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主要课程内容主要课程内容1.1.供应链管理与企业竞争力的关系供应链管理与企业竞争力的关系2.2.供应链管理的核心问题供应链管理的核心问题供应链网络结构供应链网络结构库存控制库存控制配送战略配送战略战略联盟战略联盟产品设计对供应链管理的影响产品设计对供应链管理的影响全球供应链全球供应链顾客价值与供应链顾客价值与供应链1.1.供应链管理与企业竞争力的关系供应链管理与企业竞争力的关系什么是供应链和供应链管理什么是供应链和供应链管理? ?（1 1）供应链）供应链对象：对象：物料物料, , 部件，产品和服务；物流、信部件，产品和服务；物流、信息流和资金流息流和资金流目的：目的：有效地完成订单，实现利润最大化有效地完成订单，实现利润最大化( (当前的当前的, , 未来的）和顾客价值最大化未来的）和顾客价值最大化活动：活动：管理获取管理获取, , 运输和储存的业务过程运输和储存的业务过程供应商生产工厂分销体系客 户零售商供应链图供应链图 特点特点 一体化的系统：对成本有影响、满足顾客需求一体化的系统：对成本有影响、满足顾客需求的每一个方面都属于其内容的每一个方面都属于其内容 目的在于：提高服务水平，降低总成本目的在于：提高服务水平，降低总成本 与所有公司运作都有关：战略、战术和作业与所有公司运作都有关：战略、战术和作业 物流管理的高级阶段：物流管理的高级阶段：供应链管理供应链管理供应链管理的实现供应链管理的实现采购采购物料控制分销销售生产物料管理制造管理分销分销制造管理物料管理分销内部供应链供应商供应链联盟 19981998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了再装车、运输商品方面花费了67006700亿美元（占亿美元（占GDPGDP的的10.5%10.5%） 以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300300亿美元亿美元 以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上要走上104104天天 最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大牛鞭效应牛鞭效应(Bullwhip) “牛鞭效应牛鞭效应”是营销活动中普遍存在的现是营销活动中普遍存在的现象，因为当供应链上的各级供应商只根据来象，因为当供应链上的各级供应商只根据来自其相邻的下级销售商的需求信息进行供应自其相邻的下级销售商的需求信息进行供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达最源逆流而上，产生逐级放大的现象，到达最源头的供应商（如总销售商，或者该产品的生头的供应商（如总销售商，或者该产品的生产商）时，其获得的需求信息和实际消费市产商）时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。数大得多。 由于这种需求放大变异效应的影响，上游由于这种需求放大变异效应的影响，上游供应商往往维持比其下游需求更高的库存供应商往往维持比其下游需求更高的库存水平，以应付销售商订货的不确定性，从水平，以应付销售商订货的不确定性，从而人为地增大了供应链中的上游供应商的而人为地增大了供应链中的上游供应商的生产、供应、库存管理和市场营销风险，生产、供应、库存管理和市场营销风险，甚至导致生产、供应、营销的混乱。甚至导致生产、供应、营销的混乱。 真实的供应链成本真实的供应链成本(1)(1)显性成本显性成本： 露出水面的冰山一角露出水面的冰山一角运输费、仓储费、运输费、仓储费、配送费、搬运费配送费、搬运费资金成本、原料积压、资金成本、原料积压、跌价损失、设施投入、跌价损失、设施投入、设备折旧、人员培设备折旧、人员培训训隐性成本：尚待开掘的金矿隐性成本：尚待开掘的金矿供应链成本的分解供应链成本的分解大部分企业只能大部分企业只能管理供应链运作成本！管理供应链运作成本！供应链总成本供应链总成本供应链运作成本供应链运作成本供应链相关成本供应链相关成本反向供应链成本反向供应链成本存货保有成本存货保有成本运输成本运输成本仓库运作成本仓库运作成本库存风险成本库存风险成本管理费用管理费用IT系统成本系统成本资本占用成本资本占用成本库存服务成本库存服务成本调价损失调价损失我国的库存成本我国的库存成本 2000年我国库存为年我国库存为4万亿元万亿元 占我国占我国GDP的的50% 发达国家一般为发达国家一般为10% 如果我国达到这个水平如果我国达到这个水平, 每年可减少每年可减少3.2万亿元库存万亿元库存 发展中国家为发展中国家为25% 如果我国达到这个水平如果我国达到这个水平, 每年可减少每年可减少2万亿元库存万亿元库存因而，通过改善供应链管理来实现产能提因而，通过改善供应链管理来实现产能提高的机会相当大。即便是供应链实施成本高的机会相当大。即便是供应链实施成本略微减少都会显著影响到公司利润能力。略微减少都会显著影响到公司利润能力。据了解，世界级的供应链管理在分销渠道据了解，世界级的供应链管理在分销渠道中的库存水平要比同行业对手低中的库存水平要比同行业对手低50%50%。可见，。可见，其改善的余地是如此之大，而且改善后的其改善的余地是如此之大，而且改善后的结果对公司利润的影响也是巨大的。结果对公司利润的影响也是巨大的。 在您的企业里在您的企业里，供应链中可能还有相当大的潜力供应链中可能还有相当大的潜力可以挖掘！可以挖掘！ 然而它的现状不正说明然而它的现状不正说明我想买的产品呢?配送的准确率配送的准确率每张定单每张定单的成本的成本每个单品每个单品的成本的成本每个供应商的成每个供应商的成本本供应链成本供应链成本预测的准确性预测的准确性运输能力运输能力的利用的利用拣货的准确性拣货的准确性拣货的效率拣货的效率低效的供应链最终反应在消费者利益的损失低效的供应链最终反应在消费者利益的损失向供应链管理要价值向供应链管理要价值 向供应链要反应速度向供应链要反应速度减少订货提前期：提前期越小减少订货提前期：提前期越小, , 对需求的变化对需求的变化越快越快 新的流程新的流程: : 卖方管理库存卖方管理库存客户不再下订单而提供：销售数据，现库存量客户不再下订单而提供：销售数据，现库存量和营销计划和营销计划卖方直接供货结算卖方直接供货结算双赢双赢客户减少库存和库存过时风险客户减少库存和库存过时风险, , 增加现金流增加现金流卖方减少库存卖方减少库存, , 减少营销不良的产品减少营销不良的产品. .2.2.供应链管理的核心问题供应链管理的核心问题1 1、供应链网络的构造、供应链网络的构造 供应链网络包括供应商、仓库、配送供应链网络包括供应商、仓库、配送中心、零售商以及各机构之间的流动的中心、零售商以及各机构之间的流动的原材料、半成品和产品。原材料、半成品和产品。（1 1）供应链网络结构的类型）供应链网络结构的类型 集中型系统：集中决策集中型系统：集中决策 分散型系统：分散决策分散型系统：分散决策集中型集中型分散型分散型安全库存安全库存库存降低较高服务水平服务水平较高较低管理费用管理费用小大订货提前期订货提前期较大较小运输成本运输成本不定不定2 2、库存管理、库存管理（1 1）影响库存的主要因素）影响库存的主要因素 顾客需求顾客需求 库存补充的提前期库存补充的提前期 仓库储存的产品种类数仓库储存的产品种类数 计划期的长短计划期的长短 成本成本订货成本订货成本保存成本保存成本 服务水平的需要服务水平的需要（2 2）控制库存的主要策略）控制库存的主要策略 供应链经理使用的前五名策略供应链经理使用的前五名策略定期库存检查策略定期库存检查策略 定期检查库存，订货批量。及时处理过时产品定期检查库存，订货批量。及时处理过时产品严格管理使用速度，提前期和安全库存严格管理使用速度，提前期和安全库存ABCABC法法降低安全库存水平降低安全库存水平 减小提前期减小提前期定量方法定量方法 正确权衡库存保管成本与订货成本正确权衡库存保管成本与订货成本减少牛鞭效应的手段减少牛鞭效应的手段 管理创新有关的手段管理创新有关的手段( (业务流程业务流程) )减少供应链的级数：再造供应链网络构造减少供应链的级数：再造供应链网络构造缩短提前期：定单处理的周期，生产运输提前期缩短提前期：定单处理的周期，生产运输提前期减少不确定性减少不确定性集中需求信息集中需求信息( (在定单流上附上需求预测信息流在定单流上附上需求预测信息流) )战略伙伴战略伙伴卖方管理的库存卖方管理的库存集中需求信息集中需求信息 降低变动性：天天低价的策略降低变动性：天天低价的策略以信息获取有效的需求预测以信息获取有效的需求预测共享尽可能多的信息共享尽可能多的信息 零售商零售商通常有市场和销售信息通常有市场和销售信息缺乏供应商的促销和新产品的信息和计划缺乏供应商的促销和新产品的信息和计划 供应商供应商通常有促销和新产品的信息和计划通常有促销和新产品的信息和计划缺乏市场和销售信息与零售商的促销计划与价格缺乏市场和销售信息与零售商的促销计划与价格信息共享尽可能多的信息信息共享尽可能多的信息 一个系统的产出一个系统的产出= =下一个系统的投入下一个系统的投入3 3、配送战略：要解决的问题及手段、配送战略：要解决的问题及手段如何选择配送决策机构？如何选择配送决策机构？集中控制战略与分散控制战略如何做出配送决策的方式？如何做出配送决策的方式？直接运输的战略仓库的战略直接转运的战略如何选择生产和储仓？如何选择生产和储仓？中心机构与地方机构的战略如何选择驱动供应链的方式？如何选择驱动供应链的方式？推动型系统与拉动型系统配送决策机构战略配送决策机构战略 集中型配送决策 一个中心机构为整个供应链作出配送决策 将整个供应链整体最优进行到底 分散型配送决策 多个机构作出配送决策 每个机构寻找其最有效的战略 局部最优（2）做出配送决策的方式 直接运输的配送战略 产品从供应商直接运往最终顾客，不经配送中心 通过仓储的配送战略 仓库保持库存 根据顾客所需从仓库向顾客配送 直接转运的配送战略 仓库为配送协调点，不是储存点 产品到达仓库，然后转运往顾客 库存期不长于12小时（3）中心设施与地方设施中心设施 一个中心仓库或制造地点地方设施 多个地方仓库或制造地点（4）驱动供应链的方式 推动型供应链 根据长期预测进行生产决策 利用定单来预测需求 拉动型供应链 生产由需求驱动的 顾客需求而不是预测决定生产制造商制造商零售商零售商产品产品外部需求外部需求定单定单制造商制造商零售商零售商产品产品外部需求外部需求信息信息 供应商供应商 制造商制造商 分销商分销商零售商零售商顾顾 客客“推式推式”的供应链管理模式：的供应链管理模式：供应商供应商 制造商制造商 分销商分销商 零售商零售商 顾顾 客客“拉式拉式”的供应链管理模式：的供应链管理模式：4 4、战略联盟、战略联盟 战略联盟的三种型式战略联盟的三种型式第三方供应链第三方供应链零售商零售商- -供应商伙伴关系供应商伙伴关系经销一体化经销一体化现状：供应链上各个主体独立运作，彼此缺乏透明度现状：供应链上各个主体独立运作，彼此缺乏透明度增加透明性增加透明性提高效率提高效率未来：供应链整体的合作未来：供应链整体的合作生产商生产商供应链服务商供应链服务商分销分销/零售零售顾客顾客生产商生产商供应链服务商供应链服务商分销分销/零售零售客户客户供应链上各个环节必须打破企业边界，实供应链上各个环节必须打破企业边界，实现跨企业间的协作现跨企业间的协作供应链战略联盟的三种形式供应链战略联盟的三种形式 第三方供应链第三方供应链 (3PL) (3PL) Third Party Logistics Third Party Logistics 零售商供应商伙伴零售商供应商伙伴 (RSP)(RSP)Retailer-Supplier PartnershipRetailer-Supplier Partnership 经销商一体化经销商一体化 (DI)(DI)Distribution IntegrationDistribution Integration（1）第三方供应链的概念）第三方供应链的概念利用一家外部的公司来提供企业全部或部分供应利用一家外部的公司来提供企业全部或部分供应链需要链需要 物料、库存管理物料、库存管理 配送职能配送职能特征特征 建立在合同基础上建立在合同基础上 长期的协议长期的协议 大公司使用的比较多大公司使用的比较多 大多数由运输公司发展而来大多数由运输公司发展而来第三方供应链的优劣势第三方供应链的优劣势优势优势 使公司集中资源于核心能力使公司集中资源于核心能力 提供企业所需的灵活性提供企业所需的灵活性 技术的灵活性技术的灵活性 地理的灵活性地理的灵活性 服务的灵活性服务的灵活性 资源规模的灵活性资源规模的灵活性劣势劣势 外购特定职能失去了内在的控制外购特定职能失去了内在的控制 供应链公司直接与你的客户接触更多了供应链公司直接与你的客户接触更多了 有核心能力被蚕食的危险有核心能力被蚕食的危险（2 2）零售商供应商伙伴关系）零售商供应商伙伴关系(RSP)(RSP)的的概念概念 零售商与供应商建立的互利合作关系，使供应链零售商与供应商建立的互利合作关系，使供应链的成本降低，共同获益。的成本降低，共同获益。 特点特点 类型繁多类型繁多 信息共享战略信息共享战略 快速反应战略关系快速反应战略关系 连续补充战略（快速补充战略）连续补充战略（快速补充战略） 卖方管理的库存卖方管理的库存 供方完全管理库存，直到销售完为止供方完全管理库存，直到销售完为止快速反应战略关系快速反应战略关系供应商供应商 近可能的从零售商处获取实时销售数据近可能的从零售商处获取实时销售数据 利用这些信息，制定补充库存，计划生产，安排配送利用这些信息，制定补充库存，计划生产，安排配送日程日程零售商零售商 根据供应商的配送日程，制定定单根据供应商的配送日程，制定定单利益利益 零售商零售商 降低库存降低库存 供应商供应商 提前期缩短提前期缩短 降低库存降低库存 反应速度增大反应速度增大连续补充战略连续补充战略零售商零售商 拥有库存，但交给供应商自动补充货物拥有库存，但交给供应商自动补充货物 将销售信息交给供应商将销售信息交给供应商 制定所需服务水平和库存水平制定所需服务水平和库存水平供应商供应商 根据实际销售数据制定生产计划根据实际销售数据制定生产计划 根据所需库存水平，自动配送根据所需库存水平，自动配送 不用顾客下订单不用顾客下订单连续补充战略连续补充战略(续续)利益利益 零售商零售商 低库存低库存 无管理成本无管理成本供应商供应商 有效的生产有效的生产 低库存低库存 竞争者难进入竞争者难进入卖方管理的库存卖方管理的库存 寄售战略寄售战略 买方不在拥有库存，只制定服务水平买方不在拥有库存，只制定服务水平 卖方完全控制库存，直到销售完为止卖方完全控制库存，直到销售完为止 利益利益 买方买方 无库存无库存 卖方卖方 无牛鞭效应（低库存）无牛鞭效应（低库存） 长期而稳定的定单长期而稳定的定单零售商供应商伙伴关系的要求零售商供应商伙伴关系的要求管理层的战略参入管理层的战略参入 决定决定 数据保密程度数据保密程度 成本分配成本分配 组织结构的变化组织结构的变化信任度信任度 供应商能使零售商的库存降低下来供应商能使零售商的库存降低下来 零售商保证库存下降后，供应商的竞争对手不能从中获利零售商保证库存下降后，供应商的竞争对手不能从中获利信息技术的支持信息技术的支持 电子商务的手段电子商务的手段 信息系统信息系统 数据采集技术数据采集技术RSP的优点的优点决策者决策者存货所有权存货所有权供应商的新技能供应商的新技能信息共享零售商零售商预测技能快速反应零售商零售商预测技能连续补充供应商根据协议来做每一方预测与库存控制供应商管理库存供应商供应商零售管理RSP的缺点的缺点 技术投资高技术投资高 信用程度要求高信用程度要求高 供方责任增多，管理难度大供方责任增多，管理难度大 资金压力增大资金压力增大3030天的付款期变成了天以内天的付款期变成了天以内（3）经销商一体化的概念）经销商一体化的概念 供应商与其经销商组成一个体化的整体供应商与其经销商组成一个体化的整体 供应商提供必需的支持和领导供应商提供必需的支持和领导 经销商相互合作经销商相互合作 优点优点 整体能力强，服务网大整体能力强，服务网大 共享的库存共享的库存Pool 经销商可以互通有无经销商可以互通有无 降低整体库存降低整体库存 适合高价值库存适合高价值库存经销商一体化的问题 利益回报的确定利益回报的确定 内部交易机制内部交易机制 经销商之间有相互竞争的关系经销商之间有相互竞争的关系2.6全球供应链管理 全球化对供应链的影响 全球化的供应链管理的特殊挑战 全球性供应链的类型 三种实施策略（1）全球化对供应链的影响 经济规模的巨大性 顾客需求多样而本地化 操作环境的复杂性 复杂程度与地理区域成指数关系 经济环境 法律环境 文化环境（2）全球化的供应链管理的特殊挑战 延长供应提前期 库存是必要的，但不是借口 集中配送中心和保持大的库存 延长了的和不可靠的运输时间 空运成为了一个可能的方式 多种合并和卸货选择 增大经济规模 多种运输方式和成本选择 运输管理成为重要手段（3）全球性供应链的类型 国际配送系统 国内生产为主，市场在外国 国际供应商 海外供应商提供原料，零部件，最终产品在国内装配 离岸加工 产品生产过程在国外完成，成品运回国内，配送与销售在国内进行 全球性供应链 产品的设计，生产，配送和销售的整个过程在不同国别完成全球性供应链的优势 规模优势 生产 管理 配送 营销 供应链优势 提供解决国际市场不确定性问题的新选择 有效抵消全球化引进的一些风险全球供应链管理的风险控制 冒险战略 整个战略建立在一个假设上 假设的适合性直接影响战略的成功与否 假设可以开始不错，情况变化后需要修正 抵消战略 供应链上任意一部分的损失都能被链上另一部分的盈余弥补会来 风险分担 柔性战略 能够及时作出反应，充分利用不同条件下的有利应素的供应链战略全球化供应链的新要求 产品开发 产品设计应有利于修改，以适应不同的市场 采购 风险共享 生产 规模大并利于集中管理 需求管理 及时敏感 定单履行 及时方便全球化与本地化 全球供应链管理的效率只有通过更大的集中化来获取 供应链管理流程的战略结构和总体控制必须集中化（系统成本最小化） 客户服务的控制与管理必须本地化 反应敏捷 外包非核心业务，全球性协调更加重要 信息系统是满足本地服务需求和同时寻求全球成本最低的先决条件（4）三种实施策略聚焦工厂 用几个集中的制造点来满足全球市场 求规模 限制在同一个地点制造的产品系列和组合的数目 分散风险库存集中 用一个集中仓库为全球配送 总库存与仓库数的平方根成正比产品完成延迟 将一些工序延迟到最后配送的时侯 风险共担 支持多样性和本地化 反应敏捷2.7顾客价值与供应链管理 为顾客创造卓越的价值是企业的根本点 应用供应链管理保障和创造顾客价值 顾客价值的确定采购采购仓储仓储库存管理库存管理运输运输顾客服务管理顾客服务管理控制控制高效的供应高效的供应链和信息流链和信息流以消费者以消费者需求为导需求为导向向组装组装运输运输分销分销/配送配送零售商零售商供应商供应商关键流程关键流程(1)供应链将朝着“以消费者为导向”的一体化方向发展顾客价值从那下手？ 传统市场营销重在传统市场营销重在 价格 价格的价值渐渐降低 产品 产品价值随品牌和技术差异减少而减弱 促销 促销的效果 渠道： 很少考虑顾客价值从那下手？ 供应链管理在渠道上为顾客创造价值供应链管理在渠道上为顾客创造价值 成本价值 便利性价值 可靠性价值 时间价值缺货的影响 个体顾客 零售商损失46%的销售额 制造商损失更大 企业客户 最低库存水平不能容忍缺货 控制供应商的数量供应链对营销的影响营销绩效营销绩效消费者选择权消费者选择权客户选择客户选择供应链效率供应链效率-市场分额市场分额-顾客忠诚度顾客忠诚度-最优投资回报率最优投资回报率-品牌价值品牌价值-公司形象公司形象-便利性便利性-顾客服务顾客服务-伙伴关系伙伴关系-快速反应快速反应-灵活性灵活性-资本利用率资本利用率-低成本供应商低成本供应商=(2)用供应链保障和创造顾客价值 满足需求 产品选择 价格与品牌 增值服务 培育关系和创造经历 (3)顾客价值的确定 确定顾客服务水平 顾客服务的成本效益 顾客服务的轻重缓急 顾客服务的综合指标确定顾客服务水平 服务水平 定单在提前期内完成的百分率 还可有其它指标 服务水平与供应链成本绩效有关 服务水平越高，成本也越大 原则 顾客需求是最终标准 不必在所有产品上提供同样的服务水平顾客服务的成本效益 低于最小服务水平，服务回报为O 服务成本曲线向右移动，任何服务水平回报增加服务水平服务水平利润利润成本成本收益收益RMB顾客服务的轻重缓急产品的ABC法 根据产品对利润的贡献，将产品分为三类 给A类产品高的服务水平 将A类产品放到距顾客近的仓库80%95%销售销售/利润利润%产品产品%20%70%ABC顾客的优先次序顾客的ABC法 根据顾客对利润的贡献，将顾客分为三类关键产品关键顾客发展发展维持审查顾客顾客ABCABC产品产品顾客服务的综合指标 用于内部服务绩效考核 根据顾客赋予的要素，分配权重服务要素服务要素重要性权重重要性权重绩效水平绩效水平权重权重订单完成率30%70%0.21准时运送25%60%0.15订单准确性25%80%0.20发货单准确性10%90%0.09退货率10%95%0.095综合指数0.745 总结总结 1.供应链管理与企业竞争力的关系 什么是供应链和供应链管理 为什么供应链管理难做 为什么要搞供应链管理 如何向供应链要竞争力2.供应链管理的核心问题 供应链网络的结构 库存控制 配送战略 战略联盟 产品设计对供应链管理的影响 全球供应链 顾客价值与供应链