设计管理部管理手册.doc

第一章 总则一） 目的设计管理部是华强电子世界发展有限公司(以下简称发展公司）所有开发项目的设计管理部门，根据发展公司的总体战略要求并在公司领导的指导下全面负责项目公司的设计管理工作，代表发展公司行使设计管理职能.各项目公司具体操作所辖项目的设计实施。采取纵向管控型和横向操作型相结合的管理模式，目的是实现公司的发展战略，使项目设计管理和操作程序规范化和制度化，促进项目公司向专业化和科学化的方向发展，以保证设计管理和操作全过程的计划性和有效性；明确各部门在设计管理工作中的责权和工作要求,提高跨部门的协作效率，充分发挥设计管理部和项目公司的整体优势并提高项目公司对外投资的整体效益。 二） 适用范围 本管理制度适用于发展公司所有所属开发项目的设计管理和操作。三） 术语和定义1、 【决策委员会】在本管理制度中指由发展公司高层领导组成的项目开发决策机构。2、 【公司主管领导】在本管理制度中指发展公司董事长及总经理。3、 【项目公司总经理】在本管理制度中指发展公司各项目公司总经理，负责项目设计横向跨专业操作的管理者。4、 【设计管理部】在本管理制度中指发展公司负责对项目公司进行专业纵向管控的职能部门。5、 【项目公司设计部】在本管理制度中指项目公司负责设计管理的操作部门，在制度执行中接受设计管理中心的指导和监督。四） 职责本管理制度明确了发展公司设计管理部、项目公司设计部在项目设计工作中相应的职责范围。4。1 决策委员会4。1。1 在本管理制度中代表发展公司负责设计工作过程中的重大环节及设计流程中的重大节点进行审批，采取会议形式集体讨论决策，并形成会议纪要指导后续工作。4。2 公司主管领导4.2。1 在本管理制度中负责协调处理发展公司设计管理部和项目公司设计部之间的工作。4。3 项目公司总经理4。3。1 在本管理制度中负责项目设计横向跨专业操作管理，统筹、协调设计板块与横向部门之间的工作。4。4 设计管理部4.4.1 负责完成前期土地拓展、前期设计研究工作.4.4.2 负责完成项目规划到施工的设计组织工作。4。4。2 对项目公司开发的所有房地产项目的设计实施负有相应的指导、检查和监督的职能.4.4。3 负责搭建专业管理平台、建立设计管理制度、设计各阶段管理流程和标准，根据项目公司的发展及时进行补充、修改和完善。4.4.4 对设计管理过程中的各项主要管理环节及关键控制点进行巡检监控.4。4。5 将定期抽查各项目公司制度、流程和标准的执行情况、项目公司设计部工作执行情况。4。5.6 将不定期对各项目公司进行巡查，对出现的问题提出纠正建议并监督整改;对好的做法总结案例进行推广。4。5.7 本管理制度的执行管控责任人为设计管理部总监（副总监），执行操作责任人为项目公司总经理,本制度在执行中发生意见分歧由发展公司主管领导裁决.4.6 项目公司设计部4。6.1 执行发展公司设计管理制度、各阶段设计流程和标准。4.6.2 协助完成项目的前期土地拓展、前期设计研究工作。4。6.3协助完成项目规划到施工的设计组织工作。4.6。4 负责现场跟踪服务，解决现场技术问题.五） 设计管理内容5。1 设计计划管理5。1.1 设计计划的制定 项目公司设计部协助设计管理部编制项目整体设计进度控制表、年度设计进度计划并与对应项目的项目大纲和项目年度经营计划保持一致，公司主管领导审批。项目公司设计部负责编制设计总体控制一览表（周报）、(月报），设计管理部审核，公司主管领导审批。5。1。2 设计计划的执行（1)设计计划一经制定实施，即成为项目设计工作的原则性工作纲领，各项目应严格执行。（2）设计管理部和项目公司设计部应建立起积极有效的沟通和协调途径（例会、文件、表格、模板、会议纪要等)，保障设计计划得到有效的贯彻执行.5.1.3 设计计划的跟踪和调整（1）设计管理部对项目公司设计计划的执行情况进行定期跟踪和总结，项目公司设计部以设计工作周报、月报和年报的形式提交设计管理部审核并汇总.(2)根据整体战略和年度计划要求、市场形势、项目进展等方面的变化情况,项目经营计划进行必要调整后，设计计划在整体或局部上已经不适用时，设计管理部根据实际情况进行设计计划修定，公司主管领导审批.5.2 设计过程管理5。2。1 设计过程的控制（1）项目公司协助设计管理部完成建筑规划、方案、初步设计、施工图设计阶段、景观、装修设计阶段、咨询、市政、配套等设计阶段工作.(2)设计管理部重点审核各阶段设计任务书，各专业方案、系统和体系评审，跟踪及监控项目的落实，参加重大设计变更（指影响使用功能、立面效果、景观效果的设计变更）的评审,以及设计成果的总结和推广.5。2.2 设计评估总结 项目交付完成后，项目公司协助设计管理部组织实施项目设计工作总结，以项目设计后评估报告的形式备案存档。5.3 设计资料管理5。3.1 设计资料的内容 整体控制性文件项目设计指导书，各设计阶段的输入要求，如设计任务书、审查意见，专题会议纪要等技术文件的组合,作为过程控制，成果评审的依据性文件。各设计阶段的输出成果，即对应各设计阶段工作重点的重要节点文件。输入要求和输出成果作为合同款项支付的必须条件。其它资料包括但不限于在项目实施阶段发生的主要设计变更图纸和设计变更通知单汇总等。5.3。2 设计资料的维护本管理制度执行过程中，设计资料的维护由设计管理部负责.及时对项目设计资料进行整理、统计、分析、维护和存档，以各设计阶段为节点进行分段维护并及时调整和更新项目设计指导书，分期开发项目以每期为节点工程移交后，应将所有的设计资料(含电子文档）提交设计管理部档案室。5.4 设计资源管理5。4.1 设计资源库的建立 设计管理部负责建立设计资源管理库,并将优秀设计资源不断扩充;负责建立战略设计资源管理库。5.4.2 设计资源的选取 各设计阶段中，根据设计资源需求，设计管理部根据项目特点、规模、标准、风格等不同要求提供相应设计资源,公司主管领导审批。 5.4.3 设计资源的评估 项目开发的各设计阶段设计完成后，设计管理部组织实施针对设计单位的评价工作，以设计单位后评估报告的形式备案存档。5。4.4 设计资源的维护 设计管理部负责为合作过或接洽过的设计单位建立并维护设计单位资料索引数据库,归集并整理设计单位的相关资料。设计管理部围绕发展公司开发项目提供各种技术支持和政策咨询,开展专家研讨、技术调研和学术考察。5。5 设计档案管理5。5。1 设计管理部负责按照档案管理要求建立设计档案管理制度，分期开发项目应按自然区号存档，并建立档案管理目录。总规图、区域总图、综合管网图纸独立存档.电子文档视同资料档案管理单独建制。六） 附则6.1 设计管理部是本管理制度的建立、维护和贯彻的责任部门，并负责制度的解释.6.2 设计管理工作的建设需项目公司的共同参与.对于员工将工作中所积累的知识经验形成可操作执行的制度、流程、标准、指引、模版等和同事分享,一旦有建议被采纳，公司就会给予相应的奖励，并纳入公司知识库中推广使用.6.3 本制度自颁布之日起执行。第二章 制度建设与管理一） 设计计划的制定 1.1 项目正式启动时，项目公司协助设计管理部编制项目整体设计进度控制表（详见附表），公司主管领导审批；1.2 每年年底，项目公司协助设计管理部编制下一年度项目年度设计进度计划（详见附表）,公司主管领导审批；1.3 每周项目公司设计部负责编制XXXX设计总体控制一览表（周报）、（月报）（详见附表），并于每周周五16:00前抄送设计管理部，设计管理部于次周一16：00回复督办意见,每月设计管理部将各项目公司抄送XXXX设计总体控制一览表（周报）、(月报）情况向公司主管领导通报,并作为考核项目公司的依据;1.4 项目整体设计进度控制表和项目年度设计进度计划与对应项目的项目大纲和项目年度经营计划应保持一致。二） 设计计划的执行2.1 设计计划一经审批通过，即成为设计工作的原则性工作纲领，各项目公司应严格执行，并保障设计计划得到有效的贯彻执行，设计管理部负责督导.2.2 设计管理部和项目公司设计部应建立起积极有效的沟通和协调途径（例会、文件、表格、模板、会议纪要等）。2.3 设计计划的执行情况作为年终考核的重要指标。三） 质量管理制度3.1 主要控制以下几点：3.1.1 任务书；3.1.2 设计指导；3.1.3 各专业方案比选（系统、体系）；3.1.4 图纸过程优化;3.1.5 审图制度;3.1.6 参数审核制度；3.1.7 定板、定样制度；3.1。8 施工质量督查；3.2 发展公司设计总体控制一览表(周报、月报）四） 会议制度4.1 全公司设计板块联系会议：半年举办一次；4.1.1 统一工作模式、方法；4.1.2 沟通、协调；4.1.3 分享、学习；4.2 设计管理部： 4.2.1 部门周例会（部门为单位）； 4.2。2板块联系会议(每两周中、高）； 4。2.3板块会议（每月全员）； 4.2.4项目会议（按需要）； 4。2。5部门间联系会议：按需要开展；4.3 项目公司设计部：4。3。1周例会：每周五8：40召开（1小时左右）,设计部负责人主持，议题：本周总结，下周计划。工程师于14:00前提交工作总结与计划，部门经理于17：00前完成考核评分及设计部项目总体控制一览表（内含下周议程安排）抄报设计副总；设计部项目总体控制一览表于16：00前email提交，发送部门全部人员，抄送高层、计划工程部、项目部、合约采购部、成本控制部、开发部;目的:控制设计进度和质量及其与其他部门协作；4。3.2 协调早会：每天8：40召开（1015分钟）,部门经理主持,议题：日总结及计划。力求简明扼要。目的：精细化管理,提高工作效率。4.3.3项目会议(按需要开展），建筑师负责，按项目进展需求召开，目的：确保各项目各专业协调沟通,信息通畅、对等。4。3.4 项目联系会议（主要同工程板块）：按需要保证每两周一次;五） 监督制度；5.1 设计管理部督察项目公司项目进度执行情况；5.2 设计管理部督察项目公司项目质量执行情况;六） 考评制度；6。1设计管理部对于项目公司设计板块执行情况考核;第三章 流程建设与管理一） 设计阶段流程；1.1 基础资料收集；1.2 前期策划阶段；1.3 建筑方案；1.4 建筑初步设计；1.5 建筑施工图；1.6 室内设计（样板房、会所、酒店、大堂、办公、商场)；1.7 景观设计;1.8 机电、结构、幕墙、标识、泛光、智能化、交通设计;1.9 人防、超限、管线综合、消防设计；1.10 外电、燃气设计；1.11 电梯、擦窗机、车位划分、门窗、栏杆、LOGO设计；1.12 建筑构造、分色图、合同附图设计；1.13 其他配套设计等的评审；二） 图纸审查流程；三） 合同评审流程；四） 设计院选择流程;五） 任务书审查流程；六） 各专业技术方案审查流程；七） 技术参数审批流程；八） 定板、定样审批流程；第四章 设计标准一） 技术标准;按专业：1.1 建筑（规划+方案+施工图）;1.2 结构(方案+施工图）；1.3 电气（方案+施工图）；1.4 给排水（方案+施工图)；1.5 暖通（方案+施工图)；1.6 装修(方案+施工图)；1.7 景观(方案+施工图）;1.8 幕墙（方案+施工图）;1.9 标识;1.10 泛光;1.11 其他；二） 设计院选择标准；三） 合同标准；四） 任务书标准；五） 审图标准；六） 项目施工效果检查标准;第五章 工作表格1、 部门备忘录；2、 会议纪要；3、 图纸审查；4、 图纸会审意见审批单；5、 图纸会签；6、 建筑材料审批单；7、 装饰材料审批单;8、 景观材料审批单；9、 机电设备、技术参数审批单；10、 设计变更审批单;11、 任务书审批单；12、 进度审批单；13、 报建文件审批；14、 设计文件知会单；15、 项目交接表;第六章 文档管理一） 过程管理1.1 文件往来收发，部门间往来制度正式函件往来，记录流水台账（按项目记录）;1.2 文档归档，按项目、分专业,整理、归档纸质及电子文件，记录时间版次；二） 收集、整理项目资料2.1 按项目；2.2 分类别;2.3 分阶段；三） 分享3.1 分析、研究、总结； 3.2 分类别共享；第七章 资源整合一） 设计公司资源库；1.1 建筑设计规划设计、方案设计、施工图设计 / 住宅、公建、商业、旅游等；1.2 室内设计（方案设计、施工图设计 /住宅、别墅、办公、商业、会所等 /软装设计）；1.3 景观设计（方案设计、施工图设计 /住宅、别墅、办公、商业、会所等）；1.4 人防设计；1.5 咨询顾问公司机电咨询顾问、结构咨询顾问、幕墙设计顾问、标识设计顾问、泛光设计、智能化、交通咨询顾问、消防性能化设计；1.6 外电设计；1.7 电梯流量设计；1.8 车位划分设计；1.9 燃气设计；1.10 其他配套设计；二） 设计公司选择原则三） 设计资源评级四） 技术资源4.1 人员调配；4.2 技术培训；五） 产品资源分专业建筑、结构、机电、景观、装修等六） 考察、学习、经验分享;第八章 管理与操作一） 设计管理部职责；二） 项目公司设计部职责；三） 管控工具；3.1 发展公司设计总体控制一览表（周报、月报）;3.2 项目设计进度计划；3.3 风险提示函；四） 执行工具五） 监控5.1 进度监控；5.2 质量审查；5.3 设计指导；5.4 任务书审查；5.5 合同审查;5.6 各专业方案审查；5.7 图纸审查；5.8 设计院选择监控；5.9 资金支付审查（需有完整设计管控成果文件方能支付已完成阶段款项);5.10 流程执行检查；