企业ERP项目实施过程中存在的问题及解决方案.pdf

企业 ERP 项目实施过程中存在的问题及解决方案- 二、如何有效从 ERP 的定义我们可以看到两个关键的层面:一方面是把企业所有的资源，即业务各个部分所涉及的资源紧密地结合起来.以达到资源利用的协调。比如供应链中物料的移动实时地反映到财务和成本的监控上而财务的分析及时地指导供应链的运作。另一方面是通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。例如市场预测和计划准确性的提高使库存周转率降低国外很多企业经过长期的管理变革历程基本上建立了企业内各业务部门的有机整合。他们系统的目的通常是应用ERP 系统中所包含的更先进的管理经验和实践或进一步提高企业内各业务环节的效率和企业管理控制的效率。而对于我国大多数扩张迅速的企业来说更急需的是整合规模下的所有资源以增强企业整体的凝聚力和竞争力避免快速发展中潜在的各种问题和风险，如控制松散、财务漏洞、市场反应慢等。由此看来我们企业实施ER 尸前首先要有正确的需求认识。这包括以下几个方面: 1.ERP 是帮助提升管理的一个重要手段，用于提高管理效率和优化管理流程。2 并不意味着大规模的管理变革。3 国内企业现在实施E 日 p 的首要目的是通过信息化手段整合企业资源使管理达到一致性、可视性和高效率为未来优化管理或较大层面的管理变革打下基础。建立了正确的认识， 可以克服对ERP 实施的恐惧心理.可以建立ERP 实施的合理期望值可以使企业以平常心进行信息化建设。实际上国内很多已经实施了ERP 的企业对此是深有感触的。有些大型企业在实施ERp 前或实施的前期曾有过通过ERP 进行大规模管理变革的思路。但他们中的绝大部分在实施当中对ERP 的认识发生了很大的转变改变了实施策略.从而成功实施E 日尸并收到实际的成效。然后. 确立 ERP 系统实施的决策者和实施步骤。ERP整体规划的出台需要企业为此建立一个专门小组。这个小组最好是一把手挂帅有信息中心的人参与 .也有业务部门的主要领导参与。因为企业信息化的整体规划必须与企业未来的业务发展策略相结合否则它会脱离企业发展的实际情况。同时.为了控制整个项目的进程，在实施时一定要有优秀的项目管理人员。不仅软件提供商应该有企业本身也要有。最好在企业内部成立完善的三级组织机构:领导小组、项目实施小组和职能小组。通过决策者和组织机构的科学决策，确定ER 户的实施计划步骤、实施细则与人员分工。并通过管理咨询专家对企业当前发展和管理中的薄弱环节及存在的核心问题进行诊断与分析，重新设计业务流程调整组织分配。接下来才是选择适合企业的ERP 软件。企业在选择ERP 软件的时候 .应该着重从企业需求、软件功能的拓展与开放性、二次开发工具及其易用性、完善的软件文档、良好的售后服务与技术支持、 系统的稳定性供应商的实力与信誉、合适的价格等方面进行综合考虑。另外也要做投资效益分析包括资金利润率、投资回收期、 实施周期及难度， 以避免造成实施时间、二次开发或用户化时间过长而影响效益的兑现。总之 ERP 系统是一个具有投资大、周期长系统复杂和高风险等特点的企业管理系统工程、因此企业要转变思想，从系统工程和科学管理的角度出发制定实施策略，确保ERP 项目的成功实施。面对 ERP 实施中的种种问题采取相应措施企业实施ERP 项目，目的是为了提高企业的管理效率，增强企业的竞争力。ERP 系统是一个对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，最大的特点是对人、财、物的有效整合，核心管理思想就是实现对“供应链”的管理。可以认为，系统运行的集成化是 ERP 实施后在技术解决方面最基本的要求。ERP 的特点在于资源整合，在于系统运行的集成化，软件的运作可以跨越多个部门甚至多个公司。 资源整合的主要宗旨在于建立不同部门、公司之间的信息交流通道，缩短作业时间，减少人力、财力、物力资源的浪费，维护信息的一致性，增强系统的效率。这也是现代企业追求的管理效果。成功的ERP 项目在跨越企业多个部门乃至多个分公司进行应用的时候， 能够有效集成系统运行，将各个部门、 分公司的资源管理进行整合，从而建立起完善的企业决策数据体系和信息共享机制。集成化的系统运行，有助于企业对整个业务流程进行总体把握，进而提高企业管理效率。以下就笔者在ERP 实施过程中的一些经验，总结相应措施：首先，实施企业必须明确ERP 项目实施的目标并制定一套实施项目的总目标、分目标与分阶段目标。实施ERP 是一项深刻的管理革命，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，因此需要进行战略规划，做好立项分析，包括对经费预算、过程控制、人力配备、组织保障等问题进行系统设计，明确实施目标。明确的、切实可行的实施目标是ERP成功实施的保证，也是衡量一个ERP 项目成功与否的标准。ERP 项目的实施目标是要基于企业的基本情况、企业的发展战略目标。ERP 项目实施组通过对企业的优势与不足、影响企业发展的瓶颈进行全面分析，提出企业信息化建设的需求与期望，制定项目的总目标、分目标与分阶段目标。其次，考察和选择ERP 的厂商。首先企业要明确自身的目的与需求，先作自我分析与诊断，然后要深入考察多家供应商及供应商服务的客户，必要时请管理咨询机构参与谋划和鉴别。 企业要做好投入产出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的软件造成浪费， 也不必为节约一时成本致使所选软件无法满足企业发展需求，兼顾实用与开放。软件应为管理服务， 而非管理适应软件，不能本末倒置。 软件要适合于企业的流程，吻合度要高，这样才能减少二次开发量，保障实施周期，顺利进行BPR。供应商最好有同行业客户的服务经验，要有成功实施ERP 的案例，这样才会降低实施风险，并能在软件编码体系等基础数据准备中大大缩短实施周期。同时要考察软件供应商的综合实力、实施人员素质及其后续服务的能力。选软件供应商如同选择婚侣，不可不慎，选好合作伙伴就成功了一半。第三，要想成功实施ERP，必须有一批精通ERP 管理思想、掌握软件技术，同时又有中国环境下组织实施ERP 项目经验的实施顾问队伍，实施ERP 项目要依靠整个团队。成立由企业高层挂帅的专题组来管理整个项目，选择并配备得力的受托人。ERP 的实施团队就好比一个金字塔， 在金字塔的底部是应用顾问包括业务实现和技术实现两大部分负责项目的实现，中间一层是管理顾问保证项目的成功度，控制项目的进度和方向，顶端是咨询顾问，主要负责整合业务，提升管理。 应用顾问与企业的具体业务人员和技术人员紧密合作，管理顾问与企业中层领导配合，咨询顾问与企业的高层领导进行沟通。通过这种方式使整个项目内部能够承上启下相互协作，在每个环节都保证畅通。第四，企业并不一定对自己存在的问题和需求了如指掌，需要咨询顾问提供有价值的参考建议。 咨询顾问需要对企业进行整体情况、企业生产经营管理活动的主流程进行详细的调研，帮助企业从诸多的问题中归结出亟待解决的问题，以此作为事件的驱动点，使实施目标更明确。应注意的是，用户的需求不是一成不变的固定值，而是动态的。耐心听取基层操作人员的疑惑、困难和要求，建立彼此间的信任与合作关系，项目的实施才容易成功。第五，重视培训，并贯穿始终。培训是一个老话题，可它却是目前ERP 实施中最大的难题。 ERP 项目是一个企业管理系统工程，而不是一般意义上的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程。这不仅仅是因为整个管理系统基于ERP、SCM、BPR、系统工程和信息技术等现代科学技术的思想和方法，而是从本质上深刻地揭示了现代企业管理与传统企业管理、先进与落后，以及企业应用ERP 与开展企业管理创新、推进企业管理现代化和提高企业竞争力之间的必然关系。ERP 是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。 它基于管理思想、管理技术、 计算机技术的发展成就，反映了企业的供应链。成功实施ERP，必须重视培训，而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训，从项目的实施开始到后期，相应的培训都是贯穿始终的，分阶段、分内容、分人员、分管里层次地分别进行系统的培训。培训还必须要有完整的培训知识库，注重科学性、有效性、实用性，分阶段、分层次进行，借助培训手段统一员工的认识，提升管理理念和技术技能。否则软件用上了，但员工未必真正接受；观念上接受了，数据、制度未必能到位。ERP 是整体管理解决方案，要防止将软件降格为对手工操作的电子化。最后， 进入 ERP 实施阶段。 ERP 的实施大体上分三个阶段：前期主要是基础数据准备，进行标准化；中期进行交接面界定，业务流程重组；后期是实施适应期，实行手工与计算机并行作业， 逐步解决原手工作业对计算机作业的不适应性。实施过程具体包括项目启动、组建队伍、设计、编码、测试、数据准备、软件安装、软件调试、项目试运行、二次开发、项目正式运行等众多环节。每一阶段都需要领导强有力推进和各方协调，否则会有中断、 延时、超预算的风险。 实施过程中可能出现的问题有：忘记预期目标， 在各种利益均衡和困难面前降低原有目标； 项目可能暂时影响正常的业务，产生负效应； 不可预见性因素影响项目进程，动摇领导的决心。针对以上种种情况，领导必须谋划得当，意志坚定，监督有力，实施项目管理，及时沟通，及时分析过程中偏失的原因，积极寻求对策。浅析制造型企业ERP实施中存在的问题（1）我国企业在 ERP实施中存在的问题及对策二、 ERP项目实施的成功标志 ERP项目是通过系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化和管理改善持续化后，成功地达到市场反应速度加快，产品生产周期加快，资金周转速度加快，客户满意度提高，产品质量提高，总成本降低，最终提高企业的竞争力。三、 ERP项目实施中解决水土不服的对策（1）思想要重视 ERP项目的实施是一项耗资大、实施周期长、涉及面广的庞大系统工程。企业决策层要有驾驭整个工程的胆识和能力，要将ERP项目作为企业一项重要战略来抓，而且在实施前要至上而下地做好思想工作，与此达成共识，使员工充分认识到项目实施的重要性和必要性。（2）流程要优化 ERP项目实施是一项整合业务，提升管理的工作。企业在实施前必须对企业制定战略规划，面向企业供应链设计管理流程，并根据整体情况和企业生产经营管理活动需要进行流程再造和优化。如属企业对自己存在的问题和需求不一定能了如指掌时，也可聘请咨询顾问提供更有价值的参考建议。（3）目标要清晰 ERP项目的实施是一项企业管理变革。企业在实施前要做好项目立项分析，然后基于企业的基本情况、企业的发展战略，通过对企业的优势与不足、影响企业发展的瓶颈进行全面分析，提出企业信息化建设的需求与期望，制定项目的总目标、分目标与分阶段目标。（4）伙伴要慎选合作伙伴的选择是ERP项目实施至关重要的环节，它将直接影响到项目实施成功与否的关键一步。首先企业在明确自身的目的与需求的同时，要深入考察供应商的信誉、诚信和开发水平以及供应商服务的客户运行情况，必要时请管理咨询机构参与谋划和鉴别。（5）软件要合理 ERP软件选择要根据企业的实际情况，避免求全、求大、一步到位的思想，而应该以实用、够用、好用、耐用为原则选择软件，以达到成本低、效率高和可靠性好的效果。（6）培训要加强 ERP项目实施是一项改变陈旧企业管理模式的工作。ERP项目在实施过程中是将先进的、行之有效的管理思想和方法贯穿于整个企业管理中，因此要借助于培训手段分阶段、分内容、分人员、分管理层次地分别进行系统培训，既统一员工的认识，充分发挥每个人在整体流程中的作用，又提升管理理念和技术技能。（7）进度要控制 ERP实施是一项复杂的工程。企业领导要加强对实施进程的监督和检查，在实施过程中会遇到如各种利益均衡问题达不到预期目标、项目实施影响正常业务的开展、不可预见的因素影响项目进程而动摇领导的决心等等困难时，及时沟通和分析过程中偏失的原因，积极寻求对策。信息化发展是国内企业发展的必然趋势，ERP已经成为许多企业在搭建信息化平台时的首选系统，它无疑给企业在市场经济大潮中奋力博击时注入了新的血液。因此，为了企业能更好地掌握和使用这一革命性的管理工具，很有必要对 ERP实施中遇到的问题和以及采取的对策有一了解。四、要使 ERP给企业带来看得见的效益对症对症下药ERP实施成功的标志是系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。 成功实施ERP会给企业带来看得见的效益，会使市场反应速度加快，产品生产周期加快，资金周转速度加快，客户满意度提高，产品质量提高，总成本降低，最终提高企业的竞争力和生存力。以下是笔者在帮助企业实施ERP过程中的一些心得，仅供参考：首先， 企业实施ERP是整个管理变革的开始。当企业需要重新组织和整合自己的资源时，就必将面临着变革，这些变革包括：业务流程、人员配置、产品配置的合理化。那么领导这场变革的只能是企业董事长或总经理，只有他们与项目组达成共识，ERP项目才能开始。其次， 企业要明确自身的目的与需求，先作自我分析与诊断，然后要深入考察多家供应商及供应商所服务过的客户，必要时请管理咨询机构参与谋划和鉴别。企业要做好投入产出分析， 注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的软件造成浪费，也不必为节约一时成本致使所选软件无法满足企业发展需求，兼顾实用与开放。 供应商最好有同行业客户的服务经验， 要有成功实施ERP的案例， 这样才会降低实施风险，并能在软件编码体系等基础数据准备中大大缩短实施周期。同时要考察软件供应商的综合实力、实施人员素质及其后续服务的能力。再次，实施ERP项目要依靠整个团队。要想成功实施ERP ，必须有一批精通ERP管理思想、掌握软件技术， 同时又有中国环境下组织实施ERP项目经验的实施顾问队伍。成立由企业董事长或总经理牵头的项目组来管理整个项目，选择并配备得力的受托人。在项目组的底部是应用顾问包括业务实现和技术实现两大部分负责项目的实现; 其次是管理顾问保证项目的成功度，控制项目的进度和方向，最后是咨询顾问，主要负责整合业务，提升管理。应用顾问与企业的具体业务人员和技术人员紧密合作，管理顾问与企业中层领导配合，咨询顾问与企业的高层领导进行沟通。通过这种方式使整个项目内部能够承上启下相互协作，在每个环节都保证畅通。第四，重视培训并贯穿始终。成功实施ERP ，必须重视培训，而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训，从项目的实施开始到后期，相应的培训都是贯穿始终的，分阶段、分内容、分人员、 分管里层次地分别进行系统的培训。培训还必须要有完整的培训知识库，借助培训手段对员工的认识要统一，提升管理理念和技术技能。否则软件用上了，但员工未必真正接受; 观念上接受了，数据、制度未必能到位。第五， 实施 ERP企业的章程要落实。在实施 ERP的同时， 要下大力气对企业以往的制度做合理的调整和修改，使它能够对项目的实施起到推动作用。除了由计算机技术人员对硬件网络设施的维护外，各个部门操作人员的数据及时更新尤为重要。适当的时候可以推行一些有关 ERP的实施制度和方案。最后，开展过程中的程序控制和各方协调。ERP的实施大体上分三个阶段：前期主要是基础数据准备， 进行标准化 ; 中期进行交接面界定，业务流程重组; 后期是实施适应期，实行手工与计算机并行作业，逐步解决原手工作业对计算机作业的不适应性。实施过程具体包括项目启动、组建队伍、设计、编码、测试、数据准备、软件安装、软件调试、项目试运行、二次开发、 项目正式运行等众多环节。每一阶段都需要领导强有力推进和各方协调，否则会有中断、延时、超预算的风险。总之， 对企业 ERP实施的能力成熟度进行评级可以对项目的进程进行有效的计划、组织、领导和控制，可以对ERP应用企业、 ERP软件公司、 ERP咨询公司的工作进行考核，从而促进我国大批中小企业提高实施ERP的成功率。任何先进的ERP系统都会面临着被淘汰或者更新的趋势，所以即使企业目前投入大量的资金购买了最先进的ERP系统软件， 但是随着企业竞争环境的变化、管理模式的变化以及新技术的更新， 这些系统都会出现贬值乃至报废的可能，而且企业每年还会为此支付大量的服务费用， 相比较先期投入少量资金购买或开发相应的软件来说，选择后者将更有利于企业节省成本。总之， 企业管理者必须对自己的企业、对信息系统有一个清醒的认识，选取适合自己的系统。因此，为了我们更好地掌握和使用这一革命性的管理工具，很有必要对ERP实施中的难点及方法有一个清醒的认识。ERP 实施存在的问题与实施方法研究3. 实施 ERP的几个问题ERP/的实施涉及多方面的内容，实施无太多的经验和方法可以借鉴，因此针对ERP实施存在的问题，我们认为应该重视如下几个方面的问题。3.1. ERP的开发必须结合企业的实际和发展1重视需求分析ERP的应用涉及企业全局，因此全面的需求分析意义重大。一方面，企业的资源总是有限的，人、财、物的使用不可能是无限的，不可能超越企业自身的消费能力。因此企业在实施ERP 时，需求分析十分重要，必须根据企业人、财、物的具体情况和实际应用需求，量体裁衣的进行，任何超越企业自身能力的行为，都只会带来浪费和摆设。另一方面，ERP的目标是提高企业供应链的运作效率，因此 ERP系统的建设必须回答 “ 做什么？谁来做？做到什么程度？何时做？” 等问题，为此需要细致了解业务，研究管理模式，认真地做好企业的业务现状调查， 找出企业管理存在的瓶颈问题，确定应用需求， 否则 ERP的建设就会脱离企业的实际需要，达不到预期的目的，造成投资上的损失；同时通过需求调查，也可以提高企业职工对ERP的了解，消除畏难情绪，增强信心，理顺企业的管理，有利于在实施信息化的过程中发挥管理的作用。当然也应该看到，认识和应用都有一个逐步深化和发展的过程，不可能一步到位，因此 ERP的建设过程只能是一个逐步完善、不断追求渐进发展的过程， 企业的需求应该根据社会的发展和技术进步，不断的探索和完善，逐渐丰富，做到与实俱进。2业务流程重组（ BPR）业务流程重组（ BPR）曾被称作是 “ 恢复美国竞争力的唯一途径” ，BPR 是成功实施 ERP的基础，因此在实施ERP时要考虑对企业的业务流程进行优化或重组，解决企业管理流程效率低下，产销周期长和决策过程迟缓的问题，使企业能承接多批小量订单和短交期订单，及时推出适应市场变化的新品，预防或控制管理决策错误、库存不当、采购不当、不合格品产生等。BPR的基础是业务流程调研，只有在对企业的现有流程作大量详细调查基础上，才能有效的对所有的流程有无效率、是否合理的角度进行审视，然后从不合理且无效率的业务流程入手，逐一规范和调整， 得到适合企业的优化流程。 BPR须遵循以下原则：面向供应链设计流程，注重整体流程优化，组织依流程定，而不是流程依组织定，充分发挥每个人在整体流程中的作用，利用IT 技术协调分散与集中的矛盾，实现从职能管理到面向业务流程管理转变。我国的国情是行业内缺乏成熟规范的管理模式，企业内部管理水平和人员素质与世界发达国家相比还有较大的差距，因此如果要一步到位，全面进行BPR，可能难于适应我国的国情，而且可能会带来一些负效应，为此在实施企业的信息化工程时， 应该考虑企业的实际情况， 如果不具备 BPR 的条件，则可考虑在现有的流程基础上，采用对现有业务流程优化的策略，并逐渐过渡，最终实现BPR。3合理规划实施方案一个企业的 ERP系统需要各种硬件和软件。 系统中的硬件与硬件之间或各种软件之间及硬件和软件之间将构成一个多层次的复杂系统，这些直接影响ERP系统的投资效益， 尤其是一些中等或中大型规模的ERP系统更为复杂。 而且随着 ERP 技术应用领域的扩大， 系统的集成度更高， 系统将不断扩大， 最终会形成一个结构复杂、功能较齐全的庞大的系统。对于这样的系统工程，如果让它自发的形成，往往要付出大量的不必要的代价， 甚至可能导致 ERP系统的夭折，因此必须以切实的、科学的、详细的需求分析和技术可行性论证为基础，合理的规划实施方案，确保系统实施时有章可循，保护投资，风险最小。3.2. ERP系统开发商选择制造业的生产类型，从总体上可以分为两大类：离散型（Discrete）和连续型（Process ）。从极端的离散型生产到完全的连续型生产，又可以细分为七种生产类型：按定单设计（ ETO）或按项目设计（ ETP），按定单制造（ MTO），按定单装配（ ATO），按库存生产（ MTS），重复生产（ Repetitive），连续生产（Continuous）。不同的生产类型对ERP软件有着显著不同的要求，而不同ERP软件供应商的产品也往往支持不同的生产类型，或在某种生产类型上有优势。因此，对于准备实施ERP的企业来说，明确自己企业的生产类型，定义清楚该生产类型对 ERP 软件的具体要求，然后在满足这些要求的ERP 软件中挑选最合适的开发商。 否则，在众多 ERP开发商中无目的的挑选既有可能迷失方向，浪费时间，还有可能造成直到在实施过程中才发现软件功能与企业的生产类型不相适应，而为时已晚的恶果。目前市场上虽然流行不少ERP 软件，但大都是针对某一个特殊的企业开发的ERP软件的商业化推广，不具有通用性，不可能适用于各个行业的ERP 软件需要。因此在软件选择方面，可以考虑如下策略：1、对于已有类似成功案例的企业软件选型，可以考虑选择成熟软件，但这也必须在对企业进行业务流程调研和流程优化或重组的基础上，由开发商针对企业的具体情况进行二次开发，以适应企业的需要，不能简单的采用对现成软件的“ 拿来主义 ” ，否则会脱离实际，造成看似适合、实际走形的应用结果；2、对于没有类似成功案例的企业软件选型，往往由于现成的软件不适应企业的具体情况，而需要进行大量的二次开发，企业开发的投入不仅包括标准成熟软件本身的成本，还包括大量的二次开发成本和咨询公司业务流程的调研及优化成本等，这些费用累计起来，常常比订制开发的花费更多，而且由于是在成熟软件的基础上进行二次开发，往往受到过去开发思路和固定管理模式的影响，效果不一定理想，因此对于这种情况，建议选择开发商走订制开发之路，基本思路是以研究与开发相结合为立足点，以业务流程优化为切入点，以“ 自然协调 ” 的岗位互动为出发点，结合企业的实际情况，进行深入的调研，分析关键因素，进行流程优化，寻求解决方案，进行本土化、特色化、个性化的量身订做，以开发适合企业生产、经营、管理的 ERP 应用软件。国外的 ERP 软件在一些发达国家已经经历了一个较长的开发和使用阶段，因而在软件功能对企业需求的满足程度、系统的集成性、软件的成熟性和稳定性上表现比较理想。 而国内的 ERP软件一般都是从财务核算软件开发提高而来，在符合中国会计制度上占有一定的优势，但成本分析、生产计划和制造管理、分销物流管理及集成化等还基本处在开发及试运行阶段。国外软件与国内软件相比，国外软件虽然在功能方面要强大的多，但价格却十分昂贵，特别是在服务方面，费用非常惊人，而且由于文化的差异，国外公司的实施与服务质量局限较大。因此建议企业应当结合自身的特点，综合考虑其经济性、可运行性及与企业环境的适应性，在软件选型上，绝非越先进的系统越好，重要的是符合企业的实际需要，在满足需要的前提下，应尽量选用国内的软件及实施和服务。3.3. ERP系统实施策略1分步实施策略ERP系统的建设是一项长期、复杂的任务，投资强度也大。因此ERP 系统要一步建设到位是不可取的，也不实际。通常企业的ERP包括了生产、库存、供应、经营、成本分析、财务、车间、质量、人力资源、领导查询等子系统，这些子系统之间相互依赖、互相关联。经验表明，成本分析、质量管理等需要以及时、准确的生产、库存、采购等数据为基础，数据的不准确和不及时都会影响成本分析结果的真实性和可靠性，为此成本分析模块的开发和应用应该在生产、库存、采购等模块已成功应用并稳定运行的基础上进行；而领导查询则要在所有的模块都完成后才能全部完成，人力资源管理需要在对生产、质量成本分析、车间管理等应用有一定基础后，才能建立合理的绩效考核指标，进而进行相应的软件开发。因此分步实施首先应实施供应链管理模块是分布实施原则的集中体现，可以为进一步全面实施ERP 系统奠定坚实的基础。2保护投资策略在项目实施的过程中，应根据企业的需要和投资规模给出相应的设计和规划，避免盲目建设和保护投资。应在满足企业需要的条件下，充分利用已有的硬件和软件，既不盲目增加新的硬件和软件，又要保证技术和系统的先进性、实用性、可扩展性与稳定性；既要采集新的数据，扩大应用面与综合性，又要集成已有的系统与数据，保护前几年的投资和积累的数据资源。3风险最小策略鉴于 ERP系统较为复杂，且在国内外成功的案例少之又少，因此ERP 系统的建设必须把控制投资风险放在重要位置。借鉴成功经验，吸取失败教训，分析关键因素，寻求解决方案， 是 ERP系统建设的必由之路。 这要求企业必须站在研究与开发相结合的高度展开ERP 系统的研发工作，研发工作的立足点不是对通用开发平台的研发，而是针对具有中国特色的企业管理模式的、个性化的量身订做；同时信息化建设也存在一个认识逐步到位的过程，因此 ERP 工程实施应该按照总体规划制定的实施计划，分步进行硬件和网络设备的购置和集成，并结合信息化培训工作的开展，逐步提高企业员工对信息化工作的认识，分步对众多的模块进行开发，逐步扩大应用规模，降低系统建设的风险。4最小系统策略由于目前我国在行业管理方面没有完整的标准，加上我国企业现有的人员素质较差，企业缺乏高素质的管理人员和计算机人员，因此 ERP/MRPII 的建设不要搞太大的项目，要从自身的实际需要出发，量体裁衣的进行，这既对技术和经费的要求较低，实施起来较为简单，又容易满足企业一定时期的应用需求，保证项目有较短实施周期。太大的项目技术复杂，对技术人员和管理人员的要求高，出了问题也不容易找得到行家解决，而且很可能超出企业实际的消费能力，给企业背上沉重的负担。从 1991 年起，我国一些企业就开始引进MRPII/ERP 系统。迄今为止，应用领域已突破了原来的机械制造业，扩展到航空航天、电子与家电、制药、化工、运输等行业。通过ERP/MRPII 的实施，有些企业有效地降低了库存，减少了资金占用，降低了成本， 提高了市场竞争力和企业知名度；而有些企业经过多次反复实施，最终结果与目标相距甚远； 也有的企业勉强建成， 验收报奖之后系统就瘫痪，束之高阁；有的甚至在建设过程中就难以继续，投资得不到回报，只得到了一些教训。据统计，在我国实施的ERP项目中，一般只有10%20%能按照预算、预期成功实施，实现系统集成；约有30%40%的系统没有实现系统集成或只实现部分集成，约50%的实施项目遭到失败。本文在总结企业实施ERP存在问题的基础上，结合我们开展的 ERP研究， 就 ERP实施中的几个主要问题进行了分析和讨论。1. 我国实施 ERP存在的问题分析分析成功与失败的案例，可以看到实施ERP 系统失败的原因是复杂的、多方面的，既有企业内部的因素，也有外部市场环境的影响。对于中国企业来说， 无论是只强调文化本土， 拒绝接受西方先进的科学观念，还是照搬硬套西方管理思想， 两条路都是极其危险的。 只有结合了中西管理文化的精髓，突出具有中国传统文化特色的管理环节，同时依托西方“绿色”观念降低成本，用最小资源获取最大利益，才是中国制造业的出路之所在。对于 ERP 提供商来说，则必须重视这种文化观念差异，在为企业导入ERP管理理论时， 在流程设计上突出具有中国传统文化的管理环节，实现以环保促节约的辩证统一。 同时，充分考虑中国传统工业化与信息化进程中的步调差异，先易后难，为企业合理地选择适用性产品和技术方案，使信息化不至于浮于表面形式。精品 word 文档可以编辑（本页是封面）【最新资料Word 版可自由编辑！ 】