最新员工素质能力模型应用培训手册ppt课件.ppt

Do unto others what you want others to do unto you! Your attitude affects others which in turn affect you.Therefore,you have to sent a positive ripple to get positive resule. 问题：能力是企业未来成功以及获取竞争优势所要求的人的核心素质的描述。能力为“高素质高绩效”提供了解释；能力的提出使企业中无论是个人、团队还是企业本身和他的行为也都聚焦于如何产生高绩效。能力为员工规划个人职业生涯提供了依据与参考，使员工的职业发展路径与企业对员工价值实现的要求轨迹相一致，并有效结合。能力为企业人力资源管理系统如何有效支撑企业战略找到了出发点和载体，是整个人力资源管理系统运作的基石和条件。问题的解答：问题的解答：优秀技术员应具备的能力优秀主管应具备的能力创新能力解决问题的能力分析与动手能力与人合作的能力沟通能力管理能力（领导、授权、驾驭资源、培养下属等）解决问题的能力与人合作的能力成就导向演绎思维影响力人际理解力影响力人际理解力成就导向归纳思维表象的潜在的谁适合做什么使命与追求使命与追求战略与目标战略与目标培训开发培训开发人力资源战略人力资源战略人力资源管理技术制度机制流程人力资源管理技术制度机制流程核心价值观核心价值观员工能力员工能力发展要求发展要求企业绩效企业绩效实现要求实现要求人才规划人才规划素质模型素质模型薪酬管理薪酬管理绩效管理绩效管理人力资源管理系统人力资源管理系统企业要成为什么？员工要成为什么？从理念层面要求企业和员工如何做？员工应该如何做？企业应该如何做？实现客户满意实现客户满意用人标准遭到质疑培训工作忙而无效高能力高绩效“战略”的稀释“干一行，爱一行”的误区员工素质、能力的五大现象？战略的稀释用人标准遭到质疑培训工作忙而无效高能力高绩效“战略”的稀释“干一行，爱一行”的误区战略的稀释分析：显而易见的是，能力已经无法单方面成就组织中员工的高绩效，或者说，高绩效的产生已经不完全取决于人的能力，那么究竟什么因素影响员工的绩效水平？“高能力+？=高绩效？”企业人力资源管理活动的基点将会因此发生什么样的变化？各级管理者在开展与审视人力资源管理工作的有效性方面应该着重关注什么？用人标准遭到质疑培训工作忙而无效高能力高绩效“战略”的稀释“干一行，爱一行”的误区分析：企业在选人、用人、育人时，到底应该依据什么样的标准？能力高低是首要且唯一的判断依据吗？基于这种依据所开展的一系列人力资源管理活动的问题会出在哪里？究竟应该先考虑“能不能做”，还是“适不适合做”？二者的内在联系是什么？ “适不适合做”的含义应该如何体现在员工素质中呢？战略的稀释？用人标准遭到质疑培训工作忙而无效高能力高绩效“战略”的稀释“干一行，爱一行”的误区分析：对于人与工作而言，究竟应该如何实现人职匹配？换句话说，作为管理者，应该怎样帮助员工在符合企业发展需要的前提下实现其职业成长？作为员工个人，应该怎样选择并规划自己的职业发展路径？这种帮助与选择的出发点是什么？战略的稀释？用人标准遭到质疑培训工作忙而无效高能力高绩效“战略”的稀释“干一行，爱一行”的误区分析：如果一个企业的战略无法有效的指引和聚焦员工的行动，那将是一件可怕的事情，那么怎样防止战略“稀释”现象的发生？战略实施与人力资源管理活动的接口在哪里呢？如何以战略为牵引培养与开发员工的能力？战略的稀释？用人标准遭到质疑培训工作忙而无效高能力高绩效“战略”的稀释“干一行，爱一行”的误区分析：衡量培训有效性的关键指标就是培训效果在实践中的转化力高低，这种转化力将直接或间接地影响员工绩效的变化。那么培训工作应该如何为提升员工的能力服务？应该如何聚焦并有效地指向员工的高绩效？战略的稀释？专业能力：指员工为完成其职责所需具备的能力。如营销类专业能力包括影响力、成就导向、人际理解力、客户导向等；技术类专业能力包括成就导向、归纳演绎思维、关注程序、团队合作等；而专业服务支持类人员的专业能力则包括人际理解力、客户导向、灵活性、主动性等。专业能力可迁移能力通用能力通用能力通用能力管理者能力管理者能力战略IT人力资源管理财务管理研发营销1级2级3级4级5级理解情感或具体内容，但不能将两者相联系理解情感又理解具体内容理解他人的真正意图，包括未表达内容理解深层次问题，把握导致某种情感的原因理解复杂的深层次的问题人际能力，即认真倾听他人讲话，体会其言外之意，并准确把握未明人际能力，即认真倾听他人讲话，体会其言外之意，并准确把握未明确表达出的思想、情感、关切点的能力确表达出的思想、情感、关切点的能力 自1989年起，美国心理学家麦克利兰带领研究小组根据对200多人在工作中的行为及其结果的观察所得到的信息，建立了一个由286类不同领域相同工作所需能力构成的数据库，其中360种行为特征相关的21项素质能够解释每个领域工作中80%以上的行为及结果，这21项素质构成了能力词典的基本内容，并且每项素质都会由对应的各种行为特征来加以解释。 能力词典的意义在于：它可以解释能力对于同类工作但不同绩效结果之间，无论地域、文化、环境、条件的差异，其影响作用的相似性。例如作为一名市场人员，如果不具备“人际理解力”能力，那么无论在任何文化背景、市场竞争条件下都不可能成就高绩效。能力词典A企业企业能力模型能力模型B企业企业能力模型能力模型D企业企业能力模型能力模型C企业企业能力模型能力模型能力词典资料来源:http:/ 能力要项能力词典主动程度（复杂程度/努力程度）行动的强度与完整性影响范围的大小行动的强度与完整性这是描述能力定义与级别的最核心维度。它展现了能力对于驱动绩效目标实现的强度，以及为实现绩效目标而采取的行动的完整性。在能力词典中通常用A表示。影响范围的大小影响范围表示受该项能力影响的人数与层级以及规模的大小。在能力词典中通常用B表示。主动程度包括行动的复杂程度与行为人在主观方面的努力程度，即为达到某一个目标而花费的人力、物力、信息与资源以及额外的精力或时间的多少等。人力资源通过素质能力模型帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。建立素质能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。比如，我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这就等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。借助这些能力词典库，设定公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等 。 主动能力主动能力工作努力；做事情充满精力并看作是挑战；不畏惧做有最少的计划性的工作；善于比别人抓住更多的机会。不当的主动能力不当的主动能力可能是一个专心工作的人；可能在有足够的分析之前就实施解决方案；可能缺少策略；可能做事情往往很快；由于漠不关心和忽视有可能有个人的和家庭的问题；可能不会参加重要的但是缺乏挑战性的工作和任务；可能会忽视个人的生活而筋疲力尽。不具备主动能力不具备主动能力对于机会反应很慢；做事过于有条理性，追求完美或是厌恶风险；没有设定有挑战性的目标；可能缺乏做事的自信；可能知道该做什么但是做事犹豫。可能没有很大的积极性；可能对工作产生厌倦或是筋疲力尽。督导能力督导能力为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。一级一级做出指导：要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体。行为示范：行为示范：给出非常具体的指导方向；清楚解释支持目标的原理/理论；提出要求时提供清晰的目标和参数；检查员工是否知道对他们的期望。二级二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。行为示范：行为示范：为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配；给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉；为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配；分配工作时，给予充分的自主。三级三级建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。行为示范：行为示范：设立可测量的员工绩效优良标准；根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度；进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。四级四级采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题。行为示范：行为示范：抓住对质量负责的员工；告戒失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题；采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划；在适当时候，有效运用纪律/惩处程序。 创新能力创新能力创造或引进新观念、方式、或称许提高工作绩效的能力创造或引进新观念、方式、或称许提高工作绩效的能力一级一级借用其它领域的方法：创立或引进新的观念放时或程序：运用本参照范围以外的观点与方式。二级二级 打破腐朽：建设性地促进不断进步，而不过于受当前的问题的影响。三级三级培养创新性；成人并鼓励别人的创新性。允许他人实验，尝试新事物。培养鼓励尝试新的观念、方式与程序。四级四级创造利于培养创新的环境：承认并奖励那些有创造性的人；确保任何无效果的方法都经过分析，并与他人开诚布公地讨论这些问题。成就导向(A.6级以上)主动性(A.6级以上)信息搜寻(A.2级以上)自信(A.2级以上）演绎思维（A.3级以上）归纳思维(A.2级以上）专业知识与技能培养人才（A.3级以上）团队合作（A.4级以上）监控能力（A.2级以上)领导能力（A.2级以上）帮助与服务族管理族认知族自我概念族影响力族目标与行动族管理类管理类对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任A.1A.0A.4A.2A.3A.5A.1没有绩优标准，工作马虎，不关注细节工作努力，但是绩效不佳试图把工作做好、做对努力工作，以图达到企业/他人制定的绩效标准设定个人“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性设定具有挑战性的工作目标和绩优标准标准某销售经理的理想“能力模型”谈判能力谈判能力领导能力领导能力社交能力社交能力解决问题能力解决问题能力组织能力组织能力创新能力创新能力各种产品的知识和各种产品的知识和发展趋势发展趋势行业市场竞争行业市场竞争状况状况行业行业的新技术的新技术行业状况，行业状况，发展趋势发展趋势各种行业相关的各种行业相关的政策和法规政策和法规演讲能力演讲能力理解能力理解能力了解客户了解客户行业能力行业能力基本能力基本能力行业行业/市场知识市场知识职业能力职业能力根据角色和能力模型，公司可以建立起一套员工管理所必须的各种数据根据角色和能力模型，公司可以建立起一套员工管理所必须的各种数据数据数据定义定义人力资源管理模块人力资源管理模块职位能力要求描述完成某一岗位的工作所必须具备的技能（以职位说明书为基础）应聘者/员工目前所具备的能力员工目前所具备的能力描述岗位说明书特定岗位职责和业务活动的描述职位评估代表某一职位与其它职位相对重要性关键业绩指标员工业绩的衡量指标（以职位说明书为基础）414514512招聘 薪酬 职业发展业绩管理123435培训C:发出警告、进行指导、安排不同职位C-:淘汰这部分人员A:计划职位提升或特殊项目B:不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平A+: 制定相应的职业 发展计划给予他们奖励A: 明确能力发展重点以提升整体能力绩效绩效能力能力低中高中高最差的最差的10%10%员工员工最优秀的最优秀的10%10%员工员工低基于胜任能力的招聘基于胜任能力的招聘行为面试评估法行为面试评估法能力维度权重关键行为面试评价人1面试评价人2面试评价人3总评1212124.信息技术能力1121237.客户关系能力12总分总分3.经营管理意识5.业务流程应用能力6.项目管理能力1.沟通能力2.分析能力应聘者：应聘者：*应聘职位：市场经理应聘职位：市场经理 岗位及需要的素质能力层级要求的胜任能力要求的胜任能力 现场工程师现场工程师 I II III IV 专业胜任能力专业胜任能力产品应用能力现场服务现场分析生产绩效监控/评估工程实施过程中的合作通用能力通用能力构建外部关系/网络培训口头沟通书面沟通CDCCCBACCDEDDDCBCCBCBBBB-BBAAAABA-AB专业序列专业序列岗岗 位位专业序列能力体系与岗位设计专业序列能力体系与岗位设计资料来源:http:/ 岗位及需要的素质能力有效性层级要求的胜任能力要求的胜任能力 现场工程师现场工程师 I II III IV 专业胜任能力专业胜任能力产品应用能力现场服务现场分析生产绩效监控/评估工程实施过程中的合作通用能力通用能力构建外部关系/网络培训口头沟通书面沟通CDCCCBACCDEDDDCBCCBCBBBB-BBAAAABA-ABB2C3C2B3C1B3B1B1评估简介评估简介岗位岗位: 现场工程师 II员工姓名员工姓名: * 目前岗位级别目前岗位级别: JG IV专业序列能力体系与岗位设计专业序列能力体系与岗位设计一级五级四级三级二级行政支持序列行政支持序列技术序列技术序列技术管理序列技术管理序列基层管理序列基层管理序列六级十级九级八级七级六级十级九级八级七级十级九级八级七级不同级别的评估程序不同每一级别对应的薪酬范围一致针对不同序列不同级别有不同的培训员工可在不同序列间平级跳动（如从咨询序列跳到项目管理序列）员工职业发展计划员工职业发展计划内容：内容：1、职业抱负 - 一年、三年、五年职业抱负 - 实现抱负的工作计划2、个人能力优势 - 能力优势 - 利用优势的行动计划3、个人能力发展需求（包括知识、技能 ） - 能力发展需求 - 改进需求的行动计划 - 需要的支持 - 衡量标准员工姓名： 主管姓名： 受聘日期： 职位： 部 门： 填表日期：素质能力模型在绩效管理中的应用素质能力模型在绩效管理中的应用直线上级和员工共同确定：1、绩效目标：SMART原则2、能力发展目标：利用关键行为方式为能力发展目标制订有针对性的行动步骤绩效计划绩效计划 评评 估估 实施：实施：跟踪和指导跟踪和指导1、评估内容： 业绩的完成 能力的发展2、评估人： 员工自评 直线上级评估3、评估周期： 半年一次4、达成结果： 明确每一个员工当前状态与组织之间的关系1、跟踪记录目标进展情况和行动步骤的实施情况2、及时解决妨碍目标达成的问题3、当环境发生重大变化时对目标进行调整123456项目支持项目支持 I技术支持技术支持 I项目支持项目支持 II技术支持技术支持 II项目经理项目经理技术支持技术支持 III高级项目经理高级项目经理市场市场/销售支持销售支持I项目经理项目经理I产品经理产品经理II高级经理高级经理 项目经理项目经理II市场市场/销售支持销售支持II产品经理产品经理III技术专家技术专家II项目经理项目经理III技术总监技术总监市场市场/销售支持销售支持III项目经理项目经理III20K30K45K65K100K130K12K17K25K40K60K90K素质能力模型在薪酬中的应用素质能力模型在薪酬中的应用 建立薪酬与能力水平间的联系建立薪酬与能力水平间的联系素质能力在薪酬中的应用素质能力在薪酬中的应用 建立薪酬与能力水平间的联系建立薪酬与能力水平间的联系主要因素主要因素级别一级别一级别二级别二级别三级别三薪资级别薪资级别(薪资机会薪资机会)级别一级别一市场薪资市场薪资 + 素质能力层级素质能力层级(薪资目标薪资目标)级别一级别一贡献贡献(实际薪资实际薪资)贡献最多贡献最多平均贡献平均贡献下层地带中间地带上层地带A.1A.0A.4A.2A.3A.5A.1没有绩优标准，工作马虎，不关注细节工作努力，但是绩效不佳试图把工作做好、做对努力工作，以图达到企业/他人制定的绩效标准设定个人“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性设定具有挑战性的工作目标和绩优标准标准成就导向(A.6级以上)主动性(A.6级以上)信息搜寻(A.2级以上)影响力(A.6级以上)关系建立（A.2级以上)自信(A.2级以上）演绎思维（A.3级以上）归纳思维(A.2级以上）专业知识与技能培养人才（A.3级以上）团队合作（A.4级以上）监控能力（A.2级以上)领导能力（A.2级以上）帮助与服务族管理族认知族自我概念族影响力族目标与行动族管理类管理类对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任成就导向(A.6级以上)主动性(A.4级以上)信息搜寻(A.2级以上)关注程序(A.2级以上)影响力(A.5级以上)自信(A.3级以上）演绎思维（A.4级以上）归纳思维(A.4级以上）专业知识与技能(A.2级以上）团队合作（A.2级以上）帮助与服务族管理族认知族自我概念族影响力族目标与行动族技术类技术类对企业产品和技术在行业中的先进性与安全性承担直接责任人际理解力(A.3级以上）客户服务(A.2级以上）成就导向(A.5级以上)主动性(A.2级以上)信息搜寻(A.2级以上)影响力(A.5级以上)关系建立（A.2级以上)自信(A.3级以上）演绎思维（A.2级以上）归纳思维(A.2级以上）专业知识与技能培养人才（A.2级以上）帮助与服务族管理族认知族自我概念族影响力族目标与行动族市场类市场类对企业产品品牌的认知度、忠诚度、美誉度以及市场占有率与覆盖面承担直接责任人际理解力(A.5级以上）客户服务(A.3级以上）主动性(A.2级以上)成就导向影响力(A.5级以上)关系建立（A.4级以上)自信(A.3级以上）自控能力(A.3级以上） 灵活性(A.2级以上） 正直、诚实等其他个人素质演绎思维（A.2级以上）归纳思维(A.3级以上）专业知识与技能(A.3级以上）培养人才（A.5级以上）团队合作（A.3级以上）监控能力（A.2级以上)帮助与服务族管理族认知族自我概念族影响力族目标与行动族专业类专业类对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋以及管理服务的质量与安全承担直接责任人际理解力(A.4级以上）客户服务(A.3级以上）人力资源开发：对人力资源结构优化、能力提升承担责任人力资源管理专业人员 调查访谈调查访谈 培训咨询培训咨询 素质词典素质词典 能力模型能力模型 修订阶段修订阶段 模拟试用模拟试用 应应 用用