火锅连锁餐饮连锁餐厅运营资料 海底捞 海底捞管理讨论汇编P82.doc

海底捞讨论管理汇编目 录1、海底捞为什么？2、黄铁鹰：海底捞的特殊DNA3、海底捞的“用户界面”4、顾客的滥用信任5、张勇：命运不是被保证的6、大象涌进蚂蚁窝7、从“螺丝钉”到“我做主”8、好人好自己，坏人坏自己9、变革组织，管理下沉10、良知铸就核心竞争力11、“变 态”的服务12、海底捞的愉快管理学13、海底捞的秘密14、海底捞的商业模式15、海底捞的“红旗”能打多久？16、海底捞为何这样火？17、从“海底捞现象”看服务营销18、“海底捞”还是能学的19、从海底捞看人心20、海底捞的“亲缘称呼管理”21、海底捞32条管理启示22、从“海底捞”，剖析人力资源管理23、情感营销成就海底捞24、用麻将精神去工作！25、海底捞财务根本原则海底捞为什么？长江商学院EMBA14期学员、海底捞董事长张勇忽然决定到他的西单分店吃顿晚饭的时候，秘书告诉他，所有包间都已经订满，实在无法安排。最终，他这个董事长所能够享有的最大特权，也就是在大堂拥有几个不用排队的散座。就连享受这点特权，也得穿过门前几十位正在下跳棋、打扑克、吃瓜子的等位顾客狐疑的眼光，他们仿佛在问：这家伙为什么不排队？海底捞在食客中以“等位”而著名。曾经有一位火锅业同行在夜里10点慕名前往，服务员的一句话让他终身难忘，服务员真诚地说：“哥，您别等了，今天吃不上了。改天给我们打个电话我们提前给您留个位。”此时离打佯时间还有近3个小时。等待区人声鼎沸但其乐融融，并非通常所见的抱怨和焦急。人们喝着免费豆浆、柠檬水，亲朋好友间或是在惬意地聊天，或是已经摆开了牌局。除此之外，等位的顾客还可以享受到免费擦鞋、免费上网或免费美甲的服务。等待尽管漫长到两三个小时，但一点都不煎熬。而店堂中的繁忙景象一如所有曾经有的描写或者网友热情的评论：满座的顾客，穿梭来去笑意盈盈的服务员，他们的服务完全像传说当中一样殷勤。旁边一桌客人点了面条，服务生或许应该称之为表演者将一根面条舞动得像长了眼睛一般，逗得一桌子小姑娘咯咯发笑。还是那个夜晚，当张勇在9点左右结束晚饭出门时，门口蔚为壮观的景象让记者有点惊讶虽然早已对海底捞的火暴有所耳闻，但在炎热的夏季夜晚，围绕着数十张小方桌的上百位等位者所制造出的喧闹气氛和巨大声浪，还有他们似乎超出常人的耐心，还是显得令人讶异。海底捞遍布全国的30多家分店在顾客眼里都是这样自如运转的赚钱机器，但张勇却声称自己并不以利润为主要考核目标。如果企业本身具有意识，它首先拿来为自己辩护的一定是财务报表。事实上，当我们判断一家企业的价值时，利润是最简单有效的衡量标准。当一位企业家声称利润并非他看重的主要指标，而实际上他的生意正如日中天时，我们难免会质疑这个声称的真诚度。传说中的海底捞火锅是中国民间最为流行的美食之一，在任何一座城市经营火锅店都非易事，在中国创造一个火锅品牌更是充满挑战。1994年在四川简阳起步的海底捞火锅不过是4张餐桌的小店。15年后，它已经在北京、上海、西安、郑州等地拥有36家分店，成为全国知名火锅品牌之一。凡来过海底捞的人，恐怕都很难不对细致入微的服务留下强烈的印象，有人夸张地称之为“变态伺候”：顾客入座后，立马会送上绑头发用的皮筋、围裙、手机套，就餐期间会有服务员不时递上热毛巾。更深的感触是服务员个个精神饱满，快乐感染了每位顾客。在“大众点评网”上，很多顾客对这种贴心服务感到“受宠若惊 ”， 感慨“终于找到了做上帝的感觉”。到目前为止，海底捞无疑是一个成功的商业故事，有管理学教授跟踪探访海底捞的商业智慧。在餐饮业中，火锅是对食物烹调要求相对较低的一种。缺乏差异化使得火锅业竞争异常激烈，经营者往往会尽量降低运营成本而与竞争对手区分开。但这些途径往往很快被整个行业复制，包括曾经被披露的反复使用锅底等行业黑幕。海底捞的菜品在顾客中以干净、新鲜以及分量适宜而著称。结合他们的超品质服务，我们不免好奇海底捞的利润如何，又来自哪里？也许正如海底捞自己的广告语：“好火锅自己会说话”，它每年3亿元的营业额来自这些表象下面埋藏着的未知的内在驱动力。被误解的海底捞所有顾客都是“上帝”吗？在张勇看来，顾客满意度和忠诚度要远比简单的利润加减法重要得多。他们所提供的无与伦比的服务，似乎也证明了他们在争取每一位顾客时付出的努力。海底捞的北京分店大部分时间能保持每晚高达3到5桌的翻台率，堪称餐饮界的奇迹。海底捞不断在菜品与服务上创新，以求为顾客带来意想不到的体验，但并非每一位等待要求被满足的顾客都能在海底捞如愿。有人曾经借机问过张勇：“3个小时的等位时间对一些人来说未免太漫长，他们不在乎免费茶水，也不需要擦鞋美甲，你将如何吸引这些顾客？”张勇的回答简单而干脆：“对时间过于敏感的顾客不会选择吃火锅，也就不会选择海底捞。”提前预订或者两三个小时的等位时间已经成为海底捞的特色之一。这一特色已经超出了大多数中低档餐饮服务对便利、廉价的追求。海底捞倡导并竭力营造“为家庭、朋友聚会提供优质服务的场所”，定位于看重体验而非效率的顾客。因此，对于等位时间过于敏感的顾客，海底捞也只好放弃。海底捞的一线服务员都拥有免单权，既简化了流程也加强了服务员应对特殊情况的能力。但也有一些顾客曾利用海底捞这一特色蛮横强行要求免单，这些人的要求当然就不会被满足，同时也不会被任何企业或个人所欢迎。经营餐饮业最大的成本不是来自食物，而是租用的店面、水电和员工工资等，收入又几乎全部来自食客，因而顾客忠诚度成为企业赢利能力和增长的主要驱动力，也是决定海底捞利润的一个重要因素。但满意的顾客并不一定会是忠诚的顾客，发掘与餐厅理念契合的顾客，并了解他们的需求是海底捞的“顾客经”。给顾客不可替代的非常体验，令其非常满意，并不是件容易的事，但恰恰激发了员工的创造性。在海底捞的企业内刊上，有很多员工亲自撰写的工作感受，其中有很多是对提高顾客忠诚度的感悟。北京七店的客户经理被员工亲切地称为“干妈”。她的能耐让很多新员工佩服，一问今天哪儿有老顾客？干妈都会顺畅地回答道：“ 大厅96号，苏打水宋哥;大厅1号，爱美甲的张姐?” 任何关于老顾客的问题，她都能倒背如流地回答。中国作为一个人口众多的餐饮消费大国，餐饮龙头企业发展并不理想，百强餐饮企业的市场份额居然不到10。在这样一个劳动密集型、低门槛的激烈竞争市场，不少餐厅选择“跟风”来招揽顾客。海底捞并没有为此去开发各式各样的特色应景，而是先确立餐厅文化理念，再选择顾客并培养他们的忠诚度。企业文化先行的商业理念并不陌生，但与海底捞这样的中档大众餐 厅联系起来让人惊讶。优质服务可以保证一切吗？海底捞有一点似乎让人难以理解，它的董事长张勇总是谦虚地说自己对美食并不在行。但他绝对是超一流的服务员。技校出身的他10多年前在街边摆摊卖麻辣烫的时候，就知道自己的麻辣烫味道不是最好的，但他非常朴素地认为令顾客满意的服务一样可以招揽回头客，他独创了接待的招牌动作：右手抚心区，腰微弯，面带自然笑容，左右自然前伸作请状。这个动作今天在海底捞随处可见。也许正如张勇自己所言：四川火锅味重偏麻辣，吃到最后味觉都麻木了，服务成为差异化的代言。这点对小小麻辣烫摊是适用的，对地方的火锅店也是受用的，但如果在北京这样的大城市在5年间开起了11家分店而且天天火暴，这点朴素的观念显得未免单薄。豪华汽车司机脸上的微笑绝对不能代替豪华汽车。北京城火锅店多如牛毛，如果味道差强人意，无论服务员对顾客多么的尽善尽美，都毫无用处。服务创新是海底捞最被津津乐道的，但新菜品的开发也一直是海底捞不断追求的。在诸多中华美食中，火锅是相对“粗犷”的一类，食客对菜品本身的烹饪精细程度诉求相对较少，而对其安全、绿色、营养价值格外关注。对于涮锅用肉类食品，海底捞不仅对产地精挑细选，还摸索初加工以及切片工艺保证健康与方便使用。在锅底方面，海底捞自创了鸳鸯无渣锅底和蹄花三鲜锅底等，成为传统四川火锅的补充。除此之外，海底捞还推出了一系列特色凉卤小吃等，其中当数海底捞捞面影响最为广远。它将舞蹈与抻面结合在一起，观赏性极强。不少顾客还制作了视频，并有不少在网络上流传，免费为海底捞进行“口碑传播”。海底捞对食物品质的注重，甚至体现在他们为等位顾客所提供的免费食品和饮料上。曾经有顾客反映免费豆浆豆渣过多影响口感，海底捞立马改进并提供柠檬水增加顾客的选择。海底捞的免费爆米花也是顾客所津津乐道的，其口味和质量远远超过了电影院里价格奇高的爆米花。2009年夏天，海底捞底料和蘸酱料陆续开始在超市出售，共分3大系列17品种，并已经在北京、西安和郑州市场上取得了良好的反响。海底捞还计划每年推出 12款有影响、有效率的火锅品种，每季推出510种新菜品。很多服务理论都在关注服务过程的质量，包括提供服务的可靠性、及时性、权威性和顾客认可，但很少提及向顾客提供的最终价值。对于一家火锅店，食品质量和味道就是服务的最终结果，但也往往被解读海底捞的人们所忽视。人性化是万能灵药吗？美味的菜品和人性化的服务往往是人们对海底捞最直接的感触，但海底捞不为人知的还有“非人性”的后台标准化生产。 如今海底捞火锅遍布全国：北京、上海、西安、郑州、天津和南京。同时，海底捞还与美国夏晖公司合作在四地分别建立了配送中心，这样的投资即使在其他优秀的火锅品牌中也不多见。北京12家海底捞分店的全部菜品依靠位于大兴西红门的物流中心。这里有一整套先进的清洗、检验、冷藏或者冷冻设备，并组成了严格标准化的生产链条。每天下午从协议农户收购来的蔬菜会先经过专业品控检验进入冷库。第二天早晨这些蔬菜会经过第二步检验进入全自动化的清洗机床、甩干机，并在装箱前经过第三道检验，不合格的需要返工重洗。随后专门的检验室会对这些成品进行细菌含量等检验，通过的会根据各个分店需求装箱进入冷库，在下午由专门的消毒保鲜车运送到各个分店。严格完整的食物配送体系大大简化了各分店厨房的工作，他们只需将菜品拆箱、切片、按重量标准装盘上桌。除此之外，海底捞后台配送中心与前台各分店餐厅的合作流程也已经高度标准化。为了减少库存并保证菜品的新鲜，各个门店每天需要根据营业情况估算并向计划部报送原料需求量。经过严格的数据分析后，计划部会向配送中心下达采购命令和生产任务。海底捞配送中心的标准化管理已经达到国际水准，在北京残奥会期间曾被选为指定食物配送中心。“每次只需要一双手，来的却是一个人。”在工业革命初期，亨利?福特曾发出这样的感慨。在海底捞，所有能用“一双手”解决的事情都在通过严格标准化的流程完成，而每一位员工则被赋予了最大的自由与空间投入到为不同顾客提供满意服务中去。这些“非人性”的流程不但没有扼杀海底捞的创造性，反而将员工的热情发挥到了极致。 很多人都在尝试解读海底捞的成功秘诀，但当我们把太多精力放在一线服务的时候，我们忽略了一个事实：一线服务是战略选择的结果。海底捞下重金规划建设配送中心，旨在提高各个分餐厅的经营效率，而员工生产率直接决定其向客户提供的价值，从而影响顾客满意度与忠诚度。专业的后台支持使门店后厨工作量减到最低，不仅最大化了实际营业面积，还保证了足够的员工精力投入到对顾客的直接服务中。目前海底捞分店都配备了诸如自动的火锅加汤设备、自动洗碗机以及触摸屏点菜等自动化设备，以便做到最快速度上齐菜品。海底捞还在努力加强后台菜品配送流程，以期达到“分店无后厨”的最终境界。故事背后的故事员工比顾客重要海底捞成名后，不少大学生慕名而来希望求得一个职位。但面对如何挑选员工的问题，海底捞董事长张勇坦诚地认为，餐饮业工作简单，但量大压力大，从来都是员工挑他，而不是他挑员工。但这并不代表张勇不在乎员工。如果说有张勇不在乎的顾客，但几乎没有他不在乎的员工。在大多数餐饮业打工者居住在简陋的地下室时，海底捞不仅为员工提供公寓，还配套24小时热水与空调。公寓内电话、电视和网络一应俱全，有专人打扫卫生，换洗床单。员工生病了会送上药品和病号饭，下夜班的员工还能享受到夜宵服务。家是一个人奋斗的最大动力。当海底捞努力为顾客提供家庭聚会的优质服务的同时，也在为员工提供家长式的全方位照顾。除去员工本人，海底捞还优先解决配偶及亲戚的工作机会。对于优秀员工，海底捞会每月把一定金额的奖金直接邮寄给员工的家长，让他们一起分享孩子进步的喜悦。“员工比顾客重要”，张勇从不考察分店的营业额，他只关心员工的满意度。他把两眼只盯着利润的企业家称为糊涂，但他不重视利润并不代表不能获得。海底捞的利润有目共睹，相对于顾客付出的金钱与时间，海底捞不仅依靠优质服务为其营造轻松悠闲的就餐体验，更重要的是通过菜品创新为其提供味觉享受，这才是餐饮业为顾客提供的根本价值。而所有这些价值，取决于它们的直接传递者：员工。“草根”更渴望人文关怀海底捞的大部分员工来自现有员工的亲戚朋友，而不是社会招聘。他们大部分没有受过高等教育，但他们对美好生活一样充满向往。“双手改变命运”既是张勇自己创业的经验，也是他观察社会的感悟。对于一个餐饮企业，这样的企业文化和价值观并不容易让人理解，但与海底捞员工的“草根特色”契合在一起，它却给予了员工最大的激励和鼓舞。海底捞员工的微笑最感染人的不仅是那份关切，还有自信，一下子拉近了和顾客的距离。这份自信来源于张勇对他们近乎溺爱的信任。海底捞的大区经理，拥有百万元的审批权，与其捆绑着的也正是犯错误的机会。如此高风险的授权制度，在私营企业中实属罕见。张勇如此大胆并非有规避风险的过人之处，而是一笔看似糊涂实则聪明的生意账。只有放开手脚，才能开动脑筋；也只有犯错误，才能把所学到的东西刻骨铭心。只有这样，才能加速员工的成长速度。海底捞北京与上海区的总经理袁华强，年纪轻轻只有29岁，已经负责海底捞全国30多家分店中的12家。19岁时他因家庭条件不好没能进入大学，在海底捞从门童做起，经历了一条从普通员工优秀员工领班分店经理区域经理，直到大区经理的职业历程。袁华强在北京凭借自己的能力已经买房，初步实现了个人的奋斗目标。这样的故事在海底捞并不少见。几乎所有的大区经理都同袁华强一样，因为种种原因丧失了高等教育的机会，但他们善良和勤奋，希望通过自己双手的劳作改变自己的命运。海底捞给了他们希望变现实的平台，给了他们在实践第一线磨练自己的机会。在海底捞并不是所有事情都是模糊的。任何新员工都有清晰的升迁路线，可以选择管理、技术和后勤三个方向，只要他们发挥自己的正直、诚实和勤劳，就可以复制袁华强的经历，实现自我价值。这种无视学历与工龄的选拔方式，既保证了员工升迁的公平与公正，又使服务员出身且经验丰富的管理层具备了对顾客满意度的直觉和判断能力。隐含在海底捞员工升迁制度中的还有一个独创的家访制度。每提升一个员工到重要岗位，张勇都会亲自访问他的老家。一是获取家里的鼓励和期望，这对大多数承担养家责任的海底捞员工是非常重要的。另外，每一个来到海底捞的员工都很年轻，又都缺乏特殊技能，家访有助于了解他们的差异和真实性情。将“双手改变命运”的价值观变为现实，是海底捞的首要公司目标。从张勇到袁华强，再到每一位努力在工作中创造价值的海底捞员工，这一理念在不断传递。目前海底捞的核心管理团队成员都是超过10年的老员工，他们的忠诚度直接带动了员工创新与生产效率。严格升迁制度保证下“公平公正”的内部环境，不仅为员工带来了尊严和自我实现的机会，更将这种满意与幸福自然而然地传递给每一位顾客，并最终推动公司整体的增长。海底捞究竟能长多大，走多远，没有人比张勇更担心。当外界对海底捞的优质服务备加推崇时，他担心的是如何将企业文化在海底捞内部继续很好地传递下去，让“ 双手改变命运”的梦想永不破灭。在他眼里，服务已经不是普通顾客眼中的微笑与无微不至，服务是一张连系企业利润、顾客忠诚度与员工忠诚度的全景图。他依旧不会为企业利润或是任何一家分店的营业额而操心，他开始忧虑的是如何更好地衡量顾客满意度和忠诚度，以及员工的满意度和忠诚度，因为这才是最终决定企业赢利能力的关键。黄铁鹰：海底捞的特殊DNA我对海底捞的研究始于2008年。有一个博士生跟我推荐了一个饭馆，说你一定得去，连说三遍。我就去吃了一顿海底捞，从此与他结下了不解之缘。 研究海底捞远比研究别的企业要复杂，因为它的主体是劳务工，做的又不是高端行业，而是餐饮业。我就派了两个学生进去，一个坚持了一个星 期，回来把文章发表到哈佛商业评论了。另一个坚持了一个月，聪明伶俐，干到领班了，再干下去估计得影响海底捞人事安排了。出来以后自己在北京开了两个 餐厅，都是按照海底捞的模式来管理和经营的。 2009年4月，我研究的这个案例在哈佛商业评论发表，据哈佛商业评论说这是8年来接触的最好的一个案例。后来就有人让我写书，包括李岷，但张勇说有几个条件，第一我不给你钱，第二你要写真实的海底捞，第三我会审稿。 三年的深层次挖掘，我访谈过张勇的太太、母亲、邻居、同学和海底捞所有的高中低底层人员，终于写出了这本书海底捞你学不会。 海底捞的特殊DNA 海底捞到底学不学得会呢？这三年的研究让我坚定了这个信念，世界上每一个企业都是唯一的、都是独特的，就像世界上没有两个同样的人，也 没有两个同样的企业，它一定有一些特殊的DNA。因此，海底捞有一些具体的管理方法，只是适合于它，别人学不会，或者学得不伦不类。火锅是一个最没有技术 含量的行业，也最没有垄断性的行业，谁都可以做，但为什么海底捞的等候区排得满满的，而对门的火锅店八点钟就打烊了？同行也向海底捞学习，但为什么还是做 不出海底捞的品牌来？ 举个例子，为什么面对日本汽车产业的竞争时，美国的汽车产业打不赢？我琢磨琢磨，认为生产汽车的技术是科学的，但管理汽车生产的是艺 术。是艺术就要有天赋、勤奋和机遇，有些是学不来的。海底捞也是如此，张勇身上的某些DNA是别的企业家所不具备的，如果你刚进北京第一家店就被骗了 300万，你急不急？可张勇不急，为什么？他说那个人自己急死了。 所以，我认为海底捞的有些东西，你是学不会的。并不是说海底捞就代表了中国的企业，我只是做案例研究和教学，保证它的真实性。 如何将员工利益捆绑进来 张勇不是一个精明的人，他骨子里有轻信别人的成份，企业管理也是一样，他对员工放得开，让员工有决定免单的权利。 有人会问，如果我把这个权利交给你，你会不会跑单？海底捞一万多人，有跑单的，但仍然坚持放权，别的企业敢给一万个员工免单权吗？不敢！ 有个25岁的姑娘，18岁从海底捞基层做到现在管理4个店的区域经理，她说海底捞的文化就是让员工占了便宜脸上都不自然，而不会像有的企业那样，员工认为占便宜是理所当然。 海底捞对员工实行充分授权的最大好处，是把员工的利益也捆绑进来了。 首先，海底捞不会根据分店的利润来考核管理层的绩效，张勇认为选址会影响餐厅运营情况，这不是由店长和员工所能决定的。 其次，海底捞也不把营业额作为考核的指标。如果这样做，员工的目标就在减少成本上了，比如扫厕所的扫帚没毛了、给客人送的西瓜也不甜了，这不是海底捞想要的。 再次，张勇的气度还表现在他对中高层的信任。张勇说副总级的领导要离职的话，他愿意给他800万，帮他开一家火锅店。其他的企业家有这样的气度吗？ 那么，海底捞是用什么标准或指标来考核管理层和员工的绩效呢？那就是消费者的满意度，消费者满意了，投诉少了，这个分店的人气和利润自然就上来了。 管理是实践的艺术 很多人做企业都会假设有一个固定的制度、流程、文化，企业就能长治久安。这是一个伪命题，世界500强的平均寿命才53年，没有任何一种制度和流程能保证企业长治久安。 张勇曾被问过一个问题，成功的最大原因是什么？张勇说：善。 海底捞有个采购主管，叫杨宾，手下有30名采购人员。我曾经问过他对这30人的操守有多大的信任？杨宾说：百分百。世界上能有几个企业做到如此？ 所以，学生在学校里学得企业管理课程是武器，但管理本身是实践的艺术，就是不做不知道，你不去管理一个具体的企业永远不知道那个企业怎么管。 海底捞的“用户界面”等待，是海底捞让人最刻骨铭心的印象，最受伤的记忆；服务员姑娘、大姐、小弟发自内心的真诚款待又让人不能自拔，再次踏进它拥挤的大门。在海底捞顾客能享受到“星级服务”，真正找到“上帝的感觉”，甚至会觉得“不好意思”。有人将海底捞热情周到的服务称之为“变态服务”，也有食客在网上点评，“现在都是平等社会了，这种服务让人很不习惯。”但他们不得不承认，海底捞的服务已经征服了绝大多数的火锅爱好者，顾客会乐此不疲地将在海底捞的就餐经历和心情发布在网上，这样会有越来越多的人被吸引到海底捞，一种类似于“病毒传播”的效应就此显现。每家海底捞都有专门的泊车服务生，只要你不是视车如命，不能忍受陌生人触摸你的爱车，大可以让服务生去帮你泊车。如果你有需要，离开海底捞之前他们还会提车到店门口交给你。据说，如果你是在周一到周五中午去用餐，还能享受到免费擦车的服务。按照网友的话说，“泊车小弟的笑容也很温暖，完全不以车型来决定笑容的真诚与温暖程度”。如果是在饭点，几乎每家海底捞都是一样的情形：等位区里人声鼎沸，手持号码等待就餐的顾客接过免费的水果、饮料、零食，观望屏幕上打出的座位信息。这就是传说中的海底捞等位场景。如果是一大帮子朋友在等待，服务员还会主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间；或者趁等位的时间做个免费的美甲，擦皮鞋。即使是提供的免费服务，海底捞一样不曾含糊。一名网友曾讲述她的经历：在大家等待美甲的时候，一个女孩不停地更换指甲颜色，还不时地要求重新来过，反复地折腾了大概5次，一旁的其他顾客都看不下去了，但为其提供服务的阿姨却依旧耐心十足。待你坐定准备点餐的时候，围裙、热毛巾已经一一奉送到眼前了。服务员还会为披长发的女士递上皮筋和发夹，以免头发垂落到食物里；戴眼镜的朋友则可以得到擦镜布，这是为了避免热气模糊眼镜；服务员看到你把手机放在台面上，会不声不响地拿来小塑料袋为你装起，以防油腻。每隔15分钟，就会有服务员主动更换你面前的热毛巾，如果你带了小孩子，服务员还会帮你喂孩子吃饭，陪他/她在儿童天地做游戏；抽烟的人，他们会给你一个烟嘴，并告知烟焦油有害健康，最好使用烟嘴过滤；餐后会送上免费的水果和银耳羹；过生日的时候还会赠送一些小礼物如果你点的菜太多，服务员会善意地提醒你已经够吃；随行的人数较少，他们还会建议你点半份。至此，海底捞就不会再让顾客焦急地等待了，点菜后10分钟内就可以动筷子。服务员手脚麻利，有问必答。假如你是在包间用餐，会有一名固定的服务生为你服务。如果你想将菜品用相机拍下来，热情的服务生还会主动帮你托着菜盘，丝毫不会反感或禁止你拍照。大部分顾客来到海底捞都必点一道菜，那就是抻面，不单为了吃，更为了看。年轻的师傅会把4元一根的抻面舞得像艺术体操的缎带，还不时抛向某个客人，与你互动，表演欲极强。你会很感动一个年轻人在卑微的工作中获得的发自内心的快乐。餐后，服务员马上送上口香糖，一路遇到的所有服务员都会向你微笑道别。一个流传甚广的故事是，一位顾客结完账，临走时随口问了一句：“有冰激凌送吗？”服务员回答：“请你们等一下。”5分钟后，这个服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来：“小姐，你们的冰激凌，让你们久等了，这是刚从易初莲花超市买来的。 ”很多顾客都表示，他们都曾有过类似的经历。有网友提到，他们同行里面有位孕妇，海底捞的服务员注意到后，特意送了一坛泡菜给孕妇，分量还不小；如果某位顾客特别喜欢店内的免费食物，服务员也会单独打包一份让其带走这就是海底捞的粉丝们所享受的，“花便宜的钱买到星级服务”的全过程。顾客的滥用信任人性是相通的。海底捞的员工会滥用信任，顾客当然也会滥用海底捞对他们的信任。上海四店的服务员郭春莉遇到过一件不开心的事情。当时，有八、九个上海本地的客人。这些客人吃了很长时间，消费总额却不高。其间却让调料师傅加了3次调料，后来发现他们偷偷地把调料打包了。郭春莉发现后，他们竟然振振有词地说：“你们的调料很好吃，我们要拿一些回家。”这已经是很过分的行为了。买单的时候，他们竟然还要求给予打折，还威胁说：“我们上次来都打折了，这次为什么不打折？如果不打，我们就到网上投诉你们。”出于对顾客满意率的追求，郭春莉违心给他们打了折。在海底捞及其员工的预期中，顾客应该是讲究社会交往的基本准则的人，而不是为了贪一点小便宜而不择手段的人。但显然，这几位客人辜负了海底捞，让海底捞深深地失望了。像这样的客人并非极少数，很多海底捞的员工都遭遇过。北京三店的王斌碰到过一次顾客投诉。当时是凌晨1点多钟了，他在结账时多收了顾客一杯扎啤的钱。王斌向顾客道歉，并准备退钱。但顾客却不依不饶，说：“这不是退不退的问题。我现在很不满意，我知道你们有打折的权力。我也不想让你们免单，但你要给我打5折。必须！”王斌解释了几句，但顾客什么也不听，威胁说：“不要再犹豫了，能不能处理？不能就把你们经理叫来，马上免单，你信不？”最后，领班来了，只好按照顾客的要求给打了5折。海底捞员工的免单打折权力本来是出于超越顾客预期、提供优质服务（或优质补偿）的目的而设计的。但有的老顾客在熟知了海底捞的规则后，就将其异变为胁迫海底捞屈服的手段了（看起来是以海底捞之矛来攻海底捞之盾，很难抵挡）。这样的顾客，显然不是受欢迎的顾客。但为了顾及门店形象和顾客满意率，海底捞总是（也只能）选择屈服。顾客的滥用信任在很大程度上是因为海底捞过度追求超越顾客的预期而造成了“过度合理化效应”。社会心理学上的“过度合理化效应”是指，当一个人因为自己的言行举止而得到了过量的不相匹配的回报，就会产生过度合理化效应。张勇：命运不是被保证的2007年，世界餐饮巨头百胜中国公司的年会聚餐特意安排在了海底捞北京的一家分店。在张勇看来，当时在全国还只拥有20家分店的海底捞与百胜旗下的肯德基、必胜客相比，好似“蚂蚁与大象”。这些“大象”之所以向“蚂蚁”学习，正是惊讶于身处中低档餐饮业的海底捞突破了传统劳动密集型产业的固有观念，走出了一条自己的经营之路。而这条路竟然与许多管理学教授跟踪世界顶级服务公司研究多年得出的结论不谋而合。成功的企业总少不了成功的企业家，而成功的企业家又总有点相似“基因”。管理学教授得出结论，杰出服务型公司的高层主管把一线员工和客户当作是关注的中心；而二流服务型公司的高层主管往往把设定利润目标和抢夺市场份额当成信条。坚信顾客忠诚度是利润来源的张勇几乎就是对第一类主管的完美诠释，而他的所有管理思想竟然全部来自日常生活与经营中的朴素观察与思考。不伤人的商业野心23岁那一年，张勇身处家乡四川省简阳市，一个普普通通的中国小县城。从中专技校毕业后，张勇在四川拖拉机厂担任电焊工，每个月的工资93.5元。和很多同龄人一样，不满足于日常的工作现状，张勇在街边开起了麻辣烫的小生意。他对做饭并不在行，但他观察到只要顾客吃得开心就会夸味道好，就一定会再来。于是把所有精力聚集在服务上：动作要快，保持微笑。从这家小小的麻辣烫店里，张勇攒齐了自己投资第一家火锅店的股份，不足一万元。最初的合伙人有4个，这4个同龄人彼此并不陌生。施永宏，张勇自14岁起的同学和朋友，是“睡在他上铺的兄弟”，是不分你我的哥儿们。舒萍，张勇的女朋友，后来成为了张太太。李海燕，是舒萍单位上的好姐妹，后来变成了施太太。在凑足一万块钱后，关系并不复杂的4个人开起了简陋的只有四张桌的袖珍火锅店。张勇在一开始就设定了一条底线：不管投入多少，也不论男女，四个人的股权一定要坚持平均分配。但从来在孩子们的游戏中只当司令的张勇，还坚持要自封经理。他同时许诺：在5年间要把这间1万元起家的火锅店做到15万元资产。这种领袖气质在既是生活伙伴又是生意搭档的合作者中难免显得咄咄逼人。对于一家只有4张桌的餐馆，只管理3个人的经理，他的作用再朴素不过：“让你摘蒜苗的时候，你就不能摘葱！”生意忙碌的时候，细致的分工和制度保证了餐厅的有效运转，但清闲的时候，它们又显得死板而不留情面。反感、矛盾、甚至冲突都曾经发生过，但张勇的商业野心并没有因此而遭到排挤，反而他的威信在一丝不苟的执行和诺言的兑现中逐步建立了起来。他很快兑现了自己的诺言，并且已经远远超过了最初的预想。海底捞在2007年时已经发展到拥有3000多名员工，遍布简阳、西安、郑州、北京，但张勇并不满足。随着公司规模的扩大，公司管理结构早已不是最初的一人领导三个合伙人那么简单，企业管理和发展的问题越来越多也越来越复杂，企业决策过程也不断被加速。张勇需要一只高效的管理团队献计献策并带动海底捞增长，以往那种由他一人决策三人执行的模式显得力不从心。为了达到这个目的，张勇必须调整人员，包括一开始的合伙人、从14岁起就在一起的好朋友施永宏。对大多数中国的民营企业来说，兄弟或者朋友“合久必分”是一道必考题。追寻商业野心，还是顾及兄弟情谊，这个选择不可能是一个精神愉快的过程，不少成功创业的兄弟伙伴因为对这一过程的忽略或者简单处理而埋葬了多年的信任甚至反目成仇。施永宏跟随海底捞10余年，感情并不比张勇浅。但与张勇的“张扬”相比，他是个“内敛”的人，能够默默支持执行张勇的决策，但同时又独自消化任何异议。在越来越看重各抒己见、集体决策的海底捞，他显得不再适合。除去股份，他不再担任海底捞任何管理职务，但并没有从张勇的视线中彻底消失。商场是残酷的，但人是善良的。在张勇独自带领海底捞继续追逐他的商业野心的同时，还在生意场外收敛起了霸气依然保留着对朋友的执著。面对越来越火的海底捞和自己并未丢失的好兄弟施永宏，从小就滑头的张勇对自己这笔野心与人心的交换还算满意。平和的财富梦想 从最初一万元的投入，到如今3亿元的年营业额，海底捞还在稳步扩张，利润也在不断增长。但对张勇来说，这些都不能够让他为财富而兴奋。 上世纪90年代中期，日渐高涨的民间经济热情和93.5元工资的强烈对比，促使张勇走出工厂，开始从事街边摊的麻辣烫买卖。有一天他发 现这点小买卖居然可以一天入账800元，减去成本，至少可以净赚500元一天，10天是5000元，一个月可就是1.5万元啊，是他当时在厂里工资的 150倍。他似乎可以预见财富滚滚而来并由衷地兴奋，但也仅此一次。 从这家小小的麻辣烫店里，张勇攒齐了自己投资第一家火锅店的股份。这家店位于二楼，生意忙的时候张勇曾经几天不下楼，不回家。招呼客 人，打扫卫生，准备食物，他不停地做事情，不敢偷一刻的懒。面对日渐增多的顾客，张勇首先想到的就是用慢慢累积的资金扩店面、增厨房，多人手，以尽力满足 顾客需求。开业一年多后，他的店已经成为简阳第一大的火锅店。张勇也成为了简阳城上至市长下至孩童的熟面孔。 跟很多成功企业家一样，张勇的财富就是这样在双手艰辛的劳作中积累。但从此以后，财富的数字越大，意味着风险越大。但张勇所关心的并不是一个数字的大小，而是让其持续增长的能力。 张勇第一步走出简阳的尝试并不算成功。他投资20多万元与人合作在西安开起了第一家海底捞分店。创业初期的张勇没有雄厚的财力，也没有 足够的人脉关系，西安第一家分店因为缺乏对外宣传的力度和合伙人中途的撤股，在开业初期很困难，但经过张勇和员工骨干的不断努力，在开业的后的第8个月终 于扭亏为盈。从此，优质的服务和忠诚的员工是张勇不惜用财富来换取的。 在张勇还只有100多万元的时候，海底捞曾经因为一位副总对房产出租房的过于信任而损失了300万元。但他没有因此而改变对员工的高度 授权培养方式。后来海底捞闯出了品牌，外来资金争相涌入，张勇依然坚持没有足够的好员工，决不盲目开店。在失败中成长和历练出的好服务与好员工，正是海底 捞差异化取胜的关键。 鼓舞人心的企业文化 张勇很少在媒体前谈及自己创业历程中栽的跟头。很多人认为他的创业一帆风顺，他自己也承认没受过什么挫折，但事实并非如此。他认为，无论是首次走出简阳的艰辛还是300万元的损失和他从中获得的“双手改变命运”的机会相比，都微不足道。 尽管现在张勇和他的海底捞已经成为管理学研究热点，但他仍然认为自己还不算是人才。和绝大多数海底捞的员工一样，他来自教育资源相对贫乏的地区，没有受过高等教育，在知识经济时代，没有一身“硬功夫”，个人命运似乎只能与运气拼一拼了。 张勇从不讳言自己的运气。14岁时由于男孩变声期的尴尬，他暂时性地抵触与人交往，把自己封闭在县城的图书馆里。而那时恰逢改革开放后 80年代的文化热，过去只有“高大全”的县城图书馆涌进了大量西方资本主义文化书籍，民主、自由和人性前所未有地在简阳这个小县城成为了街谈巷论的热点。 青春期的张勇在懵懵懂懂中读完了社会契约论，他接受了“人生而平等”的价值观。同时，他双眼所触及到的社会并非如此理想。他看到一些先天性缺陷的人因 为缺乏治疗而被生活抛弃，他还看到一些天资聪颖的人因为教育资源匮乏而命运被改变。他期待走出简阳这个小县城，去亲自检验“公平公正“的理想。 15年的智慧与勤奋，无论今后海底捞走向哪里，张勇自己的实践至少成功证明了“人生而平等”的信条是值得追求的。他把“双手改变命运” 作为海底捞的企业价值观，这对一个劳动密集型的餐饮企业来说有一点“曲高和寡”。但张勇14岁起的经历决定了他最不希望看到的，不是与十几年的老友分道扬 镳，也不是财富因为失误而流失，而是鼓励他成长并由他亲身验证过的信念被人忽视或者抛弃。 如果说创办海底捞是源于张勇对现状的不安分，如果说壮大海底捞是张勇实现自我价值的商业野心，那么现在延续海底捞的成功则是因为他要让 “双手改变命运”的价值观一直传递下去。借助海底捞这个平台，他在为一些勤奋、诚实、善良但没有太高知识水平的农村孩子制造“运气”。他为员工提供了家一 般温暖的后勤保障，他所设立的升迁制度使员工看到亲手打造生活的希望，只要付出就能收获，只要寻找就一定会实现自我价值。这种人文关怀在劳动密集型企业中 绝对是凤毛麟角。张勇用自己追求“公平公正”的快乐感染了海底捞的每一位员工，而这种快乐也自然而然地由员工传递给了海底捞的每一位顾客，形成了海底捞独 具特色、发自内心的优质服务。 “海底捞”在四川麻将里是最后和牌的意思。那种其乐融融的氛围正是张勇在他的三十几家火锅店里倾力营造的一个“为家庭和朋友聚餐提供优 质服务的场所”。在海底捞被外界推崇的今天，他已经清晰地看到企业内部出现了一些问题。“海底捞”这张牌还能和多久，张勇也不清楚，但他不会放弃，因为命 运从来就不是被保证的。 大象涌进蚂蚁窝火锅店虽然带个“火”字，但要想让火锅店“火”起来，可真不是件容易的事