建设精干高效地市公司的指导意见企业文化建设方案.doc

建设精干高效地市公司的指导意见企业文化建设方案关于以零售为核心 建设精干高效地市公司的指导意见 （讨论稿）   为了深入贯彻落实集团公司提出的全面建成世界水平综合性国际能源公司和稳步有序发展销售业务的战略部署和要求，以零售为核心建设精干高效的地市公司，实现销售业务有质量、有效益、可持续发展，特制定如下指导意见。 一、指导思想 以零售为核心，明确业务职能聚焦零售，完善内部运行机制强化零售，调整机构设置支撑零售，优化评价指标驱动零售，提升队伍素质保障零售，全力打造零售型地市公司。 二、工作思路 1.突出核心、聚焦零售。以“有利于提高零售创效能力”作为体制机制优化调整的出发点和立足点，充分保证零售业务的人员投入、资金投入和激励投入，将工作聚焦到服务零售业务、服务零售客户。 2.精减人员、精干机关。按照“大部制”的思路设置机构，不要求与地区公司 对应，能借助地区公司力量开展工作的不重复设立，缩短内部流程，减少工作环节，减少管控岗位，减少专职岗位，提倡一专多能、一岗多职、一人多岗。 3.强化服务、层层减负。将“下指令、重监督”为主调整为指导、服务、支撑为主。地区公司要为地市公司、地市公司要为一线主动提供服务、及时满足工作需求，减少事务性工作。充分应用信息系统，共享资源，能用系统做的事不用手工做，消灭低效无效重复工作，降低劳动强度和内部管理成本。 4.横向对标、持续发展。统一核算口径、核算办法，建立科学、可比的管理评价体系，引导地市公司提高经营管理水平。通过对标分析，让每个业务单元实现横向可比，让每个地市公司都能找到赶超榜样，激发自觉性、提高针对性，促进可持续发展。 三、职能划分 按照地区公司为地市公司业务运行提供支撑和共享服务，地市公司在整体效益最大化的前提下灵活组织营销的要求，明确地区公司和地市公司业务职能。 1营销业务。采取“三横两纵、突出零售”模式，地区公司要强化以零售为核心的营销策略研究和组织，统一制定营销策略、销售计划、价格政策以及客户开发维护方案。营销部门要坚持向高效环节和高效区域配置资源，合理平衡不同供求关系下的资源流向，确保长期忠诚客户的稳定供应。零售部门要统筹油卡非促销手段的综合应用，设置能够反映现场营销整体效果的互动指标，分解落实零售计划。 地市公司负责销售计划的执行组织，分解落实到加油站经理和直销客户经理，在授权范围内统筹辖区营销策略和客户管理，根据市场和竞争情况，向地区公司提出营销策略建议并组织实施。 2物流业务。采取“统一管理、主动配送”模式，地区公司负责所辖区域的资源统一调度、库存统一调控和承运商统一管理，通过信息系统收集加油站销售、罐存信息，统一优化公路配送，制定油库、加油站和罐车配送计划，统筹罐车调度运行，实现主动配送，全面提升配送保障能力和物流服务水平。地市公司负责准确掌握、审核、更新加油站及其他用户的配送路线与距离、油罐数量与容积、储存品种与罐存、销售数量与需求等信息，利用统一的管理平台配合地区公司监控配送业务运行；负责加油站接卸油品数质量管理并反馈信息; 协助地区公司管理承运商，处理油品配送过程中的紧急事项。 3财务管理。采取“集中管理、统一核算”模式，地区公司负责资金、资产、会计核算的集中管理，负责地市公司预算管理，确保资金安全，提高资产效率，全面真实反映会计信息，按照板块统一的核算办法开展地市公司核算，推进费用集中报销；地市公司具体负责所属加油站等单位的收入成本核算、资金收支、资产价值、费用报销归集、经营成果分析及预算管理，对财务数据真实性负责，负责经营活动分析，确保资金安全。 4网络开发。采取“统一规划、统一建设”模式。地区公司 负责所辖区域销售网络的开发规划，负责投资项目的筛选、优化和审核，承担投资回报责任，负责工程建设项目立项和设计审查、招标和集中采购、阶段验收和审计，确保营销网络对市场有效度的稳步提升；地市公司负责所辖区域网络开发项目的提出，负责协调外部关系，负责施工现场监管和证照办理，对设计、施工和监理单位以及供应商、服务商有建议权和评价权。 5信息运维。采取“统一建设、授权共享”模式。地区公司负责统一信息共享平台的建设和维护，组建统一的运维队伍。地市公司根据权限从共享平台提取数据，使用运维队伍。 6审计监察。采取“一级管理、区域办公”模式。地区公司按照“大监督”的思路设立审计监察中心，采取集中办公与在区域内选点办公相结合的方式开展工作。地市公司负责配合审计监察，不再承担相关职能，不设相关部门和岗位。 四、机构调整 坚持机构扁平、人员精干、运行高效的要求，以支撑零售为目标调整目前的机构设置。充分考虑区内区外、经营规模、发展阶段、市场环境等差异，不搞一刀切。 1.调整机构设置的原则 坚持“单主体”。一个行政区域只设一个经营主体。10万吨以下、加油站数量少于20座、管理跨度150公里以下的行政区域，可与邻近区域合并成立区域地市公司；同一行政区域，多个经营主体要整合为一个，避免内部竞争、浪费资源，防止内耗；合资公司与全资公司 在同一行政区域的，要尽可能整合成一套人马两个牌子的机构，划清经营范围、客户范围。 推行“大部制”。整合油卡非业务，整合质量安全、工程建设、设备运维、信息系统运维，整合人事、行政和党工团工作。可以整合到一个部门，也可以整合到一个平台，充分借助信息系统开展工作。 明确“单线式”。确定一个部门或一个平台归口管理加油站，坚决改变多头管理的现状，减少内部管理成本，降低内耗。其他部门不再直接对加油站下达指令和工作要求，加油站通过一个部门或一个平台向地市公司汇报工作、提出需求。 2.参考方案 四部两中心。即设立业务运作部、质量安全工程部、财务资产部、综合管理部和运维服务中心、客户服务中心。业务运作部对油卡非业务实行一体化管理，归口管理加油站和直销业务，下设运维服务中心对加油站提供“一站式服务”，下设客户服务中心对直销客户提供“一站式服务”。 三部一室一中心。即设立安全工程部、财务部、人事企管部、综合办公室和运营中心。运营中心负责零售、直销和加油站的管理和服务，向加油站归口下达指令，并提供一站式服务。 四部一室。即设立市场开发运作部、财务资产部、人事培训企管部（计量质量安全环保部）、管理监督部（纪检办公室）、综合办公室（党群工作部）。市场开发运作部统筹运作零售、直销、加油卡、非油四项业务。 三部一室。即设立营销部、加管部、财务部和综合办公室。按照相近业务合并的原则，合并人力资源部和综合办公室、加油站管理部和仓储安全环保部、非油业务营运部和营销部。 “4+1”方案。即设立综合管理部、财务部、销售管理部、投资工程部和经营部。经营部是地市公司机关营销职能向市场前沿的延伸，根据销售规模、油站座数等设置；经营部设经理、高级客户经理、客户经理和加油站职业经理人4个岗位。 3.机关编制。按照销量核定地市公司机关编制上限。原则上为：100万吨以上60人，50-100万吨50人，30-50万吨45人，10-30万吨35人。 4.片区设置。片区作为地市公司派出机构，主要负责加油站现场督查、客户开发和协调公共关系，对内不作为一级管理机构，对外代表地市公司。根据管理幅度和加油站数量设置，实施“走动式”工作模式，在加油站办公。省会城市或加油站数量较少或相对集中的行政区域，可不设置片区。区外原 则上不设片区，区内要合并减少片区。单个片区编制原则上不超过3人。 五、机制完善 通过创新内部运行机制，实施组合营销和服务共享，强化预算和考核的导向性、一致性及全过程、全覆盖，确保零售业务运行效率效益持续提升。 1建立和完善油卡非一体化营销机制。地市公司的油卡非业务要在一个部门或一个平台运作，做到：营销资源整体调度，形成合力；营销活动整体策划，积分、赠品、抽奖等组合运用，避免“单打一”；考核指标整体设置，同步考核；促销效果整体评价，突出量价互动、油卡非联动，提升整体创效能力。 2建立和完善共享服务机制。地区公司负责统一运作市场分析和营销研究、物流配送、财务管理、工程投资、信息运维、费用报销、审计纪检监察等职能和业务，为地市公司提供支撑和服务。通过系统集成，努力实现数据自动采集，自动生成帐表册，提供市场信息和指导方案，共享经营效果分析报告和营销策略方案，共享公共信息。 3建立和完善预算管理机制。在预算的制订和执行过程中，始终要把费用向零售业务倾斜，优先保证零售业务的需要。根据市场形势和资源安排变化，及时调整预算指标。 4建立和完善管理评价机制。推进制度流程KPI三位一体的管理评价系统的应用，实现“工作制度化、制度流程化、流程标准化、标准数据化、数据信息化”，实现企业管理由结果管理向结果和过程同步管理转变、 评价标准由定性向定量转变，管理者由单纯的考评人向考评人与被考评人为一体的转变。 六、分类对标 通过分类对标、合理设置指标，客观评价地市公司工作成果，推动内部对标，驱动地市公司有质量有效益可持续发展。 1.实行分类对标。按照销量（含CNG、LNG等加气业务折算销量）对地市公司进行分类，具体为：百万吨级、50万吨以上、30万吨以上、30万吨以下。 2评价指标和权重。 效益导向3项：利润总额，区内35%，区外40%；非油贡献（非油收入和非油利润）5%；吨油商流费5%。 盈利能力、成本控制能力和运行考核6项：销量5%；纯枪量5%；单站日销量5%；卡销比和卡沉淀资金5%；市场份额，区内10%，区外5%；较大及以上质量、计量、安全事故10%。 客户服务和员工管理3项：客户满意度5%；反腐倡廉、依法经营和队伍稳定5%，人均纯枪量5%。 七、素质提升 加强领导班子和基层经理人队伍建设，持续推进用工和分配机制改革，全力打造高素质员工队伍，为零售业务提供保障。 1加强地市公司领导班子建设。一是年龄结构，重点充实 70后、80后优秀人才，建立结构合理、富有朝气的领导班子。二是工作分工，明确地市公司经理主抓零售，鼓励班子成员兼任部门正职，提高决策效率。三是绩效考核，完善以零售业绩指标为主的绩效考核体系，突出零售业务效率效益和可持续性的考核。 2加强基层经理人队伍建设。一要持续开展职业资格认证，并以此为基础进一步完善任用标准和公开竞聘选用制度。二要开展针对性培训，提高加油站经理人和直销经理人的履职能力。三要完善年薪制、吨油含量工资制、吨油费用包干制，探索协议工资制，以合适的薪酬水平吸引、稳定业务骨干。四要积极探索职业化发展途径。为优秀加油站经理、优秀直销经理开展职业生涯设计、提供成长平台。 3加强用工管理。一要树立新的理念。以效率定编，以量效定薪，引导各个业务单元精用工，多创效；鼓励采用小时工、业务外包等合法有效的方式减少直接用工。二要坚持动态管理。建立技能鉴定、资格认证、持证上岗、考核淘汰等制度，推行机关干部到加油站兼职轮岗等做法，把现有的员工队伍用活。 4理顺分配关系。一要坚持薪酬分配向销售一线、向关键岗位、向做出突出贡献的岗位倾斜，缩小机关与基层的分配差距，切实做到“限高、扩中、提低”；二要加大工效挂钩力度，工资中的固定部分不超过60%，超出部分作为档案工资保留，加大挂钩薪酬比重；三要坚持以岗位定工资、以贡献定奖金的方向，消除用工方式导致的分配差距。四要根据市场形势和业务导向，及时调整分品种、分区域、分时段的薪酬分配政策。 5加强零售业务的培训工作。一要建设零售业务课程体系。按照业务、层级和提升三个维度立体建设，实现零售岗位全覆盖，突出服务技巧和团队建设。二要提高实效性。以业务骨干和优秀站经理为主建立培训师队伍，充分发挥培训示范站在一线员工培训中的作用。三要加大远程培训力度。丰富远程培训平台课程，探索移动学习手段，为一线员工提供方便快捷的学习方式。 八、工作要求 1明确责任。地区公司是贯彻落实指导意见的责任主体，主要负责结合实际制定实施细则；配套完善本公司相关制度规范；指导督促所属地市公司做好相关要求的贯彻落实，及时反馈执行中存在的问题和意见建议；做好先进典型的挖掘和经验分享工作。地市公司是贯彻落实指导意见的执行主体，要充分发挥主观能动性，自觉贯彻落实指导意见及地区公司的实施细则，及时反馈执行中遇到的问题和意见建议。 2稳步推进。地区公司主要领导要亲自推进，要编制路线图和时间表，明确阶段性目标和具体工作计划，平稳有序有效推进。指导意见中的思想、理念、方法，仍需要在实践中持续总结、不断明确。各地区公司要在保持销售业务正常运行、队伍稳定的前提下积极探索，不搞一刀切，不提齐步走，鼓励细化丰富完善指导意见的具体内容，切实为以零售为核心建设精干高效的地市公司积累经验、做出贡献。 第 11 页 共 11 页