经费，对于差旅费、接待费，培训费等可以采用零基预算。固定预算较为简单，对于折旧费等可以采用固定预算编制。弹性预算根据业务量水平为基础，编制较为困难，对于材料费、药品费可以采用弹性预算编制。 （三）细化编制的内容 公立医院预算编制不够细化，影响了预算管理效果。因此在实际工作中，不仅要编制院级预算，还要进一步细化内容，将预算细化至个人，从而确保预算执行效果。总预算按年编制，三级部门预算和归口预算较为灵活，不仅包括年编制，还包括季度编制、月度编制，通过三个部分的预算执行，实现全面预算管理的有效性。 （四）预算管理的执行与控制 首先，应确定预算总目标，制定发展计划，确保预算能满足各项资金需求，同时保障资金效率。其次，要对年目标进行分解，考虑内部变化的同时分析外部环境，在规划过程中参考上一年的情况，确定管理中的重点。第三，加强分级编制预算，按照上级下达的标准进行分析，明确科室的职责。第四，做好归口预算的审核、汇总，在审核与汇总的同时进行修改，实现归口预算的价值。最后，对预算进行执行，预算批准之后对预算指标分解并下达，明确各科室任务，让医院人员履行自己的任务，保障医院目标的实现。 （五）健全的考评机制 通过财务目标和非财务目标结合进行考核，按照季度考核和年度考核结合的模式，实现动态考核，通过动态考核促进年度目标的实现，通过年度考核全面预算的完成情况，确定奖惩指标。 四、结语 全面预算管理是公立医院管理的重要部分，全面预算管理不仅能促进各科室之间的协调，还能合理评估各部门绩效。随着医疗体系的发展，医院应优化资源配置，加强全面预算管理，使自身在日益激烈的竞争中获取优势，促进医院的稳定发展，提高社会效益。相关工作者不断应不断思考改善医院全面预算编制的方法，以期实现医疗行业财务管理水平的提升。 4