管理是管过程-带兵是带人心.docx

管理是管过程，带兵是带人心管理是管过程，带兵是带人心 孙振耀 “管理”是件老生常谈的事，但它到底有多重要？怎么能高效地管理？或许还有很多人没真正理解。这片永远的蓝海，如果脱离了方法论，80%是在浪费资源，在此，我将为大家提供可复制的管理力训练方法，希望能对你有所帮助。 一、管理可以训练 一旦创业，这一辈子就永远都在为生存跟发展问题焦虑。今天企业要穷则变，变则通。要想不断地生存，不断地发展，想满足欲望，就要做得比别人更好； 进而自然就会去想是从商业模式着手，在战略上着手，还是在管理上面着手。 在一两年前，答案大部分是围绕着商业模式跟战略，绝少老板提到管理。但模式和战略能够帮助企业从永恒的角度生存发展吗？ 商业模式是我们做生意的逻辑，是从价值到盈利。在互联网时代，常听的一句话是“羊毛出在猪身上，狗来买单”。我们创造一个价值，这个价值消费者愿意买单，愿意付出金钱或时间来用我们的东西，这是商业模式。一旦做到一个程度，可以通过改变商业模式来求生存求发展，但商业模式的变化其实是非常难的。那么，什么是战略呢？从实践的角度而言，战略是聚焦，把所有的资源放在几个点上面，做突破性的改变。从一个组织来讲，战略谈的是核心能力。在什么样的时间点打造什么样的核心能力，本身是有阶段性的，要追上别人，可能需要一种新的核心能力。战略是有阶段性的，它也不是永恒的。 要创业成为企业家，一个非常重要、不可改变的东西，就是身体。企业也一样，企业的身体就是所谓第三层管理能力。管理才是永恒不变的，这是一套方法论。不管用什么商业模式，用什么样的战略，只有靠管理能力才能够把做的事情实现。管理是永远的蓝海，是持续竞争力的来源，是一种不可复制的力量，可复制的是方法论。方法论只有落地、只有实践才会产生力量，需要毅力和坚持，但管理是可以训练的。 二、精准选择要聚焦的核心能力 战略本身的形成固然有方法论，但最终还是一念之间。战略是种直觉性的管理，同样的信息、同样的数据，老板做出的决定都不一样。战略最重要是选择聚焦的核心能力。没有一家企业是什么都行的，每一段时间，我们都根据外面的环境选择要聚焦的核心能力。背后打造知识核心能力的，是整个组。企业是个团队，这个团队因为你打造的核心能力而聚焦努力。 要凸显出与众不同，要从这几个维度去着手：品牌、客户、人才、文化、知识、运营、学习。这几大核心竞争力有它的层次关系，品牌是最外形的一种核心能力，是别人很难取代的，最内涵、最隐性的文化。 每个国家、每一家企业、每个地区、每一个家庭都有不同的文化，精神层面的东西是最难被取代的，是最用情的东西，也是最难被打造的核心竞争力。要打造战略，想要与众不同，想要跟竞争对手不一样，想要在消费者心智里面留下一个非常鲜明的印象，需要组织能力。 三、管理如同航海 战略是需要洞察力的。洞察力非常非常难培养，而经历对洞察力是有帮助的。千金难买早知道。作为一个领导者，一定要看未来。 大部分的管理，像航海一样。船如果停下就没有价值，船只有在海上才有价值。为什么？因为船只有在海上、离开港口，才能够把一港口的货运到另一个港口去，它如果停在港口，它是没价值的，天天烧钱。流动才能创造价值，而一旦移动起来就有很多不确定性。航海是有方法论的，水手是可以训练的，但是，方向、海图、星相这些事情还是船长要做的决定，而且是重要决定。船长看海图，看星相，看罗盘，决定走哪一条路是最好的，可以让大家都活着到下一个港口，那是不确定性的不确定性。 战略就是弹头，其他都是组织能力。这个弹头打得准、打得远，靠的就不仅是这个炮我们讲真实的东西，还靠周围这些炮兵班的兄弟们。他们把这门炮操作得好，在最短时间内让炮就位，设定标准，设定仰角，设定方向，把炮装上去然后射击，等过几秒钟，听到前线传回来的炮声，听到前线的被支援的步兵们用无线电说命中目标，这多大的喜悦。最怕没有看到炮弹打到哪儿去了，那就很危险了。但是在组织里面，常有炮打出去没看到炮弹在哪儿落地，也没听到炮声。 四、80%的管理是浪费 80%的管理是浪费。没有系统的观念，干很多样的事，是消耗资源。没有方法论让团队产生合力，就不行。管理的首要任务是模块化、找出各部分之间的关系。把这两个搞定了，在应用上面就挥洒自如了。 管理分为管事和管人、管结果和管过程。我认为，结果是管不了的，结果只能期待，真正可以管的是过程。从事的角度，围绕着战略有五个模块：目标、人力分析、关键举措、过程管理、持续改进。 首先要把目标定好。目标本身是处理不确定性。定目标，定的是期望。只有不断设定期望，才会让大部队有激情、有动力往前走。制定目标本身就是个很大的学问，前提是要有战略，要跟核心能力有关系。 第二个叫人力分析。把现在的人力跟目标所需要的人力要作对比，找出缺口，然后决定在这个时候先聚焦什么样的核心能力。 第三个叫关键举措。提高人才结构、知識结构、工具等等，都是关键举措的一部分，组合在一起会产生不同的情况。 最平衡的举措是在熟悉的领域，短期投入一些举措，在不熟悉领域看中期、长期。更大胆创新的可能放在更长期，更熟悉的可能放在更短期。目标、人力分析跟举措都是计划阶段，都是纸上谈兵，可能得到的结论是“迈开腿、管好嘴”，真的把腿迈开、管好嘴，是过程管理。发现每天走10000步还不够，可能要每天走15000步，要继续改进。 这个过程合在一起就是模块跟他们之间的关系：先有目标，然后知道期望跟现状的差距，确认要补哪个人力缺口，有关键的举措，去执行，然后持续改进。战略定了，剩下就是执行。 五、带兵就是带心，文化才是核心 老板或者管理者，要关注到系统背后的心文化。孙子兵法讲道天时将法。法是制度，将是人才，天时是天时地利。道摆在第一位。带兵带心，必须有使命、有愿景、有故事、有价值观，有影响力。把它变成一个系统，把这几个模块组织在一起，才会产生作用。谈使命愿景，必须用一种虚的东西、几个简单的白话讲清楚，让公司团队们在努力的时候有一种动力，能够对社会、顾客、团队、个体有影响。 我认为，至今为止，符合这五个条件而且最简单的一句话，就是马云的“让天下没有难做的生意”。这句话非常激动人心，对顾客、对社会、对个体、对团队、对绩效，都指出了一个可以努力奋斗的方向。不少公司有很多故事，但是从来没有像这句话这么简单，所以阿里巴巴能干到今天的地位确实是还有很多方法可以学习。 只有思想是不够的，只有价值观是不够的，要有影响力，必须把它变成一条一条的行为，只有这样，才能够把隐性变成显性的影响力，才有办法影响他人。心不是说出来的，是带出来的。以身作则是关键。就如爱因斯坦说的，以身作则不是影响他人的主要方法，而是唯一的方法。 知行合一、以身作则、言行一致，才能够把你的思想变成影响他人的力量。只有这样，才可以撼动我们员工的心。中国人说思想决定行为，行为变成习惯，习惯决定命运。思想改变行为就改变，行为跟思想的两面性，是一个铜板的两面，是捆绑在一起的，很多行为的背后就是思想的问题。从管理上面来讲，我更相信显性的东西。“老板，我非常努力”，这句话能够代表一切吗？不能。努力是个主观的东西。价值观必须要有配套的行为，要有一致性。 六、养成规律，避免公司“打地鼠” 行为非常重要，行为定出来以后，就是养成规律的习惯。规律的习惯最常体现的是什么？实践的决心和毅力。没有规律，公司就是机会驱动和事件管理。如今企业如果不能养成规律，对于我们规划出管事的几个能力、几个举措，从心上规划出的几个行为，不坚持有毅力地推动它，那就还是机会驱动，是事件管理。 如果变了方向就要努力，要坚持。靠什么来解决呢？靠例会固定时间、固定议程、固定人员叫例会。固定议程非常重要。只有天天关注，员工才知道老板在关注进展。哪怕没事儿也要拿出来谈，改变这个习惯以后发现一堆事可做，坚持几次以后，员工就没办法忽悠了，他知道老板是玩真的，他知道老板是要看到结果的，就不会再“大事化小，小事化了”般的不作为。 实现“最佳运营”也要求对表现最好的全球竞争对手进行严谨分析而不是拿自己与自己进行对比。这就意味着必须有一个全球竞争计划来部署我们将要采取的行动。这就需要将公司的目标广而告之，从而使所有员工都了解这些目标以及他们在帮助实现这些目标时所要担当的角色。最后，实现最佳运营还要求我们有效地管理资产，以确保他们在长时间内能具有生产力。 管理過程的最后一个要素是领导能力，我们将领导能力定义为“创造一个组织环境，使人人都能真正发挥自己的才能”。领导能力是一个主观的东西，对于“什么会造就一个好的领导者”这一问题，并不存在唯一正确的看法。 要相信，管理是永远的蓝海。风口在变，唯有训练好自己的管理能力，方能赢得更长远的未来。 5