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紫光股份 紫光“嬗变”紫光股份 紫光“嬗变” 刘 箭:1963年生。美国DBA工商管理博士。北京清华紫光医药 有限责任公司总经理 主持人：北大经济学博士、消费行为与品牌营销专家 周雪涛 桑迪营销企划机构首席顾问官 张继明 人大经济学博士、战略营销创始人 汤丹 刘箭很平和，说话颇有逻辑性，“注重现在，把握住任何机会就会成功”是刘箭在谈话中一直强调的。 无处不透露着“过程学派”作风的刘箭给主持人留下了很深的印象。在他看来，思想是信息收集的结果，做企业和做人一样，不能好高骛远。“只看到明天的人，是不能成功的，今天才最重要。” 加盟紫光，是刘箭值得毕生骄傲的事。只用了不到两年时间，他就把一个品牌救活、做活，把一个家族企业打造成了现代企业。刘箭说这些都得益于自己在美国DBA(工商管理博士)的学习经验和回国后一些企业的管理经历。 清华紫光入主湘中药 主持人：清华紫光为何并购湘中药？ 刘箭：先说一下湘中药的发展历史。湘中药的法人申甲球1984年到湖南省找产品，他在一家研究所发现了一张马王堆出土的西汉古方。这是一个养生方，也就是现在古汉养生精的由来。但是申甲球50多岁，没有多少文化，身上钱也不多，他就向中国药材总公司借了30万元，靠着用现在的话说就是“体验营销”（免费试用）的方式进行开发。由于产品质量好，消费者用后有效果，逐渐形成气候，有些经销商就找上门来，经营古汉养生精。当时的销售价为6元多，顶峰时的销售额达到1亿多元。1998年后，通过融资，在当地政府的推动下收购了衡阳一家西药厂、南岳一家以生产血液制品为主的制药厂和一家饮片厂，形成了古汉集团，并且上市。随着规模的扩大，企业管理存在的问题突显出来。1999年，古汉集团资金吃紧，主导品牌古汉养生精市场销量一天比一天低，于是找到清华紫光，要求注资合作。20XX年8月，清华紫光以8000多万元的价格，收购了湘中药20%多的股份，成为该集团的控股方，并将上市股票湘中药更名为现在的紫光古汉。 并购后，紫光古汉并没有走出困境，反而又投资2亿多元，对企业进行了GMP改造。这使企业越陷越深，到20XX年我到任前，古汉养生精的销售额只有3000多万元。 危机管理盘活企业 主持人：你是用什么办法救活企业的？ 刘箭：危机管理。我们首先在企业引进了危机管理概念，成立了“危机管理委员会”，从四个方面入手解决问题: 一是全面成本核算。原来企业根本没有认真算过账，有些产品的生产成本竟然高于市场售价。所以，我们首先从控制成本入手，将产品的成本降到一个合理的范围。 二是质量管理。由于企业管理存在问题，产品的质量就难以保证，出现了一些产品因质量差而被消费者投诉的情况。产品是企业生命所在，产品质量存在问题一个企业就无法在市场中存活，更不用说发展了。提升产品质量就成了危机管理中的重中之重。 三是营销改革。原来企业的销售政策、产品结构、人员分工都很混乱。在销售上不是以利润额来考核销售人员，而是以销售量。看似人人都有一个指标，问题好多。我们针对这个问题，首先把产品分为OTC、处方药、商务销售三类，重新策划OTC产品的销售策略。这样一来，毛利率大的产品由于销售人员得到的奖励多，销售量就大，在运用80、20法则中企业就将那些不盈利的产品区隔出来，淘汰或者将它们转包出去。我们有个血液制品白蛋白，毛利率增加了1亿多元。营销改革使古汉养生精从低谷时销售三四千万元，一下恢复到现在的1.2亿元。 四是清收账款。原来的企业由于经销商比较多、管理松散，导致大量的应收货款没有收回来。我们就成立专门的机构，组织专门人员，对账款进行清理，在短时期内解决了企业资金紧张的问题。现在，我们对于经销商采取现金结算的方式，从根本上杜绝了欠款。 “信誉管理”：管好每一个人 主持人：企业从家族式管理发展到现代制度管理，都要经历一个痛苦的“嬗变”过程。你是如何在短期内结束这一痛苦的？ 刘箭：一个企业要想发展，一定要有一个公开、透明、民主的制度。作为这个制度的制定者，企业领导不能成为制度的裁判者。 现在我们实行“信誉管理”。所谓“信誉管理”就是建立每位员工的信誉档案，职位不同缴纳的保证金不同，然后根据不同的岗位来进行综合考评。但是，这个评定不是管理者做出的，而是由每一位员工来完成的。首先，我们针对不同岗位设定了不同的考核标准，明确每一位员工的任务计划，每季度进行一次评定，让每位员工在大会上宣读自己工作完成的情况，然后，大家来评判。没有完成任务的员工可以讲明理由，但是要记录在案。评判中，领导层只占40%的考评分数，其他60%要让员工来评定。 其次，对中层管理人员进行严格考核。我们每年对中层实行竞争上岗制度，让参加竞选的员工发表演讲，全体职工进行投票，得票高的人才会得到公司的任命。 公平、公正、公开是每个企业员工都渴望得到的，但是，许多企业都做不到，或者说是无法做到。这是因为企业领导既是制度的制定者，又是监督者，更是执行处罚者。 一个高级管理者千万不要把自己当作是“最聪明的人”，而是要作为一个聆听者，一个善于总结的发现者，一个确定目标后能将管理思想不断传播、影响他人者。作为一个企业经理人，要懂得放权。在刚性制度面前，缩小或者让自己感到自己手中无权，反而能使自己成功。 救活古汉养生精 主持人：古汉养生精是个有着十几年销售历史的产品，但前期存在许多问题。你是用什么办法让它在两年内起死回生的？ 刘箭：用两年的时间将一个单品从销售额不到4000万元提升到1.2亿元，在市场环境不断净化、市场竞争加剧、消费者更加理性成熟的情况下，有此业绩的确不太容易。 我们通过调查发现，在湖南，古汉养生精虽然销量非常低，但是医院、药店都愿意经销，这就使一部分经销商在没有利润的情况下不得不经营。消费者普遍对其认知度较高，他们认为古汉养生精服用后效果很好。古汉养生精原来是用口碑营销来占领市场的，所以，当市场环境发生变化时，口碑营销就显出它的“软肋”来，不足以支撑产品在市场上的强势销售，只能保存很小一部分忠诚度高的消费者。如果要发展，它需要有一套专业的、根据产品自身特点制定的营销模式。 另外，我们发现，古汉养生精的定价失位，造成经销商在销售中不能够产生利润。 通过调查发现，消费者对于一个单品的价格反应是比较迟钝的，如果他是一个常年使用者的话，不会因为涨价不使用产品。所以，我们选择了涨价，从原来每盒零售价6元涨到26元，涨幅达4倍多。这样一来保障了渠道中各个环节的利益。 在营销策略上我们提出以服务营销为主，利用“患者俱乐部”为窗口来了解患者的需求。同时通过专家讲解和患者的切身感受，渐渐地影响其他消费者。另外，我们还有选择地在媒体上进行提示性告知传播，主要让消费者知道古汉养生精是根据千年秘方研制，在市场上是独有品种。 用模糊返利控制渠道、封住价格 主持人：古汉集团曾经有4000多个经销商，现在只剩下100多人，在这个过程中，企业是如何控制市场的？ 刘箭：从4000人到100多人，不是一个简单的量的减少，而是一个企业控制力和实力增强的表现。我们现在选择的是三级分销渠道，这需要企业有强有力的渠道控制力。现在我们的“模糊返利”政策有很强的控制能力。这个政策的本质就是在签订销售合同时，对不同的三级经销商不承诺要返多少利润，而是根据一级经销商、二级经销商和三级终端零售商年终的任务完成量，分别进行返利。 另外，我们建立了注册经销商制度，给每一位经销商建立档案，每年对他们进行考核，不合格的经销商或者不按规则出牌的，一定要从市场中清理出去。 封住价格是保护经销商利益最好的办法。在国家对一些主流抗生素强制执行降价后，我们判断市场必然会出现较大的真空。正好我们有一个产品是克啉酶素，当时每支批发价8元，我们把它降到每支4元，一下吸引众多的经销商销售。产品市场占有率被逐渐放大，现在已经成为抗生素销售的老大，从原来的年销售额500多万元，一下上升到1亿多元。 但是，企业制定一个产品的策略一定要和市场接轨，不能够朝令夕改，让经销商无所适从。有的竞品，由于它一降再降，销售政策不稳定，搞得许多经销商不敢经销，市场也就无法做大。 整合优势资源才能共同做大 主持人：下一步你将采取什么措施做强紫光医药？是自建网络，还是招商？ 刘箭：我们的下一步发展策略既不是自建网络，也不是招商，这些做法风险大,不容易控制。就拿自建营销网络来说，现在没有一家企业能够管理好的，就连几家外资企业，它的网络也在亏损。 招商的风险更大。把一个产品交给一个不负责任的经销商，他采取一些极端做法剥夺市场，然后一走了之，直接影响企业品牌形象，想再挽回就太难了。 我们将采取渠道整合、优势互补的方式来做大市场。清华紫光还是有品牌感召力的。我们将联合各个区域有实力的经销商结成战略同盟，相互经销销售力强、但是还没有进入对方市场的产品，利用对方的地政关系、销售渠道、经销商控制能力去完成销售，相互提升产品的市场占有率。 我们认为，对不同地域的资源进行有效的整合配置，让其发挥最大市场效应，是药品营销下一步的必然趋势。 5