主管级以上管理人员360度考核制度1.doc

Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date主管级以上管理人员360度考核制度1360度考核体系文件实例主管级以上管理人员360度考核制度为了对员工的绩效进行客观、公平的平价和考核，不断提高员工绩效水平，增强公司在市场中的竞争力，促进在公司内形成积极向上的氛围，特制定此考核制度。本制度包括以下主要内容：（1）总则；（2）考核办法(3)考核结果的评级标准；（4）考核奖惩规定；（5）考核时间；（6）考核面谈； 一、总则本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核，以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作，以提高员工的能力，并公正合理地处理员工的待遇。本制度适用于公司内除总经理和副总经理外的中层领导。考核分为上级、同级和下级三部分组成。1、上级考核主要包括：工作业绩、工作能力和工作态度。2、同级考核主要包括：团队协作、工作能力和工作态度。3、下级考核主要包括：团队管理、工作能力和工作态度。二、考核办法1、中层管理者包括主管级以上员工。2、对中层管理者每半年考核一次。3、由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为100分，其中工作业绩权重50%；工作能力权重30%；工作态度权重20%；格式见附件1。4、由被考核人的相关同级对被考核人进行评议，该项满分为100分，其中团队协作权重50%；工作能力权重30%；工作态度权重20%；格式见附件2。5、由被考核人的直接下级对被考核人进行评议，该项满分为100分，其中团队管理权重30%；工作能力权重50%；工作态度权重20%；格式见附件3。三、考核结果评级如下：1、同时满足下列所有条件者为A等:单项得分不低于该项满分的90%，总分不低于270分。2、同时满足下列所有条件者为B等：单项的得分不低于该项满分的80%，总分不低于240分。3、同时满足下列所有条件者为C等：单项得分不低于该项满分的60%，总分不低于180分。4、满足下列任一条件者为D等：单项得分低于该项满分60%，总分低于180分。四、考核奖惩规定1、新入职中层管理人员A 等：直接转正。B 等：进行下一轮考核，如为B等以上（含B等）可以转正。C 等：进行下一轮考核，如为B等以上（含B等）可以转正；如为C等以下（含C等）视为试用期不合格。D 等：试用期不合格。2、在职中层管理人员A 等：奖励被考核人原岗位工资和绩效工资上调一级。B 等：奖励被考核人当月岗位工资、绩效工资之和的100%。C 等：扣除被考核人当月岗位工资、绩效工资之和的30%。累计4次C等，撤销被考核人的领导职务。D 等：扣除被考核人当月岗位工资、绩效工资之和的50%。累计2次D等，撤销被考核人的领导职务。五、考核时间1、中层管理者在每年的5月、12月考核。2、五个工作日内结束。六、考核面谈1、考核面谈不仅是对被考核人公布考核结果，更重要的是给予被考核人正式的考核信息，促进员工绩效的提高。2、考核面谈在考核结束后一星期内进行，由被考核人的直接上级安排一对一的面谈,被考核人的个人考核资料对其本人公开。 附件1绩效评估表（上级）被评估者： 评价指标评价内容评定工作业绩目标完成情况5积极制定目标，且超出工作计划完成得更多的工作目标；4能够制定目标，及时完成工作目标，积极参与配合工作目标之外的其它工作；3根据工作计划，能够及时完成工作目标；2基本完成目标，极少数次要目标未完成；1较多工作目标或重大工作目标未完成；工作质量5无需技术性指导，工作质量突出，无任何差错，能够完成难度较大的工作任务；4基本不需要技术性指导，工作质量较高，无重大失误和差错，；3需要适当的工作指导，能够按照要求完成工作；2需要一定的技术性工作指导，工作质量处于一般平均水平；1工作质量低劣，常有差错发生或出现重大差错；工作品质5工作一直保持超高水准；4工作几乎保持正确、清楚；有错自行改正；3大体满意，偶尔有小错误；2经常犯错，工作不细心；1工作懒散，可避免的错误频繁；工作能力基本业务能力5积极进取，不断自我提升，完全具备高质完成本职工作的能力，还能一专多长；4能够不断地自我完善，业务能力强，对本职工作的各项工作内容得心应手；3具备完成本职工作的一般技能和技巧，基本能够完成份内的各项工作；2具备较好的基础或潜力，但在技能、技巧上仍有所不足，还需一定的指导和培养；1基本技能、技巧未达到要求，不主动提升，虽经指导亦不能完成基本工作内容；领导和策划能力5善于领导下级，保持高昂的士气，有系统地策划工作，积极达成目标；4灵活运用下级，保证融洽的工作氛围，策划工作且顺利达成目标；3能够领导下级，并策划一般性工作，能够完成工作目标；2尚能领导下级，但士气不高，能够完成交办的事项，在策划改进方面尚待提高；1领导不佳，未得下级信赖，出现抱怨等情形，缺乏一定的策划力。创新能力5积极创新，不断自我剖析和改进，推动创新工作，完成多项开拓性质的工作；4富有创新意识，能够积极参与开拓创新工作；3有创新意识，能够对自己的工作不断改进和提高；2少有创新，偶尔能够提出初步建议，但较少有实质性工作创新和改进；1极少创新，安于现状，完全按章办事，不能打破现有的思路和陈规；沟通表达能力5说服力强，具备较强的沟通技巧，富有亲和力，文字表达结构严谨，简练流畅；4说服力较强，善于疏导，文章结构合理，文字简洁；3有一定的疏导技巧，尚能被他人接受，文章通顺，较简洁，很少语病；2说服力较差，勉强被他人接受，书面表达能力较差；1说服力差，态度生硬，缺乏技巧，文章结构零乱不规范，书面表达能力差；工作态度原则性5坚持原则，敢于碰硬，依制度办事，能够同违规行为作斗争；4原则性较强，是非分明，积极进行批评与自我批评；3一般情形下，能够做到坚持原则；2原则性较差，碍于人情关系，默许或纵容违规行为；1原则性极差，不能坚持基本的工作原则，甚至自身出现违规行为；责任心5勇于接受挑战承担责任，为实现目标尽全力，能彻底达成任务，可放心交办工作；4能不断自我改进和提高，顺利完成交办的任务，可以交付工作；3工作上不断改善，尚有责任心，能够如期完成任务；2责任心不强，遇到问题不能主动解决，经常需要他人督促，工作方能完成；1工作避难就易，挑挑拣拣，虽经他人时时督促，仍无法如若完成工作；团队精神5能够牺牲个人利益，顾全大局，和他人通力合作，积极达成目标；4充分理解团队目标，乐意为团队目标作贡献；3理解领导意图，主动为领导者分担责任，乐于协助团队其他成员，共同努力；2只关心本职工作，对其他工作不闻不问；1只关心个人利益，难与其他团队成员合作，甚至影响团队工作氛围；评语及建议 评价人签名：附件2绩效评估表（同级）被评估者： 考核指标评价内容评定团队协作全局意识5系统地思考，主次分明，能以集体利益为重，不计个人得失；4多数情况下，能够系统地思考和处理问题，绝大多数情况下能够以集体利益为重；3能够较好的思考和处理问题，但在分清主次轻重、系统化思考上还须加强；2多数情况下，不能站在集体利益上考虑问题，无法分清主次轻重；1完全从个人利益角度出发来计算 或衡量得失，不顾及集体利益；协作意识5能够牺牲个人利益，和他人通力合作，积极达成目标；4充分理解团队目标，乐意为团队目标作贡献；3理解领导意图，主动为领导者分担责任，乐于协助团队其他成员，共同努力；2只关心本职工作，对其他工作不闻不问；1只关心个人利益，难与其他团队成员合作，甚至影响团队工作氛围；服务意识5在工作中彻底贯注服务意识，主动为其他团队、岗位的工作服务；4有较强的服务意识，大多数情况之下能够为他人服务；3服务意识一般，在遇到的工作难度不大等一般情形下，能够为他人服务；2服务意识较差，不主动服务于他人；1服务意识非常差，完全根据个人情绪决定，只希望得到他人的服务；工作能力基本业务能力5积极进取，不断自我提升，完全具备高质完成本职工作的能力，还能一专多长；4能够不断地自我完善，业务能力强，对本职工作的各项工作内容得心应手；3具备完成本职工作的一般技能和技巧，基本能够完成份内的各项工作；2具备较好的基础或潜力，但在技能、技巧上仍有所不足，还需一定的指导和培养；1基本技能、技巧未达到要求，不主动提升，虽经指导亦不能完成基本工作内容；计划能力5能及时准确发现问题并把握问题发展趋势和关键，制订细致周密的计划方案；4能正确的发现问题并较周密的思考问题，制订出较为有效的计划方案；3能及时发现问题，思考欠周密，对于难度较大的问题把握不大；2能及时发现问题，但把握不住问题的关键，制订的计划思路重点模糊，较难奏效；1不能及时发现问题，更谈不上制订计划方案；创新能力5积极创新，不断自我剖析和改进，推动创新工作，完成多项开拓性质的工作；4富有创新意识，能够积极参与开拓创新工作；3有创新意识，能够对自己的工作不断改进和提高；2少有创新，偶尔能够提出初步建议，但较少有实质性工作创新和改进；1极少创新，安于现状，完全按章办事，不能打破现有的思路和陈规；沟通表达能力5说服力强，具备较强的沟通技巧，富有亲和力，文字表达结构严谨，简练流畅；4说服力较强，善于疏导，文章结构合理，文字简洁；3有一定的疏导技巧，尚能被他人接受，文章通顺，较简洁，很少语病；2说服力较差，勉强被他人接受，书面表达能力较差；1说服力差，态度生硬，缺乏技巧，文章结构零乱不规范，书面表达能力差；工作态度原则性5坚持原则，敢于碰硬，依制度办事，能够同违规行为作斗争；4原则性较强，是非分明，积极进行批评与自我批评；3一般情形下，能够做到坚持原则；2原则性较差，碍于人情关系，默许或纵容违规行为；1原则性极差，不能坚持基本的工作原则，甚至自身出现违规行为；责任心5勇于接受挑战承担责任，为实现目标尽全力，能彻底达成任务，可放心交办工作；4能不断自我改进和提高，顺利完成交办的任务，可以交付工作；3工作上不断改善，尚有责任心，能够如期完成任务；2责任心不强，遇到问题不能主动解决，经常需要他人督促，工作方能完成；1工作避难就易，挑挑拣拣，虽经他人时时督促，仍无法如若完成工作；品德诚信5品行廉洁，言行诚信，以身作则；4品行廉洁，绝大多数情况下能够把握分寸、以身作则，诚恳待人；3无违纪违规行为发生，能够遵照公司要求与社会道德标准处事；2偶尔有违规行为出现，但影响不大，很难得到他人的信任；1品行不佳，言行有损公司形象，虚与委蛇，城府较深，令人无法信任；评语及建议 评价人签名：附件3绩效评估表（下级）被评估者： 评价内容评定团队管理公正性5管理公开，处事公正，对人一视同仁，同时督促其它部门和人员；4管理公开，处事较为公正，对人一视同仁；3管理公开，处事一般公正，无相关投诉现象发生；2处事不太公正，偶有相关投诉发生，但涉及问题不大，影响非常小；1处事不公正，欺上瞒下，拉人情关、或经常发生投诉；民主性5决策前能够积极征求和尊重他人意见，并能接受和讨论不同意见；4决策前能征求和尊重他人意见，并能接受不同意见；3决策前，一般能征求他人意见，对不同意见保持沉默；2决策前偶尔能够征求他人意见，有时不能接受；1决策前不接受他人意见，以自我为中心；工作能力管理和培养下属的能力5经常与下属讨论工作，提升下属工作技巧及士气，有计划地培养和开发下属；4经常与下属讨论工作，协助下属工作改进，为下属提供资源支持与发展机会；3经常与下属讨论工作，协助下属改进，但培养缺乏计划性和系统性；2较少与下属讨论工作，偶尔提及改进和下属的发展和提高；1基本不与下属讨论工作，只提批评不提改进，提防下属超越自己；计划调控能力5给予下属清晰的工作目标，运用独立的考核办法，按期完成工作；4给予下属清晰的工作目标，有效运用现有考核方法，按期完成工作；3给予下属清晰的工作目标，有效运用现有考核方法，多数情形下能按期完成工作；2给予下属清晰的工作目标，但甚少监察工作进展，多数情形下不能按期完成工作；1不能给予下属清晰的工作目标，没有监察工作进展，甚少如期完成工作；组织能力5能独立分配资源去配合多个同时进行之复杂项目，有效委派工作，如期完成目标；4能独立分配资源予单一复杂项目，有效委派工作，如期完成工作；3能独立分配资源予一般熟悉工作项目，有效委派工作，多数能够完成任务；2需指导进行分配资源，不按指定优先秩序执行，对疑难事故反应缓慢；1不能有效策划分配资源，不按指定秩序执行，对疑难事故反应缓慢；授权能力5善于分配工作与权力，积极指引工作，引导下属达成目标；4灵活地分配工作与权力，提供必要指引，达成工作目标；3尚能顺利分配工作与权力，指导下属完成工作；2欠缺分配工作与权力的方法，任务分派偶有困难；1不善分配工作与权力，内部有时不服或怨言；沟通表达能力5说服力强，具备较强的沟通技巧，富有亲和力，文字表达结构严谨，简练流畅；4说服力较强，善于疏导，文章结构合理，文字简洁；3有一定的疏导技巧，尚能被他人接受，文章通顺，较简洁，很少语病；2说服力较差，勉强被他人接受，书面表达能力较差；1说服力差，态度生硬，缺乏技巧，文章结构零乱不规范，书面表达能力差；工作态度原则性5坚持原则，敢于碰硬，依制度办事，能够同违规行为作斗争；4原则性较强，是非分明，积极进行批评与自我批评；3一般情形下，能够做到坚持原则；2原则性较差，碍于人情关系，默许或纵容违规行为；1原则性极差，不能坚持基本的工作原则，甚至自身出现违规行为；责任心5勇于接受挑战承担责任，为实现目标尽全力，能彻底达成任务，可放心交办工作；4能不断自我改进和提高，顺利完成交办的任务，可以交付工作；3工作上不断改善，尚有责任心，能够如期完成任务；2责任心不强，遇到问题不能主动解决，经常需要他人督促，工作方能完成；1工作避难就易，挑挑拣拣，虽经他人时时督促，仍无法如若完成工作；品德诚信5品行廉洁，言行诚信，以身作则；4品行廉洁，绝大多数情况下能够把握分寸、以身作则，诚恳待人；3无违纪违规行为发生，能够遵照公司要求与社会道德标准处事；2偶尔有违规行为出现，但影响不大，很难得到他人的信任；1品行不佳，言行有损公司形象，虚与委蛇，城府较深，令人无法信任；评语及建议 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