人力资源战略与规划(2).doc

Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date人力资源战略与规划(2)附件2附件2 (2012级 人力资源管理专业)百事可乐公司人力资源规划设计 12人力2班 第5小组2013 年 12 月16日大作业成绩评定表学号姓名承担任务得分备注06编写大作业现状预测、人力资源薪酬福利规划、员工职业生涯规划08编写大作业中的公司介绍19查找了公司背景、发展历程、主营业务资料24编写大作业职员职业生涯步骤30编写大作业中的人力资源需求和供给预测分析、制作PPT35编写大作业前言评语 老师签名： 年 月 日百事可乐公司的人力资源规划设计（一）前言： 我们做这个人力资源规划设计就是为了达到四个目的，第一是减少由于人员方面的原因给企业带来的损失，及时调整人力资源的不平衡状况，提高企业人力资源的利用率。第二是为员工经行自我设计、决定自我发展目标提供必要的条件，以发挥员工的工作积极性，保证良好的工作成效，实现企业整体目标。第三是对现有的人力资源结构做详细的分析，找出影响人力资源有效运用的瓶颈，使人力资源效能充分发挥，降低人力资源成本在总成本中所占的比重。第四是建立人力资源管理信息系统，有利于组织与管理工作。第五是协调不同的人力资源管理计划。（二） 公司简介： 百事饮料国际集团是美国的一家享誉全球的跨国公司，其在全球的年销售额现已达270亿美元，在美国财富杂志刚刚公布的2001年“美国最受敬慕的公司”及“全球最受敬慕的公司”调查评选结果和各行业的排行榜中，百事公司蝉联“全球及美国最受敬慕的公司”并被排在饮料行业第一位；在该杂志公布的全球500强企业中，百事公司排名第63位。 百事公司1982年进入中国建厂，加上刚在深圳落成的一个瓶装厂，已有30多家合资合作企业，总投资接近5亿美元。其旗下的“百事可乐”、“七喜”、“美年达”、“激浪”，包括“亚洲”、“北冰洋”、“天府”和“佳得乐”系列、“都乐”系列饮料都已成为中国家喻户晓的品牌。 百事是一家成功的大企业。它从1898年诞生至今已有100多年历史，其间也曾濒临破产，惨淡经营，但终归还是能化险为夷，大步前行，迎来今日的辉煌。百事的成功和所有的成功企业一样，得益于它有远见卓识的领导层、他的经营战略、严格的管理和不断推出适应市场. 由此看来,在全球的可乐市场中，可口可乐均占上风，但在2004 年福布斯杂志“全美最有价值公司品牌”中，百事公司以 561 亿美元首次超过一直以品牌价值为傲的可口可乐；另外在加拿大的魁北克省，该处的百事可乐销量却比可口可乐高，是少数能超越可口可乐的地区。1894年，在美国北卡罗莱纳州伯恩市，药剂师科尔贝.布莱德汉姆（Caleb Bradham）在配制有助于消化的药剂时，意外地发现其中的一种口味深受顾客喜爱。他由此得到启发，进而试制了一种碳酸饮料，取名为“布莱德（Brad）饮料”。1898年，布莱德汉姆将其易名为“百事可乐(Pepsi-Cola)。1902年，布莱德汉姆创建了百事可乐公司。在当时众多同类公司中，这家小公司毫不起眼。但沧桑百年之后，当初绝大多数的公司已不见踪影，由百事可乐发展而来的百事公司却发展为当今世界上屈指可数的跨国公司之一。 百事可乐公司最初以生产碳酸饮料为主。1965年，与休闲食品巨头菲多利(Frito-lay)合并，正式更名为百事公司，从此将休闲食品业务纳入公司核心业务。从1977年开始，百事公司进军快餐业，先后将必胜客(Pizza Hut)、Taco Bell和肯德基(KFC)收归麾下，进入多元化经营的高峰。 为了更好地发挥产品结构优势，将市场经营重点重新回归饮料和休闲食品，百事公司于1997年10月作出重大战略调整，将拥有必胜客、Taco Bell和肯德基的餐厅业务从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司（Tricon Global, 现公司名为Yum!）。1999年，百事公司将百事可乐灌装集团(PBG)分离上市，以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。 在将非战略性业务剥离的同时，百事公司也陆续收购或并购了多项核心业务，在专业化的道路上不断深入。1998年，百事公司全盘收购了世界著名的Tropicana果汁饮料公司。2000年，百事公司收购SoBe饮料公司，推出一系列自然口味的健康饮品。2001年8月，经欧盟委员会和美国联邦贸易委员会批准，正式与世界著名的食品公司Quaker公司合并。通过此次收购，将占有美国运动饮料市场绝对份额、被称为“美国生活的一部分”的佳得乐（Gatorade）品牌归入百事旗下，百事公司一跃成为非碳酸饮料行业冠军。合并后的百事公司，重点发展需求强劲的休闲食品和饮料业务。 百事公司还通过与一些全球知名品牌建立伙伴关系，不断扩大自己的业务能力。1992年，百事公司与Thomas J. Lipton结成战略伙伴关系，在北美市场生产即饮茶饮料品牌立顿(Lipton) 茶，并于2003年将这一北美市场最大最成功的即饮茶合作关系推向全球。百事公司同星巴克咖啡公司合作推出的包装咖啡饮料也深受广大消费者的欢迎。百事公司于2007年宣布对其组织结构进行战略调整，将此前由百事北美公司和百事国际集团组成的两个部门划分为三个主要运营部门，即百事美洲食品公司(PAF)、百事美洲饮料公司(PAB)和百事国际集团(PI)，以使公司能够继续保持强劲增长势头，并更加充分地发挥高级领导人员的才能。 历经一个多世纪激烈的市场竞争，百事公司经历了从扩张到收缩，从专业化到多元化再到专业化，以及多次业务重组的发展过程，由小而大，从优秀走向卓越。如今，公司在碳酸饮料、非碳酸饮料、休闲食品等领域发展均衡，呈现出长期可持续发展的潜力。2005年12月初，百事公司股价攀升，市值达到创纪录的984亿美元，历史上首次超过主要竞争对手市值，表现出了强劲的增长势头。百事饮料在中国的旗舰产品包括百事可乐、七喜、美年达及其各种口味，百事轻怡，百事轻柠，激浪，都乐100%果汁饮料，佳得乐，立顿即饮茶等。深圳百事可乐饮料有限公司成立于1981年，是百事可乐在中国的第一家罐瓶厂。1996年，深圳百事从合作公司转型合资公司，从此步入了高速发展的里程。公司组织结构全面化，有生产运作、销售、市场、人力资源、行政、财务、市场拓展、市场设备、资讯科技九大职能部门。深圳百事的业务区域基于业务发展已由深圳地区拓展至广东省东部的惠州、汕头、梅州及东莞南等地区，正逐步深入并占领当地市场。公司的系列产品包括百事可乐、百事轻怡、百事清柠、七喜、美年达、激浪、乐事薯片、都乐鲜榨果汁、佳得乐、立体脆和奇多等多个著名品牌。（三） 公司人力资源现状介绍 由于百事公司近年来的有力增长，百事公司正在达到一种空前的规模，此时将两个运营部门改为三个可以更好地对业务进行管理。新创建的部门跨越北美和国际市场，既有发达市场，又有发展中市场，不仅能够更好地共享北美与国际业务的好经验，同时也为高级主管人员提供了一个宝贵的发展机会。百事公司此前由百事北美公司和百事国际集团组成，现在划分为三个主要运营部门：百事美洲食品公司(PAF) - 其中包括菲多利北美、桂格食品以及全部拉丁美洲食品和休闲食品业务(包括墨西哥的Sabritas和Gamesa业务)。现任百事北美公司首席执行官的约翰·康普顿(John Compton)将担任PAF首席执行官，他是在公司供职24年的资深人士。百事美洲饮料公司(PAB) - 其中包括百事可乐北美、佳得乐、纯果乐和全部拉丁美洲的饮料业务。现任百事国际集团商业执行副总裁的Massimo d' Amore将担任PAB首席执行官，他在百事公司管理层有13年的任职经验。百事国际集团(PI) - 其中包括百事公司在英国、欧洲、亚洲、中东和非洲的全部业务。百事公司副董事长兼百事国际集团首席执行官白怀民(Mike White)将继续领导这个部门。他还将负责公司全球的两个战略职能部门：采购和信息技术，包括公司的业务改革计划。此外，他还将在百事公司的领导能力开发计划方面密切配合董事长兼首席执行官卢英德(Indra Nooyi)的工作。 业务范围遍及世界上近200个国家，拥有雇员285,000人，2010年百事公司全球销售额接近600亿美元。（四） 人力资源需求和供给预测分析人力资源需求：百事可乐公司的人力资源需求预测，应该使用驱动因素预测法。在上问我们可以看到，百事公司将扩大规模，在发达国家和发展中国家都有了一定的市场，一定会需要大量的人才进入到公司。对人力资源的需求会进一步提高。百事可乐向市场竞争者和其他竞争者发动进攻，使他们在市场上占有率进一步提升。供给预测分析：内部供给预测：必须考虑以下因素1. 企业内部人员的自然流失2. 内部流动3. 跳槽 外部供给预测：1. 社会就业意识和择业心理偏好2. 地域性因素3. 人口政策及人口现状4. 劳动力市场发育程度百事可乐公司的人力资源供给预测可采用接班人计划法，管理者可从平日对员工工作能力和态度进行评估，根据个人的职业目标和组织确定职业发展需要并预先实现供给。晋升员工对公司较了解工作易上手，也可激励其余员工。也可采用马尔科夫预测法百事可乐公司过去人事变动的规律，可预测出其未来的人事变动趋势。百事可乐公司目前进一步扩大市场，其业务范围遍布发达国家和发展中国家，拥有雇员285000人，内部劳动力较充足，而且发展中国家具有大量的劳动力，对百事可乐公司的进一步发展有一定的推动作用。（五） 人力资源薪酬福利规划 一般的步骤：1.职位分析：结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。2.职位评价：比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；为进行薪资调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 3.薪资调查：薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪资调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等。 4.薪资定位：在分析同行业的薪资数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水平。在薪资定位上，可以选择领先策略或跟随策略。 5.薪资结构设计：要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资，需要对职位做评估；确定公司的整体薪资水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。 6.薪资体系的实施和修正：在确定薪资调整比例时，要对总体薪资水平做出准确的预算。为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。 7.不同职位有不同职位的级别，一个是员工的级别制度，另一个是员工的宽带制度。同一个级别，薪资的范围大概都差不多。宽带也是类似等级的，是比较新的概念，其特点就是把“级”的范围定得比较宽，一个大型企业，可能从最基本的初级员工，到最高的总裁、总经理职位，有5个、6个带别。具体而言，工资系统设计可采用如下方法：采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路，比较简单的一个做法，就是根据级别来设计。比如说有10个职能部门，有30个职系，100个或者150个职位，但是整个级别就15个，工资系统就是按15个等级的工资系统，每一个级别，都给一个范围，在哪个级别里，就用哪个级别的工资范围来发工资。从另外一个角度来看，薪资福利管理有一个市场导向的原则，每个职位都是从市场上来的，越来越多的人才都是专业化人才，有专业化市场。贴心福利政策：1.对于购房和还贷款压力很大的年轻人，企业可以提供住房福利计划，帮助其购房，解决其迫切的实际需要；对于家里有学龄小孩的员工，企业可以为其提供教育鼓励计划，报销子女学费，或者我们可以创建自己的幼儿园、小学、中学，减少员工的后顾之忧，让其能安心投入工作中来。2.此外，员工持有股计划将员工个人的发展融入到企业的发展中，使得员工和企业能共同成长，并且增加他们的转移成本，如同一把金手铐将其铐在了企业的健康计划也是非常重要的，企业不仅要提供一些高端医疗保障，更加重要的在于预防，拥有健康的身体才能减少疾病的发生。近年来普遍出现的过劳死和猝死等现象应该让企业提高警惕，为其员工提供带薪休假、出国旅游、健身房运动等福利计划，放松其身心，增强其体质，良好的身心状况才能提高工作的效率。3.除了生理健康意外，心理健康也应该得到越来越多重视，核心员工的工作压力大、工作强度大 ，很容易出现心理疾病（如抑郁症），我们可以在每个分公司建设心理咨询点。4.工作和生活的平衡也是核心员工越来越追求的目标，我们可以根据不同的员工的个性和生活习惯为其提供多种多样的福利，比如为时尚爱美的女性提供美容、高级时装等方面的消费卡5.另外，对于已婚的员工，企业还可以为其配偶和小孩提供专门的福利计划，比如夫妻不在一个城市工作的，企业可以为其提供定期的家庭聚会，甚至可以在一些特殊的时期（如结婚纪念日等）为其安排一次偶然的相聚，这样一来增进了家庭成员间的感情，稳定和温馨的家庭能给员工带来巨大的工作动力和支持。(六） 员工职业生涯规划1.通过心里测验来进行个人因素分析了解、掌握员工的兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、情商、体质、年龄、学历等因素，确定员工的职位和工作兴趣，以及未来的职业目标。 2.组织因素分析企业会结合目前公司状况以及未来的发展战略进行分析，主要包括公司的发展空间、工作的硬环境和软环境等方面。 3.社会因素分析包括社会的职业需求、职业声望、社会人际环境、社会制度和社会经济发展状况等。 4.员工生涯定位通过对个人、组织、社会等因素的分析，对几方面的因素进行综合考虑，经过企业与员工相互沟通与相互磨合，在员工的规划上企业与个人达成一致；进而确定员工的职业通道。  5）、制定职业发展计划企业与员工一起确定职业发展（远、中、近）目标，并确定达成职业规划的途径，方法，措施等，选择职业发展的拓展工具（岗位交换和多工种训练、兼职培养、现场指导、晋升等），制定实施计划与措施。 6.职业辅导根据员工开发的需求以及开发的目标，不断的与员工进行沟通，整个过程辅以技术指导和政策支持。包括规划前的宣传与推广、规划过程的分析与指导、实施过程的在职教练等。 7.评估与反馈由于影响职业生涯规划的因素较多，而一个职业生涯规划的实施周期相对较长。各种影响因素又大多是处于动态变化中的，要使职业生涯规划行之有效，就必须对职业生涯规划进行阶段性的分析、评估，以根据最新现实的情况进行调整，采取与之相适应的对策。   职业生涯步骤:  µ 组织员工对其自身的优势与劣势进行认识与分；  µ 让员工谈自己对自己的职业锚设定自我职业规划；  µ 企业分析组织因素与社会因素，使员工清楚对组织的认识以及社会职业的现 实状况；  µ 制定企业对员工的职业规划；  µ 将企业对员工的规划告知员工，并争取与员工达成一致；  µ 与员工一起确定设定的职业规划；  µ 鼓励员工采取措施将规划转变为现实；  µ 与员工共同确定达成职业规划的途径、方法、措施； µ 不断与员工沟通职业辅导计划；  µ 对职业规划进行阶段性评估与反馈，以采取相关调整措施；  µ 编制职业生涯指导手册，并制定应的生涯管理制度。 -