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管理学课程第三阶段学习笔记网院学号：11011110007 批次：201110 辅修专业：管理学 姓名：范逸尘 成绩：_1、 学习内容1. 学习体系本部分共分成4章，分别如下：第十四章 控制概述第十五章 控制方法第十六章 管理前沿第十七章 企业管理实践的国际比较2. 学习目标：第14章 ：了解控制的概念，理解一般控制与管理控制的关系，以及控制职能与其他管理职能的关系；明白控制的分类，控制的原则和控制过程，了解有效控制的前提条件。第15章 ：理解预算控制的概念，种类，作用以及特点。理解生产控制的概念以及其他的控制方法。第16章 ：了解知识经济的内涵，知识经济对传统管理的挑战，了解知识经济为管理变革与创新奠定了现实基础，理解流程再造和知识管理。理解21世纪管理发展大趋势。第17章 ：了解日本和美国的企业管理。了解管理与文化的关系。了解计划经济时期中国企业传统管理模式特征以及中国企业管理现状，了解加入WTO给中国企业带来的影响与对策。3. 学习重点：第14章 ：1、 控制的概念：是指管理人员为了保证组织目标的实现，对下属工作人员的实际工作进行测量、衡量和评价，并采取相应措施纠正各种偏差的过程。2、 一般控制与管理控制的关系：共同点有以下的方面：1、两者都有一个信息反馈过程；2、实施都需要一定的前提条件，即控制标准和相应的监督控制机构和人；3、都包含了三个基本环节的过程，即确定标准、衡量成效、纠正偏差；4、都是一个组织的系统，根据系统内外变化而进行相应的调整，不断克服系统的不确定性，使系统保持其稳定状态。区别：非常容易混淆，如把质量管理称为质量控制，宏观经济管理称为宏观经济控制。这是不对的。 管理具有更广泛的内涵，而控制仅仅是管理活动的一种形式。 控制与计划的关系 1 计划起着指导性作用，管理者在计划的指导下领导各方面工作以便达成组织目标，而控制则是为了保证组织的产出与计划一致而产生的一种管理职能。 2 计划预先指出了所期望的行动和结果，而控制则是按计划指导实施的行为和结果。3 只有管理者获取关于每个部门，每条生产线以及整个组织过去和现在状况的信息才能制定出有效的计划，而这些信息中的绝大多数都是通过控制过程得到的。 4 如果没有计划来表明控制的目标，管理者就不可能进行有效的控制。计划和控制都是为了实现组织的目标，二者互相依存。三、控制职能与其他管理职能的关系（一）控制职能与计划职能的关系1计划起着指导性作用，控制则是为了保证组织活动的结果与计划一致而产生的一种管理职能。2.计划预先指出了所期望的行为和结果，而控制则是把握按计划指导实施的行为和结果。3.根据控制过程得到的信息而制定计划。4.计划和控制都是为了实现组织的目标，两者是互相依存的。（二）控制职能与组织职能的关系1组织环境的多变性，需要控制调整、修正。2组织活动的复杂性，需要控制调整、修正。3组织管理的失误，需要控制调整、修正。（三）控制职能与领导职能的关系控制是在领导基础上对具体组织活动实施一定的检查和调整。通过控制，管理者可以掌握他人完成任务的情况和进度，了解实际工作的进展是否符合原点目标，是否需要做出相应的调整和改变。4、 控制的分类：前馈控制:也称事前控制或预先控制：实际工作开始之前，通过最新信息或经验教训，预测，对影响因素进行控制。可防患于未然，对事不对人。是在问题发生前作出预测，防止问题在随后的转换中出现。预先控制集中注意进入组织的各种资源或工作的投入。 预先控制的侧重点在于预先防范。 过程控制：也称事中控制、现场控制或同步控制。是在系统进行到转换过程中，即企业生产或经营的过程中，对活动中的人和事进行指导和监督，以便管理者在问题出现时及时采取纠正措施。在工作进行的过程当中，管理者亲临现场，所实施的控制。有监督和指导两项职能。 过程控制的侧重点在于及时了解情况并予以指导。 事后控制：是常见的控制类型。当系统最后阶段输出产品或服务时，来自系统内部对产生结果的总结和系统外部顾客与市场的反应，都是在计划完成后进行的总结和评定，具有滞后性的特点，但可为未来计划的制定和活动的安排以及系统持续的运作提供借鉴。更好的把握规律，员工考核。 事后控制的侧重点在于矫正偏差。五、控制的原则（一）计划控制原则。计划越明确、越完整、越全面，控制越有效。（二）组织适宜性原则。控制系统必须切合每个主观人员的特点。（三）及时性原则。也称为控制效率原则。高效率的控制系统，要求能够迅速、准确和及时地采取纠正偏差的措施。（四）重点控制原则。选择若干关键环节作为管理控制的重点对象。（五）关键点控制原则。主管人员应当把注意力集中在工作过程中的突出因素上。（六）直接控制原则。采取措施来尽可能地保证和提高主管人员的质量。（七）例外控制原则。注意哪些重大的偏差，以及特别好或特别差的情况。（八）灵活控制原则。增加管理控制的弹性，适当地制定多种应付变化的方案和留有后备力量。六、控制过程确定标准 确定控制标准的原则：反映计划要求，控制关键点，体现控制趋势，组织适应性，控制的例外。 控制标准的基本特性：简明，适用，一致，可行，可操作，灵活。常用控制标准：定量与定性制定控制标准的步骤：确立控制对象，选择控制关键点，制定控制标准（统计性和经验判断的方法） 衡量成效 衡量工作成效的信息质量：准确，及时，可靠适用 收集信息的主要方法：亲自观察，分析报表资料，抽样调查，召开回忆，口头报告，书面报告。 纠正偏差 分析偏差产生的主要原因 确定纠偏的对象 悬着适当的纠偏措施：保持方案的双重优化，原有计划的影响，注意消除疑惑。管理学中的控制，即管理活动的五大基本职能之一。管理活动的五大职能分别为：计划、组织、控制、激励、领导。七、有效控制的前提条件（一）控制必须有一个科学合理、切实可行的计划（二）控制应有专司控制职能的组织机构和人员（三）组织中控制系统的控制对象是整个组织的活动（四）控制必须要有畅通的信息反馈渠道第十五章：学习时间 2h一、预算控制的概念：预算就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字（例在财务预算和投资预算中）或非财务数字（例如在生产预算中）来表明预期的结果。西方与中国习惯所用的“预算”概念，在含义上有所不同。在中国“预算”一般是指经法定程序批准的政府部门、事业单位和企业在一定期的收支预计；而西方的预算概念则是指计划的数量说明，不仅仅是金额的反映。2、 预算的种类：预算在形式上是一整套预计的财务报表和其他附表。按照不同的内容可以将预算分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。详细划分可分为（一）收入预算；（二）费用预算（支出预算）；（三）利润预算；（四）现金预算；（五）投资预算（资金支出预算）；（六）可变预算。3、 预算的作用及特点:（一）预算的作用1、通过强化预算工作，管理者可以分析和比较各个时期的绩效，能够充分了解组织的运行状况；2、对于不同的职能部门和项目内容进行预算编制，客观上为协调组织的各项活动提供了数字依据，管理者能够据此及时掌握组织的优势与劣势，从而为协调组织的经营管理工作重点指明方向；3、编制预算为组织的各项活动确立了财务标准，便于开展控制过程中的绩效衡量工作。（二）预算的缺陷1、容易导致控制工作过细。一定程度上限制了各预算单位的业务活动范围，有可能造成为了遵守预算而忽视组织的根本目的；2、不利于部门之间的协调。易使各单位过分关注自身利益，不便于不同业务性质单位之间的比较，对于一些不能计量的组织活动约束力不强；3、预算缺乏必要的灵活性。面对不断变化的组织外部环境，的预算可能由于其本身缺乏弹性和过分具体而失去控制作用，灵活预算又容易使组织的控制工作缺乏硬性的参照标准；4、掩盖了效率低下的缺点。预算编制中存在一定的道德风险。四、生产控制（一）对供应商的控制作为组织的经营管理者，主管人员必须对供货进行严密监控，对于供货的数量、质价格和性能等重要指标，要逐项核实，认真验收。（二）库存控制库存控制主要是为了降低库存费用，提高组织的经济效益。组织的管理人员一般使用经济订购批量模型计算最优订购批量，使所有费用达到最小。经济订购批量（EOQ）当订货达到最优经济批量时，总费用处于最低水平，也就是总费用曲线的最低点，在这一点上订货费用等于保管费用，与该点对应的订货量被称为经济订货批量。（三）质量控制质量控制是指通过监督产品的功能和性质，对产品的性能、寿命、安全性、可靠性和经济型等进行控制，确保产品质量的过程。三个阶段：1、质量检验阶段；2、统计质量管理阶段；3、全面质量管理。（四）时间控制时间控制通常使用计划评审法。计划评审法（PERT）也称时间网络分析法，是把项目当作一个系统，用网络图或矩阵表格的形式来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，以完工期限为主要约束条件，找出从开工到完工所需时间最长的关键路线，并围绕关键路线，对系统进行统筹规划、合理安排，以及对各项工作的完成进度进行严格控制，以达到用尽可能少的时间和资源，来完成系统预定目标的一种进度计划与控制方法。五、其他控制方法（一）比率分析比率分析就是将组织的资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一些统计口径相对固定的计算公式，进而分析和评价组织的经营成果和财务状况。1、财务比率（1）流动比率和速动比率（2）负债比率和盈利比例2、经营比率1、库存周转率2、固定资产周转率3、销售收入与销售费用之比（二）经营审计经营审计是对组织的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性的过程。1、外部审计（外部机构选派的审计人员对组织的财务报表和财务状况进行的独立评估）2、内部审计（组织内部的审计人员对组织的会计、财务以及其他经营活动所作的定期检查和非定期评价）3、管理审计（对管理工作质量和管理系统质量进行评价和鉴定）（三）其他方法出了以上方法外，管理人员还可以通过统计分析法和亲自观察法进行审计。第16章 ：1、 知识经济的内涵：知识经济，是以知识为基础的经济，与农业经济、工业经济相对应的一个概念，是一种新型的富有生命力的经济形态；工业化、信息化和知识化是现代化发展的三个阶段；创新是知识经济发展的动力，教育、文化和研究开发是知识经济的先导产业，教育和研究开发是知识经济时代最主要的部门，知识和高素质的人力资源是最为重要的资源。二、知识经济对传统管理的挑战：（一）要求改变传统资源配置方式。知识经济中人力资源取代传统资源而成为战略性资源，人才决定一切；（二）要求改变传统的激励机制。更高层次需要的满足；（三）要求改变传统的组织结构设计。构建具有弹性、能够灵活应变的组织结构；（四）要求改变传统的经营理念。诚信、双赢、社会责任、管理道德在性当程度上影响着管理者决策；（五）要求改变传统的发展战略。可持续发展。三、知识经济为管理变革与创新奠定了现实基础（一）知识经济为管理变革与创新创造了技术条件；知识经济运行的基础要素之一就是通过网络扩散知识。（二）知识经济为管理变革与创新创造了精神环境；网络技术的发展与完善，为不同行为主体之间进行多层次、多角度沟通，相互作用，相互激发创新智慧提供了广阔的空间，创造了有利于培养创新意识、增强创新能力、参与创新活动的精神环境。（三）知识经济为管理变革与创新创造了雄厚的群众基础。使人们的物质需求得到充分的满足，逐渐产生了强烈的更高层次的需要，更热衷于参与创新活动。四、流程再造：含义：流程再造的核心是面向顾客满意度的业务流程，而核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。 随着互联网对重构完整的价值链的要求越来越高，品牌之间的竞争和对抗将日益淡化，取而代之的是关于公司价值链的强度和效率之间的竞争。公司必须大量投资、谨慎管理、保护和持续对资产进行改良。拥有能够保持第一位的客户关系、快速反应并参与客户需求的动态价值链的公司将成为赢家。流程合作就是将业务流程作为一套离散的任务在多个资源（人、商业组织、公司）之间共享，这些任务的分配既可以在事先达成一致，也可以根据规则和资源能力实时协商完成。流程合作涉及反复进行的协商式业务流程的两方或更多方，该流程在本质上更具关系性，而非交易性。 企业的管理应该是流程驱动的管理，一贯实施流程管理，而且管理得比较得当的企业，确实可以在日常的管理过程中，适时对流程进行修正、调适，所以，这种企业的流程往往适应性比较强，流程的设置和运行也要科学得多，但这并不意味着，它们就不需要对流程进行再造。如果客户的需求和市场发生了巨大的变化，企业的生意模式要实现根本性的变革，流程就必须要再造。例如，戴尔公司推行的直销模式，如果在IBM公司的传统流程上套用，恐怕就难以产生预期效果，但是IBM公司的传统流程对于自身奉行的生意模式却是有效的。另外，流程再造的目的也是要通过对企业和产业流程的梳理、精简，来实施流程化管理。也只有在流程经过优化的企业里，实现流程导向，推行流程管理才可能成为现实。流程再造的指导思想三个中心1、以顾客为中心；流程再造强调要从“顾客第一”的观点出发，重新思考关键的业务流程，无论是企业管理组织的设计，还是管理人员、管理程序的安排都要遵循“一切为了顾客，而不是为了任务”的理念。2、以员工为中心；流程再造充分体现以人为本的理念，金金围绕企业中得“人”来开展，试图把员工个人发展目标与企业目标紧密结合起来，以增强企业的凝聚力，促使员工能够实现自我管理、自我发展。3、以效率和效益为中心。企业活力最终通过效率和效益体现出来，企业的所有经济行为都是围绕提高效率和收益进行的，管理变革与创新的最终结果也以效率和效益为标志。五、知识管理一种全新的管理模式（一）知识管理的内涵知识管理就是通过影响员工的工作态度和行为，建立起开放和信任的企业内部环境，从而使得员工资源合作，共享和开发知识资源去完成更艰难的任务，达到更高的目标和产生更好的效益。（二）知识管理的特点1、有效的知识管理需要人、资金和技术的大量投入；2、知识管理需要博弈；3、实施知识管理，需要专门的机构；4、知识管理要针对市场来进行；5、要改变知识的工作模式。（三）知识管理的原则1、参与原则；2、解释原则；3、澄清原则；4、知识资本化原则。六、21世纪管理发展大趋势以创新型管理应对个性化需要；（二）把知识作为企业的核心资源；（三）通过学习来充实企业的发展后劲；（四）快速的应变力是企业基本素质的重要标志；（五）通过分权来提高组织效率；（六）团队精神将把未来企业导向成功；（七）多重目标成为企业的永恒追求；（八）企业发展战略要适应经济全球化和可持续发展大趋势；（九）管理以人为本；（十）跨文化管理是未来企业管理的必然趋势第十七章 企业管理实践的国际比较一、美国企业管理（一）一般特征1、以“严”字当头构建企业的管理制度与管理体系；2、技术创新和方法创新是增强企业竞争力的动力源；3、建立在合同制下的以效率优先为核心的激励机制。（二）最新变化及发展趋势以控制为主要特征的美国企业管理正在向参与型管理转变。二、日本企业管理（一）传统特征1、终身雇佣制；2、年功序列制；3、企业内劳动组合（企业内工会）。另外还具有以下三个特：一是企业内训练，二是团队精神，三是集体决策。（二）最新变化及发展趋势以实施多年的两项传统制度终身雇佣制和年功序列制为突破口，进行企业管理制度改革与创新。三、管理与文化（一）文化的含义和特征文化的本质就是人类精神、精神性行为以及体现精神的物化产品的总和。 具有以下特征：社会性、精神性、综合性、一致性、特色性（二）管理与文化的关系不同国家在管理观念、管理方法等方面存在差异的深层根源在于文化基础的差异。四、计划经济时期中国企业传统管理模式特征(20世纪40年代末至70年代)（一）企业是政府机构的附属物，不是独立的经济主体，既没有经营自主权，也不自负盈亏；（二）物质利益得不到满足，实施绝对的平均主义；（三）决策权集中，计提决策；（四）一个“情”字网住了各种关系，管理中“情”重于“理”“法”。（五）企业办社会，背着沉重的包袱难以轻松、灵活地运转。五、中国企业管理现状(20世纪70年代至今）（一）企业与政府关系的变化。独立的经济实体。（二）企业与员工关系的变化。“跳槽”现象普遍存在。（三）企业经营动力的变化。利润成为企业追求的主要目标。（四）激励机制的变化。物质利益受到重视，但有“唯物质利益至上”倾向，矫枉过正。（五）管理机制的变化。管理者更加注重依据制度实施管理。（六）企业功能的变化。企业不再办社会。六、加入WTO给中国企业带来的影响与对策加入WTO对中国企业的影响严峻挑战人才外流可能导致中国企业人才更加奇缺外资企业的进入将加大中国企业扩大市场份额的难度取消政府保护将给我国一些企业带来生存危机发展机遇有利于加速完善我国现代化企业制度，全面提升管理水平有利于强化竞争机制，激发企业活力将增进我国企业利益更有利于促进中国有竞争力的企业实施“走出去”战略应对措施靠创新增强企业竞争力实施以人为本的管理通过持续性学习增强企业的发展后劲积极开展国际化经营关键词：第14章 ：控制：是指管理人员为了保证组织目标的实现，对下属工作人员的实际工作进行测量、衡量和评价，并采取相应措施纠正各种偏差的过程。、第15章 ：预算控制：预算就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字（例在财务预算和投资预算中）或非财务数字（例如在生产预算中）来表明预期的结果。西方与中国习惯所用的“预算”概念，在含义上有所不同。在中国“预算”一般是指经法定程序批准的政府部门、事业单位和企业在一定期的收支预计；而西方的预算概念则是指计划的数量说明，不仅仅是金额的反映。第16章 ：知识经济：知识经济，是以知识为基础的经济，与农业经济、工业经济相对应的一个概念，是一种新型的富有生命力的经济形态；工业化、信息化和知识化是现代化发展的三个阶段；创新是知识经济发展的动力，教育、文化和研究开发是知识经济的先导产业，教育和研究开发是知识经济时代最主要的部门，知识和高素质的人力资源是最为重要的资源。第18章 ：文化本质：文化的本质就是人类精神、精神性行为以及体现精神的物化产品的总和。 具有以下特征：社会性、精神性、综合性、一致性、特色性知识掌握程度在这个学习阶段里，我们主要进行了四章的知识的学习。个人感觉，知识的难易程度是由深入浅的。最后部分主要介绍了一些有关企业管理的国际比较，包括日本美国的特殊情况等等，这一部分的知识比较简单，大多数都可以很轻松的理解。开始部分知识点逐渐变难变多了，这一部分主要讲的是；控制概念和方法等，需要记忆的东西也就逐渐的增多了，各式各样的情况需要如何应付，例如如何理解控制是很重要的，既是难点也是重点，需要掌握。这些知识对未来的学习也是一个很重要的铺垫，应该在未来认真的加以复习。前面两章我觉得是最难的一部分了，里面概念有很多，而且需要记得东西也有很多，在不同状况下需要使用不同的处理方式，这些都是需要在以后的时间里好好的进行复习的内容。第十五章主要介绍的是有关控制方法的问题，而这些知识点都比较抽象，而且不同状况需要不同的处理方式，每种处理方式有他的适用范围以及其优缺点，需要大量的记忆才能完整的把握这一部分的知识。经过这一段的学习，我感觉除去后两章部分稍微轻松一些，第十六章十五章理论性均很强，而且是刚刚开始的课程，所以许多知识点也是未来学习的基础，因此，在之后的学习生活中，不仅要学好以后新的知识，还要多回过头来看看这些我学过的但是非常重要且不好记忆的知识，为未来的学习打下良好而坚实的基础。