试论中小企业员工绩效考核制度的问题及完善.doc

湘 潭 大 学自考本科毕业论文题 目：试论中小企业员工绩效考核制度的问题及完善 专 业： 考 籍 号：   姓 名： 指导教师： 通讯地址： 邮 编: 电 话： 邮 箱：     完成时间:年月日   目 录摘 要2一、前 言31。1背 景3二、我国中小企业员工绩效考核存在的问题32。1我国中小企业员工绩效考核现状分析32.2我国中小企业员工绩效考核问题分析3三、中小企业绩效考评的完善制度53。1完善中小型企业绩效考核的措施73.2综合案例9四、结束语12参考文献12论中小企业员工绩效考核制度的问题及完善摘 要：员工绩效考核作为人力资源管理的重要方法和手段,已在许多企业中运用，几乎每个企业都有自己的一套考核制度，但真正达到良好效果的并不多见。相反，在考核中走过场、流于形式的现象更是屡见不鲜。绩效考核作为现代企业管理的核心环节之一，它对组织业绩影响的重要程度已经为企业界所普遍关注。在评价与激励员工，实现企业的战略目标增强企业凝聚力和竞争力，促进中小企业发展等发挥着重要的作用，然而由于种种原因，目前我国的很多中小企业在员工绩效考核工作方面仍然存在不少问题，影响了企业的发展.针对中小企业在绩效只存在的问题进行分析提出合理 的解决对策,以更好地吸引人才，留住人才，进一步发挥员工的积极性、主动性和创造性。关键字：绩效考核;员工激励；影响一、 前 言1。1背景所谓绩效考核,就是对员工的工作绩效进行考核和评价的过程,它是以特定的结构化的管理制度和工作程序，来衡量、评价与员工工作有关的特性、行为和结果.通过对与员工工作有关的特性、行为和结果等实际绩效的考核，对员工的绩效做出客观全面的评价。绩效考核是“知人”的主要手段,而“知人”是“用人”的主要前提和依据,即绩效考核是人力资源管理与开发的手段、前提和依据。绩效考核作为人力资源的核心内容之一，就企业规模而言,大部分企业还是属于中小型企业。相比大型企业，中小型企业有着一些先天的劣势：第一，实力有限,抵抗市场风险的能力相对较弱，企业业绩易受市场环境影响；第二，没有完善的管理信息系统，信息收集处理能力较弱；第三，员工职责不明确，易出现“因人设岗”、“多头领导”、“越级管理”等现象；第四,决策者(老板)对员工的评价及考核不够规范，个人喜好往往决定职位及薪金的升降。如何规范企业运作、让众多中小企业得以更快发展,企业的人力资源管理工作显得日益重要，绩效考核作为人力资源管理体系中重要的一环也被提到了一个新的高度.实际上，企业的绩效是浮在海面的冰山,而影响企业绩效的很多因素则隐藏在水面之下，要想从根本上提升绩效，需要分析一下影响绩效的关键因素。影响企业绩效的因素可以分为工作体系和员工体系两大方面。工作体系包括经营管理机制和工作环境,这些因素相当于绩效的硬件系统，虽然对绩效的影响较大,但相对稳定，也是较容易进行调整的.二、中小企业的绩效考核制度存在的问题2.1我国中小企业绩效考核现状分析 目前，我国中小企业规模较小,经营稳定性差，缺乏科学的管理，普遍绩效考核存在问题。我国中小企业的人力资源管理到目前为止并没有形成一个良好的制度体系，在许多方面还存在着重重困难，甚至是难以克服的困难.在作为推动我国国民经济发展重要力量的中小型企业中实施人员的绩效考核管理工作,越来越受到中小企业领导层的高度重视。中小企业绩效考核是指在企业中,组织通过系统的方法与原理来评定员工在职务上的工作行为和工作效果的一种评估制度和方法.它不仅是对员工工作结果的认定、比较、评价,更是对员工行为过程的控制。主要作用就是衡量同一职位的不同员工间的绩效差别，促进企业的整体绩效。只有认识了绩效考核对于中小企业的重要性，结合对目前我国中小企业绩效考核现状的分析,才能更准确的找到中小企业绩效考核在我国的发展道路。以下根据考评的效果将我国中小企业绩效考评的现状分为三类：第一类企业已经和国际接轨，其绩效考评已经走向规范化，他们已经将绩效考评的作用发挥出来了。第二类企业的绩效考评正在走向规范化、体系化。我国多数企业已经认识到绩效考评的重要性，力求引入考评制度来提高企业绩效,完善企业管理。但在绩效考评的过程中，还存在许多问题需要解决，包括目标不明确,标准不科学，考核方法不当，没有沟通和反馈和结果利用不当等.第三类企业的绩效考评成了走过场或者是对绩效考评的利用严重失误.这类企业的绩效考评有可能是过程不规范，缺少必要的步骤，或某些步骤存在严重的失误。2.2我国中小企业员工绩效考核问题分析1。绩效考评的理念和引导方向不明确目前大多数企业管理还停留在事后考核的阶段,即当员工完成工作以后,再来对员工的工作业绩进行评价和衡量,并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚.这就违背了绩效管理的初衷，使员工对绩效考核的态度是谈虎色变。 许多中小企业人力资源管理各个环节衔接不上，致使提取的关键业绩指标过于空泛化,只是根据现成的指标库或模板生搬硬造，导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性,而不具有适合企业特征的针对性。公司对员工的考评只根据事先确定的绩效指标对其业绩进行考评，达到指标算是合格，超过指标便是优异，并根据指标确定员工的奖金和升迁；对能力考核、行为考核和态度考核上，既没有相应的指标，也没有相应的制度规定。而对员工在工作中表现出来的能力，只着重于对知识技能与工作经验的观察，而忽视项目人员的基本素养和内部潜力.2。采用单一的考核标准，考核标准不严谨，忽视对员工的激励公司对项目销售人员的考评以销售业绩指标为衡量标准,虽不全面，但在一定程度上对项目销售人员的绩效管理起到较大作用；对项目实施人员则很难制定项目绩效管理标准，公司也尝试制定了一些项目绩效管理标准，但考评的项目过于抽象，考核结果与员工努力程度相关性不大，对业绩的可衡量性差，考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位来设定。考核目标设置不严谨，考核标准说明含糊不清,加大了考核的随意性；考核标准大而笼统，没有具体的评价标准;考核标准中存在过多难以衡量的因素,使员工难以信服；考核标准与工作职能偏差较大。这些都使考核者的评分存在一定的随意性,人为操纵的可能性强,考核结果争议性大，很难令员工信服，结果使考核流于形式.3考评期设置不尽合理公司考评重点放在每年年底的考评上，所以公司在周期是和奖金的发放周期一致,以一年为一个考评周期，考评在每年年底进行。公司考评的主要目的是为了年终奖金的评定，所以，设为每年年底考评.但是，绩效考评的一条重要原则是：连续的信息反馈和对员工指导必须成为企业的一项积极的日常工作活动.事实上，从考评的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考评期,对于任务绩效考核指标，可能需要较短的考评期。这样一方面在较短的时间内，考评者对被考评者在这些方面的工作产出有较清晰的记录和印象，如果都等到年底来进行考评，恐怕就只能凭借主观上的感觉了去考评；另一方面，发现问题，及时解决是非常必要的.对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时的进行工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边考评指标,则适合于在相对较长的时期内进行考评。如果说过于频繁的进行考核,不仅会浪费大量的人力和物力，而且,员工对其产生反感，这不仅起不到应有的效果，还很可能适得其反。一般说基层人员的考评周期短一些；中层人员考评周期需长些，因为管理人员的成绩不是一天两天就能看到的。根据工作内容的不同，其完成工作任务的时间亦不同。因此,考评期限不同,需视具体情况而定。4考评内容不够完整，考评工作的组织实施过程不严谨目前,多数公司考核的内容不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等,因此，无法正确评价人的工作绩效。许多企业的考核内容大多千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强。这在很大程度上影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。多数企业的考核内容主要集中在两方面，一方面使员工的德、能、勤、绩,令一方面是员工为企业创造多少经济效益。对这两方面内容的考核并不能全面地反映员工的工作绩效.另外，德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在无法避免会造成考核者判断的主观随意性，从而在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。只有把定性化的指标以定量的形式表现出来,才能克服其主观随意性。公司绩效考评的实施主要是由同事之间进行考评。考核过程中员工之间没交流很随意，未能严格执行每一项考核指标.对于公司目前的情况来看，是由员工对员工进行考评.这种考评形式存在一定的问题，虽说员工对员工的一贯行为最为了解，容易做出客观的评价,但是同事之间存在人际关系和面子等非程序信息的干扰。这样,考评结果出现误差是必然的。以上种种原因往往导致员工失去信心，对考评不予配合，这样使得考评的结果与事实恰恰相反,不能实事求是的反应问题。对下一步的公司工作做出错误的引导，造成战略性的错误。5。考评者的主观性强，容易出现偏差（1）晕轮效应 晕轮效应是指在考察员工业绩时，由于一些特别的或突出的特征，而掩盖了被考核人其他方面的表现和品质.（2）宽严倾向：宽严倾向包括“宽松和严格两个方面。宽松倾向是指考核中所做出的评价过高；严格倾向是指考核中所做出的评价过低。（3）平均倾向：是指给大多数员工的考核得分保持在平均水平的同一档次,往往是中等水平或良好水平，这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。(4）近因和首因效应：近因效应是指考核者只看到考核期末一小段时间内的情况，对整个考核期间的员工工作表现缺乏长期了解和记忆，以近代全,只是对最后一个阶段进行考核.首因效应是指考核者凭第一印象判断问题。(5）成见效应:考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以及人际关系等因素而形成的固定思维对考核者结果的刻板化影响，通俗的说法是偏见、顽固等。三、我国中小企业绩效考核的完善制度3。1完善中小型企业员工绩效考核的措施中小型企业是在改革开放后迅速发展起来的,其特点是管理层次少、管理成本低、决策快、易于抓住市场机会。不是所有的绩效考核方式都适合中小企业,因此,要解决中小企业绩效考核中的问题不是照搬一套最科学详尽的绩效考核制度就可以的，必须要具体问题具体分析,结合我国中小企业的特点，提出针对性的改进措施。1、科学的进行工作分析，选择搭配合理的考核方法工作分析是人力资源管理活动的重要内容也是绩效考核不可或缺的前提，它可以确定绩效标准,然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核.在设计绩效考核表之前，要对所要考核的员工的工作有一定的了解,可以查阅其岗位说明书，也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。只有这样，我们才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等等.绩效标准在整个考核过程中是重要一环，却常常被人忽略.工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度。二者合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准,考核者还要科学的搭配绩效考核方法.    有效的绩效标准是根据工作而来,因此岗位说明书的内容就是绩效考核的基础。考核的标准首先应是可以达成的、易于了解的、明确且能衡量的.例如，A公司的某些标准可以这样设定：目标完成100位出色完成，85-99是较好完成,7585是一般完成等等.其次,员工应参与制订他们自己的绩效考核标准，这样的标准才能恰当；员工也能受到鼓舞而努力去达成甚至去超越标准。如意见不能协调一致，其上司应做最后之决定.再次，一件工作的绩效考核标准该有几个，并无最少或最低之定数。多项标准有助于主管的要求并有助于主管了解部属的长处及应该加以辅导的地方。主管及部属在决定标准的数目时应把握恰当与实际两个原则。2、合理的选择考核者和考核信息并对他进行心理偏差的培训在选定考核人员时,我们需要遵守一些原则:一是考核者要有代表性。根据360度考核法，对员工考评需要有各方面的代表参加。二是选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作,避免掺杂个人好恶、以偏概全,并要在考评工作方面经过一定的专门训练。三是考核人员各方所占的权重要恰当。在评价的过程中，员工的顶头上司所占的权重应该是最大的，假如员工有几个上司，综合几个上司的意见可以改进员工的绩效考核质量。员工同事可以观察到其上司无法观察到的某些方面,经研究表明，同时评价对员工的发展计划制定很有效.员工的自我评价也不能忽视可以减少员工对考核的抵触作用，但要提防他自我评价过高。360度绩效考核法中还有来自客户的评价。    员工绩效考核的信息应该是多方面的，考核一般从成绩、工作态度、工作适应性和能力四个方面获取信息。成绩包括质量、数量、教育、指导和创新、改善等因素。工作态度评价有纪律性、协调性、积极性和责任感四方面内容.工作适应性则根据学习效果原理，主要有工作成绩的改善和人际关系等.对于能力评价者需要从知识、技能、理解、判断、决断、应用、规划、开发、表达交涉协调、指导监督方面获取信息。当然，根据不同的岗位，需要有不同的信息的侧重,获取的信息需要与标准相符合.    由于每个考核者都不可能趋于完全理性,考核者在绩效考核中出现的心理偏差的表现很多，而很多偏差是在大部分人未经培训出现.因此企业有必要对考核者进行有关心理偏差的培训，首先应该是进行一般心理知识的培训,使得考核者尽量避免产生众多人都出现的错误.然后是有针对性的进行培训，在培训中，主讲人先为考核者们放一部关于员工实际工作情况的录像带，然后要求他们进行绩效考核。接着主讲人把不同考核者的考核结果放到粘贴板并把所有可能存在的问题逐一讲解。最后主讲人给出正确的考核结果并对考核者们存在的错误一一加以分析。实践证明,对考核者进行相关培训有助于减少一些心理偏差的出现，利用计算机辅助进行的工作绩效考核培训有助于提高上下级之间就绩效考核展开讨论的能力。3、公开考核过程和考核结果，进行绩效沟通和绩效反馈绩效考核结果必须公示，这不仅仅是考核工作民主化的反映，也是组织管理科学化的客观要求。考核结果做出以后,要及时进行考核面谈，从某种意义上讲，沟通是灵魂。沟通能使员工了解自己的业绩状况和考核结果,也使管理者了解下级工作中的问题及意见,创造一个公开、通畅的双向沟通环境。这样，绩效考核才能真正发挥其效用,推动员工素质的提高，实现组织发展目标。 4、把绩效考核结果与激励、薪酬设计联系起来一般的讲，只要达到或超过了绩效考核期开始时确定的绩效标准，都应该给予奖励。但是，奖励的方式不一定都与钱有关.而且，奖励只有符合下列两个条件时才具有激励作用：一、为被奖励者重视；二、与被奖励者付出的努力和取得的绩效相一致。由于人的需要是千差万别的,对一个人具有较大激励作用的事情，对另一个人来说也许会毫无激励作用，因此，有效的奖励系统应能反映不同员工的需要。通常的奖励方式有：绩效工资；表扬；晋升；个人奖金；团队奖金;奖品；特殊津贴等。    我们可以借鉴欧洲企业的人力资源开发激励机制，建立一个多维交叉的人员激励体系。具体应当实现下列各种激励手段的整合：物质激励手段：包括工资、奖金、各种津贴及其它福利（住房分配等）。精神激励手段,具体包括：通过建立明确的组织目标激发员工的工作热情;有计划地进行工作轮换;使员工工作不断丰富化、扩大化；授权；机会奖励.如：培训、给予更富挑战性的工作等;鼓励职工参与、给予尊重、给予认同、多强调积极的一面，等等。3.2综合案例    A公司是一家生产和销售计算机的有限公司。由于近来公司经营情况欠佳，公司总经理M先生有求人力资源部对本公司部门经理及以上的干部实施绩效考核。到了月末，公司生产部经理L先生收到一份绩效考核表要其填写.L先生对绩效考核不胜了解,同时对绩效考核的目的有些担心，以为公司是不是因为近来经营不善,要减薪或者裁员。于是，L先生便在“工作内容”一栏里，将自己一个月里所作的事情做了个简要的小结，并将自己完成的不错的工作列在前面。在“自评”一栏里面有“出色完成、较好完成、一般完成、基本完成、没有完成”五个档次。由于公司产品质量一直上不去，L先生担心考核结果对自己不利，斟酌了一下便选了“一般完成”.到了“原因分析"一栏,L先生填写了“物料部进料质量太差，生产时间太紧张”。L先生填好后将考核表交主管自己部门的副总经理B先生。B先生因为日常工作已经非常繁琐，认为所谓绩效考核不过是无所谓的文字工作,况且B先生也不愿得罪人,便在“直属领导评”一栏对所有下属都千篇一律的写上“同意自评意见”。然后B先生再将考核标价给人力资源部经理G女士。    G女士负责绩效考核表的汇总工作.他在汇总是，留意看了看“原因分析”一栏,其中物料部工作欠佳的主要原因是“财务部资金供给不走，使得工作被动"，财务部的又是“销售部应收帐款太多,致使资金周转不灵".G女士也不知道责任究竟在哪里，况且自己这个人力资源部权力部有限，便没去多加过问.最后，G女士对绩效考核表只是做了简要汇总之后就整齐的把绩效考核资料归档放在文件柜中，也委屈采取其他的措施，这次考核就这样草草收场。   A公司的绩效考核没起多大的作用,该公司的做法在对考核的理解上和考核的实施上均存在有许多不足.我认为A公司存在以下问题：1、没有重视工作分析   在以上案例中，我们发现工作分析这一基础性工作已经被他们忽略掉了。A公司对L先生的考核由“工作内容”一栏，但并没有就工作内容做出明确的说明，从而使得L先生把自己一个月所作的事情进行小结。这样，一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定,导致难以进行科学考评；二是各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大.结果,在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下,往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。 三是可能造成争权卸责,造成人员浪费。由于没有明确的工作规范，各岗位职责模糊，这样就造成了有些国有企业中的人浮于事的现象。    2、绩效考核的标准设计不科学 、方法单一    A公司考核标准十分模糊，对于某一个工作岗位的考核标准，比如如何算“出色完成"，如何是“较好完成",怎样又算“一般完成”和“基本完成"，以及他们之间有何区别,人力资源部都没有做出明确的说明。L先生等被考核者只是根据自己的主观判断，考核的结果有失客观、公正.    A公司实行的是自下而上的单一考核法，考核者仅局限于直接上司B先生.选择和综合采用多种考核方法是绩效考核工作的重点和难点。    3、绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄   A公司在绩效考评中采用的是自评的方法,L先生便在“工作内容”一栏里，将自己一个月里所作的事情做了个简要的小结,并将自己完成的不错的工作列在前面。在“自评”一栏里面有“出色完成、较好完成、一般完成、基本完成、没有完成”五个档次。L先生过于夸大自己的工作职责，一旦出现问题就容易出现互相推诿、互相扯皮的现象。 4、绩效考核的过程中考核者的心理作用  在绩效考核的过程中，A公司采用的考核方法太过于主观,考核标准没有量化，因此，在绩效考核的过程中由于考核者的心理作用的影响,绩效考核的结果存在不公正、有偏差，虽然大部分考核者都认为他们在评价员工绩效时做得十分公正，但在实践中时常存在偏差    5、绩效考核没有反馈,结果没有合适利用     A公司的人力资源部经理G女士认为她这个部门权利有限只是把考核结果简单的存档，没有多少反馈.针对A公司提出的一些完善对策:（1）、对各个工作岗位进行工作分析，制定工作说明书，明确各个岗位之间的职责。（2)、采用多种渠道评价对评价者进行考核,如上级、下级、同级、顾客以及自评等。（3)、对考评者进行进行培训。结合A公司的管理目标，对一些管理人员进行一系列的培训,培训的方法有理论培训、职位轮换、晋升、在副职上培训、集体讨论、参考观察、辅导等。（4）、将绩效考核与其他制定联系起来.把绩效考核结果与激励、薪酬设计联系起来，只要达到或超过了绩效考核期开始时确定的绩效标准，都应该给予奖励.（5)、A公司在进行绩效考核时，应得到上级领导的支持，召开一个人员大会,对绩效考核进行宣传、建立一个良好的沟通以及反馈渠道。 四、结束语绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，就目前许多中小型企业的绩效考核工作来说仍然存在一些误区。如何对员工的绩效进行考核，是企业管理者面临的一个重大问题。在绩效考核中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决，从而充分发挥绩效考核在中小型企业中的作用.本文认为,解决绩效考核存在的问题应该在绩效考核体系科学设计的基础上,预测可能发生的问题,根据既定的程序进行解决。因此，设计出科学的绩效考核体系才是最重要的,我国很多企业还没有形成完整的绩效考核体系,需要我们去探索,去解决。“没有最好只有更好",我们期待着更为优秀的考核体系的产生。由于本人才疏学浅，虽经多次修改，但文中不足之处在所难免，希望老师批评指正.参考文献： 1蔡永红/林崇德：绩效评估研究的现状及其反思，北京师范大学学报，人文社科版，2001/04 2李劲松、冯明：交叉文化背景下度绩效评价反馈系统的思考，经济管理，2001/18 3张一弛：人力资源管理教程,北京大学出版社2000年版 4王玫：员工绩效的评价,企业改革与管理2002/5 5金文杰：正确实施绩效考核充分发掘人力资源，厂长经理日报,成都，1996.11.18 6王娟丽、毛友根：考核因何草草收场,企业管理， 2003/5 7程文文：绩效考核中常见的错误，人事管理，2000/8 8黄超吾：绩效评估与发展，中国企业家,2000 9赵筠：绩效管理的问题及解决之道，中国人力资源开发,北京,2002/089