——企业战略管理分析.ppt

第一节第一节 企业战略管理概论企业战略管理概论一、企业战略的含义一、企业战略的含义二、企业战略的特征二、企业战略的特征三、企业战略的层次三、企业战略的层次四、企业战略管理的过程四、企业战略管理的过程一、企业战略的概念一、企业战略的概念1.1.战略的含义战略的含义（strategy-strategos） 战略战略是着重为实现组织长远目标所选择的途径，主要指出组织活动方向、工作重点和资源布置优先次序的总纲，但不确切说明怎样完成目标。 是否研制原子弹是否研制原子弹 战略部署；战略部署； 应怎样使用应怎样使用 战术计划。战术计划。2.2.企业战略的概念（企业战略的概念（P57P57） 对企业长远发展做出全局性的谋划。是企业确定其使命，根据组织外部环境外部环境和内部条内部条件件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施实施，以及在实施过程中进行控制控制的一个动态管理过程。企业战略管理回答三个问题：企业战略管理回答三个问题：n我是谁？n我要往哪里去？n我如何去？企业使命战略目标的表述达到目的的手段和途径 广义广义的企业战略管理是指运用战略管理思想对整个企业进行管理； 狭义狭义的企业战略管理是指对企业战略的制订、实施和控制进行管理。因此，狭义的战略管理可以分为三大块，即战略分析与制订、战略选择及评价和战略实施及控制。 广义：包括企业的目的与目标广义：包括企业的目的与目标 狭义：不包括狭义：不包括二、企业战略的特征二、企业战略的特征1.1.全局性全局性2.2.长期性长期性3.3.竞争性竞争性4.4.相对稳定性相对稳定性三、企业战略的层次三、企业战略的层次1.公司战略2.事业部战略3.职能战略n企业总体战略（公司层战略）：企业总体战略（公司层战略）：是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。n事业部战略（竞争战略）：事业部战略（竞争战略）：是经营某一特定业务所制订的战略计划，主要解决的问题是在选定的每一业务领域内如何进行竞争，改进其竞争地位，所以也称为竞争战略。n职能战略职能战略：职能战略又称职能部门战略，是为了贯彻实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。母公司战略母公司战略子公司子公司战略战略子公司子公司战略战略职能层职能层战略战略职能层职能层战略战略职能层职能层战略战略如何定位（产业）如何定位（产业）如何竞争（产业内）如何竞争（产业内）如何配置资源如何配置资源企业战略的构成要素和层次企业战略的构成要素和层次企业战略层次企业战略层次四、企业战略的过程四、企业战略的过程1.1.战略分析战略分析（1 1）确定企业使命和战略目标）确定企业使命和战略目标 使命：狭义以产品为导向 广义以需求为导向 战略目标：企业使命的具体化（2 2）企业内外环境条件的战略分析）企业内外环境条件的战略分析 外部环境：宏观环境、行业环境 内部条件分析2.2.战略的制订与选择战略的制订与选择3.3.战略实施与控制战略实施与控制世界优秀企业的使命：世界优秀企业的使命：n迪斯尼公司使人们过得快活 n微软公司致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件 n索尼公司体验发展技术造福大众的快乐 n惠普公司为人类的幸福和发展做出技术贡献 n耐克公司体验竞争、获胜和击败对手的感觉 n沃尔玛公司给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西 nIBM公司无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步第二节第二节 企业战略分析企业战略分析孙子曰：知己知彼，百战不殆。孙子曰：知己知彼，百战不殆。n“知天”宏观环境信息n“知地”微观环境信息n“知彼”竞争对手信息n“知己”企业内部信息n管理环境管理环境是指存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。n根据各种因素对组织业绩影响程度的不同，组织外部环境又可分为一般环境一般环境因素和任务环境任务环境因素。外部环境内部环境宏观环境：间接影响组织绩效的外部因素行业环境：直接影响组织绩效的外部因素管理环境组织文化：间接影响组织绩效的内部因素经营条件：直接影响组织绩效的内部因素管理环境的构成一、外部环境一、外部环境（一）宏观（一）宏观环境分析环境分析1.1.政治、法律环境因素政治、法律环境因素：泛指一个国家的社会制度，政策，政府的方针以及国家指定的有关的法令、法规等2.2.经济环境因素：经济环境因素：社会经济结构 经济发展水平 经济体制 经济政策3.3.社会文化环境因素：社会文化环境因素：包括一个国家或地区的人口数量及增长趋势，居民文化水平以及宗教信仰、风俗习惯、价值观等4.4.科学技术环境因素：科学技术环境因素：科技要素、各种社会现象（二）行业环境分析（二）行业环境分析波特五力模型潜在入侵者潜在入侵者供应商供应商买方买方行业竞争对手行业竞争对手现有企业间的竞争现有企业间的竞争替代品生替代品生产商产商新进入者的威新进入者的威胁胁供方的讨供方的讨价还价能价还价能力力买方的讨买方的讨价还价能价还价能力力替代产品或替代服务的威替代产品或替代服务的威胁胁我国大型超市的五力模型分析我国大型超市的五力模型分析行业中现有企业的竞争行业中现有企业的竞争潜在进潜在进入者入者替代品替代品生产商生产商供应商讨供应商讨价还价价还价买方讨价买方讨价还价还价国外大型连锁超市的出国外大型连锁超市的出现现,他们有丰富的资源和他们有丰富的资源和科学的管理经验科学的管理经验消费者越来越挑剔消费者越来越挑剔,市市场细分越来越明显场细分越来越明显替代品行业也就是现在替代品行业也就是现在零售业有转向小型化发零售业有转向小型化发展趋势展趋势,还有网络化趋势还有网络化趋势零售行业供应商的压力零售行业供应商的压力二、内部条件分析二、内部条件分析组织的内部环境内部环境是指处于管理边界之内的直接制约管理活动的因素的总和。内部条件分析的内容一般包括企业资源分析、企业内部管理分析、企业市场营销能力分析、企业财务状况分析、企业科研开发能力分析、企业生产能力分析等。可以将其归集为资源资源、能力能力和和文化文化等。1. 1. 资资 源源n资源是指组织（企业）生产经营过程的投入。（1）人力资源（2）财务资源（3）物质资源：土地、厂房、设备和原材料等。（4）技术资源：专利、商标等。2. 2. 能能 力力n能力是一组资源的有机的组合。n企业通过各种有形资源与无形资源的不断融合会形成与众不同的能力。n核心竞争力：在研发、设计、制造营销、服务等一个或几个环节上具有明显优势，竞争对手难以模仿，并能满足顾客价值需要的独特能力。如：英特尔的研发能力、通用公司的组织管理能力、肯德基的企业文化凝聚力等。3. 3. 文文 化化n组织文化是指组织内部所有成员共同认可的价值观、信仰、共识及生活准则。n组织文化制约着包括决策者在内的所有组织成员的思想和行为，它通过影响人们的认知模式和态度而对组织成员的工作方式和管理者的计划、组织、领导、控制方式起影响和限制作用。价值链分析方法价值链分析方法企业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理 技术开发技术开发 采购采购内部内部后勤后勤生产生产作业作业外部外部后勤后勤市场营市场营销和销销和销 售售服服务务利润利润利润利润辅助活动辅助活动基本活动基本活动第三节第三节 企业战略制订和选择企业战略制订和选择一、企业总体战略一、企业总体战略二、事业部战略二、事业部战略三、战略评价三、战略评价一、企业总体战略一、企业总体战略（一）发展型战略（一）发展型战略（Growth Strategies）p集中发展战略集中发展战略p多元化发展战略多元化发展战略p一体化发展战略一体化发展战略发展型战略、稳定性战略、紧缩型战略发展型战略、稳定性战略、紧缩型战略 集中发展战略集中发展战略优点：经营目标集中优点：经营目标集中缺点：完全被产业兴衰所左右缺点：完全被产业兴衰所左右（1 1）多元化类型（按各项事业的关联程度）多元化类型（按各项事业的关联程度） 低层次多元化：单一事业型、主导事业型 中高层次多元化：相关多元化 高层次多元化：不相关多元化（2 2）多元化战略的动机）多元化战略的动机 增强企业的战略竞争优势，提升企业整体价值（3 3）多元化战略的风险）多元化战略的风险 原有经营产业的风险；市场整体风险；内部经营整合风险2.2.多元化战略多元化战略何时多元化：何时多元化：1.强大强大的竞争地位，市场增长迅速迅速不适宜不适宜2.较弱较弱的竞争地位，市场增长迅速迅速不适宜不适宜3.强大强大的竞争地位，市场增长缓慢缓慢最优最优4.较弱较弱的竞争地位，市场增长缓慢缓慢值得考虑值得考虑海尔的多元化发展战略海尔的多元化发展战略海尔的发展战略阶段：海尔的发展战略阶段：名牌战略阶段：1984-1991多元化战略阶段：多元化战略阶段：1991-1998国际化战略阶段：1998-2005全球化品牌战略阶段：2005-今海尔多元化发展之路海尔多元化发展之路（一）单一产品电冰箱（二）制冷家电电冰箱、电冰柜、空调（三）白色家电制冷家电、洗衣机、微波炉、热水器等（四）全部家电白色家电、黑色家电（五）知识产业海尔集团多元化发展的特点：海尔集团多元化发展的特点：1.量力而行、步步为营2.根据相关程度进入新行业3.不同行业不同进入方式4.扩大规模，努力成为前三名3.3.一体化战略一体化战略（1 1）纵向一体化战略）纵向一体化战略 后向一体化战略 前行一体化战略（2 2）横向一体化战略）横向一体化战略 有利于深化专业化分工协作，提高资源的利用程度和综合利用效率。（二）稳定型战略（二）稳定型战略 不变战略不变战略 近利战略近利战略 暂停战略暂停战略 谨慎前进战略谨慎前进战略（三）紧缩型战略（三）紧缩型战略特点：（1）对现有产品或市场实行收缩，调整，撤退或放弃和完全退出（2）逐步缩小产销规模，降低市场占有率，及某些经济效益指标水平（3）目标重点是改善企业的现金流量，争取较大收益和资金价值（4）具有过渡的性质分类：分类：撤退原因：撤退原因：1.1.适应性撤退战略适应性撤退战略 2.2.失败性撤退战略失败性撤退战略 3.3.调整型撤退战略调整型撤退战略实施撤退基本途径：实施撤退基本途径：1.1.抽资转向战略抽资转向战略 2.2.剥离战略剥离战略 3.3.清算战略清算战略适用条件：适用条件：（1 1）对外部的威胁作出的反应（如经济不景气，突发事件，产）对外部的威胁作出的反应（如经济不景气，突发事件，产品滞销等）品滞销等）（2 2）经营中出现了更好的机会）经营中出现了更好的机会 格鲁克格鲁克(W(WGlueck)Glueck)对对幸福幸福杂志登载的杂志登载的358358家公司在家公司在4545年中所做战略选择进行过研究，年中所做战略选择进行过研究，发现各公司采用的各种战略的频率如下：发现各公司采用的各种战略的频率如下： 发展战略发展战略 54.4%54.4% 组合战略组合战略 28.7%28.7% 稳定发展战略稳定发展战略 9.2%9.2% 防御战略防御战略 7.5%7.5%n案例：案例：福特汽车公司的战略管理福特汽车公司的战略管理（一）通过集中生产单一产品的早期发展战略（一）通过集中生产单一产品的早期发展战略 在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品单一产品 轿车。在轿车。在19081908年制造的年制造的T T型轿车比以前所有的车型有相当大的型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了改进。在它生产的第一年，就销售了1000010000多辆。多辆。19271927年，年，T T型轿型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A A型轿车，型轿车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当A A型轿车开始型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在失去市场、输给它的竞争对手的时候，在19321932年，福特汽车公司年，福特汽车公司又推出了又推出了V-8V-8型汽车。型汽车。6 6年后，在年后，在19381938年，年，MercurtMercurt型车成为福特型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。汽车公司发展中档汽车市场的突破口。 福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。在福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。在19041904年，它年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在福特公司采用了同心多样化战略，在19171917年，开始生产卡车和拖年，开始生产卡车和拖拉机，并且在拉机，并且在19221922年，收购了林肯汽车公司。年，收购了林肯汽车公司。（二）纵向一体化战略（二）纵向一体化战略 福特汽车公司的多样化生产集团是福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化后向一体化战略的杰战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。 1 1塑料生产部门塑料生产部门供应福特公司百分之三十的塑料供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。需求量和百分之五十的乙烯需求量。 2 2福特玻璃生产部门福特玻璃生产部门供给福特北美公司的轿车和供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其它汽车制造商供应玻璃。卡车所需的全部玻璃，同时也向其它汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。主要供应商。 3 3电工和燃油处理部门一一为福特汽车供应点火器、电工和燃油处理部门一一为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其它部件。交流发电机、小型电机、燃油输送器和其它部件。（三）福特新荷兰有限公司（三）福特新荷兰有限公司 多样化战略多样化战略 在在19171917年，福特公司通过生产拖拉机开始了年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化同心多样化战略战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于农用设备制造商之一，它于19781978年年1 1月月1 1日成立。福特新荷日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的，后者是从联合而组成的，后者是从SperrySperry公司收购来的农用设备制公司收购来的农用设备制造商。造商。 福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。 （四）金融服务集团（四）金融服务集团 跨行业的复合多样化战略跨行业的复合多样化战略 福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。 不过，在不过，在2020世纪世纪8080年代，福特公司利用这个部门积极从年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在事复合多样化经营。在19851985年它收购了国家第一金融有限公年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二大储蓄和贷款组织。在司，后者是北美第二大储蓄和贷款组织。在19871987年后期，它年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、运输设备、公司融资和不动产融资。赁融资、商业车队租赁、运输设备、公司融资和不动产融资。 （五）其它跨行业的复合多样化战略（五）其它跨行业的复合多样化战略 福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到19201920年，年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了5959个商用建个商用建筑。由这个部门所拥有和由它管理的设施及土地的市场筑。由这个部门所拥有和由它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。价值估计有十多亿美元。 福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多样化福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多样化战略的良好典范。战略的良好典范。（六）调整战略（六）调整战略 在它的发展历史上，福特公司曾经被迫实行了几次调整在它的发展历史上，福特公司曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利速度亏损。亨利福特二世重组了公司并实行分权制，这使福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。公司迅速恢复了元气。 也许被许多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是由也许被许多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是由福特公司在福特公司在2020世纪世纪8080年代早期所完成的。从年代早期所完成的。从19791979年到年到19821982年，年，福特公司的利润亏损额达福特公司的利润亏损额达5.115.11亿美元。销售额由亿美元。销售额由19781978年的年的420420亿美元下降到亿美元下降到19811981年的年的380380亿美元。不必说，福特公司陷亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。入了严重的危机。 福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著地减少了运营成本。在他们显著地减少了运营成本。在19791979年到年到19831983年期间，从运年期间，从运营支出中就节省了营支出中就节省了4.54.5亿美元。其次，质量成为头等大事。亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。在这个过程中一起协调工作。 不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从首席执行官化。从首席执行官Philip CaldwellPhilip Caldwell和总裁和总裁Donald PetersenDonald Petersen开始，改变了公司的优先次序。一种新型管理风格建立起来开始，改变了公司的优先次序。一种新型管理风格建立起来了，该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向着共了，该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向着共同的目标的参与。在福特公司，人们建立起了更加密切的关同的目标的参与。在福特公司，人们建立起了更加密切的关系，并且更加强调雇员、经销商、供应商之间的关系，呈现系，并且更加强调雇员、经销商、供应商之间的关系，呈现了一种新的集体工作精神。了一种新的集体工作精神。 （七）放弃战略（七）放弃战略 多年来，福特公司不得不不情愿地放弃它的某些经多年来，福特公司不得不不情愿地放弃它的某些经营单位。例如，在营单位。例如，在19891989年年1010月，福特公司和一伙投资商月，福特公司和一伙投资商签署了卖掉它签署了卖掉它RougeRouge钢铁公司谅解备忘录。福特之所以卖钢铁公司谅解备忘录。福特之所以卖掉这家公司是因为它不想支付实现其现代化的成本。估掉这家公司是因为它不想支付实现其现代化的成本。估计在其实现现代化的几年中，每年的现代化费用计在其实现现代化的几年中，每年的现代化费用1 1亿美元。亿美元。福特公司做出的其它放弃决策包括福特公司做出的其它放弃决策包括: :在在19861986年和年和19871987年，年，分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司 。（八）收购和合资经营战略（八）收购和合资经营战略 19891989年年1111月月2 2日，福特公司以日，福特公司以2525亿美元收购了美洲豹私亿美元收购了美洲豹私人有限公司，以作为消除它在汽车市场上的一个弱点的手人有限公司，以作为消除它在汽车市场上的一个弱点的手段段: :即产品缺乏在豪华轿车市场上的竞争。豪华类别的一些即产品缺乏在豪华轿车市场上的竞争。豪华类别的一些竞争轿车有丰田公司的凌志竞争轿车有丰田公司的凌志LS400LS400，本田阿库拉，本田阿库拉传奇和宝传奇和宝马三个系列。在马三个系列。在19891989年，豪华轿车的需求是年，豪华轿车的需求是250250亿美元，预亿美元，预测到测到19941994年能增长到年能增长到400400亿美元，这个增长速度比整个汽车亿美元，这个增长速度比整个汽车市场的增长速度要大得多。福特公司把美洲豹轿车看作是市场的增长速度要大得多。福特公司把美洲豹轿车看作是进入美国和欧洲豪华轿车市场的机遇。进入美国和欧洲豪华轿车市场的机遇。 福特公司也采用合资经营的战略福特公司也采用合资经营的战略具有较重大意义的具有较重大意义的两项合资经营是和马自达及日产公司实现的。福特公司和马两项合资经营是和马自达及日产公司实现的。福特公司和马自达公司一起合作生产五种汽车。例如，在马自达生产车间自达公司一起合作生产五种汽车。例如，在马自达生产车间生产的生产的ProbeProbe汽车，外部和内部的设计由福特公司进行，细节汽车，外部和内部的设计由福特公司进行，细节性的工程技术由马自达公司完成。性的工程技术由马自达公司完成。 日产公司和福特公司正日产公司和福特公司正在合作开发前轮驱动的微型货车，福特公司将在俄亥俄州的在合作开发前轮驱动的微型货车，福特公司将在俄亥俄州的卡车厂制造该车，并将由两个公司销售。在澳大利亚，福特卡车厂制造该车，并将由两个公司销售。在澳大利亚，福特公司的公司的MaverickMaverick汽车是日产四轮驱动车汽车是日产四轮驱动车PatrolPatrol的一种车款，的一种车款，它由福特公司的经销商销售，而日产公司经销商销售福特公它由福特公司的经销商销售，而日产公司经销商销售福特公司的司的FalconFalcon客货两用车和运货车。客货两用车和运货车。 从这些例子中可以看出，福特公司采用了战略的组合。从这些例子中可以看出，福特公司采用了战略的组合。显而易见，公司采用了比在此所讨论的还要多的其它战略。显而易见，公司采用了比在此所讨论的还要多的其它战略。其根据具体情况和环境的变化来适时地调整自己的战略的经其根据具体情况和环境的变化来适时地调整自己的战略的经验，值得我们借鉴。验，值得我们借鉴。 竞争优势类型竞争优势类型 战略目标范围战略目标范围 价格比其他企业低价格比其他企业低 差异性被顾客认同差异性被顾客认同 成本领先战略成本领先战略 差异化战略差异化战略 重点集中战略重点集中战略 把人、财、物资源集中投入特定市场以争取竞把人、财、物资源集中投入特定市场以争取竞争优势的战略。争优势的战略。 成本成本集中集中 差别化差别化集中集中在特定市场建立价格在特定市场建立价格优势地位取胜的战略优势地位取胜的战略特定市场建立差别化特定市场建立差别化优势地位取胜的战略优势地位取胜的战略以整个企业的广泛市以整个企业的广泛市场为目标，采取低价场为目标，采取低价策略，赢得竞争优势策略，赢得竞争优势不同的产品性能、系不同的产品性能、系列、渠道、服务等被列、渠道、服务等被顾客认同，形成优势顾客认同，形成优势 整个产业整个产业 特定部分特定部分 广义的目标广义的目标 狭义的目标狭义的目标二、事业部战略（竞争战略）二、事业部战略（竞争战略）1 1、总成本领先战略、总成本领先战略 n概念概念 指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。或者说，企业在一定时期内为用户创造价值的全部活动的累计总成本，低于行业平均水平或主要竞争对手的水平。n内容内容它目标是总成本最低。执行该战略的企业通过把价格控制在行业平均或接近平均水平来获利。但要关注差异化者的威胁。广泛的市场范围。大量生产和销售获得市场份额最高。总成本领先的逻辑是：努力成为成本最低者（成本领导者），并通过先发制人来维持这一地位。工业企业管理工业企业管理沃尔玛的低成本战略沃尔玛的低成本战略1.1.降低进货及仓储成本降低进货及仓储成本2.2.压缩广告费用压缩广告费用2 2、差别化战略差别化战略n概念概念 产品差别化战略又称为别具一格战略。它与低成本战略形成鲜明对比，别具一格战略总是强调企业与用户的密切关系，即通过向用户提供与众不同的产品或服务，为用户创造价值。n内容内容建立的基础是产品本身、销售交货体系、营销渠道及一系列其他因素，并且因行业不同其着重点不同，因行业而异。差异化通常要较高成本实现（高品质原材料成本；设计和营销成本）。差异化战略要考虑差异化形成的要素：差异化成本和用户的需要。了解用户需求并在用户重视的方面进行差异化，才可能获得丰厚的的溢价。（误区：成本过高，忽视顾客需求）（一）产品差异化（一）产品差异化1.产品组合差异化2.市场定位差异化（二）价格差异化（二）价格差异化（三）渠道差异化（三）渠道差异化1.购物环境差异化2.售后服务差异化（四）促销差异化（四）促销差异化1.广告媒体差异化2.品牌形象差异化屈臣氏的差异化战略屈臣氏的差异化战略3 3、重点集中战略、重点集中战略n概念概念采取集中一点战略的企业选择行业内一个或一组细分市场作为目标市场并为其服务。使用集中一点战略的企业致力于寻求特定目标市场的竞争优势，其竞争优势来源于提供更为特殊的差异化产品或服务。 集中一点战略有两种形式，即特定目标市场上的低成本战略和特定目标市场上的差异化战略。 内容内容（1）特定目标市场上的低成本战略是在细分市场上的经营过程中能够实现低成本；（2）特定目标市场上的差异化战略则是开发特定细分市场客户的特殊需要。 目标积聚战略目标积聚战略4 4、基本竞争战略与组织结构、基本竞争战略与组织结构n每一种基本竞争战略都意味着为获得成功需要不同的技能和要求，它们一般又转化为组织结构和组织文化上的差异。n总成本领先总成本领先通常意味着严格的控制系统、管理费用最小化、对规模经济的追求以及经验曲线的贡献；n差异化战略差异化战略则意味着不惜代价通过创造性的新产品推出而需要宽松的组织环境。n因此说，组织结构应与竞争战略模式相适应。三种基本战略所需要的技能和财力以及对组织的要求见下表。 所需基本技能和资源及组织要求所需基本技能和资源及组织要求三、战略评价三、战略评价（一）波士顿矩阵法（一）波士顿矩阵法a.a.基本思路：基本思路： 企业应该根据每个经营单位（Business-Unit）的市场情况确定其活动方向及其组合。b.b.两种标准：两种标准：市场增长率和市场占有率 市场增长率市场增长率是指整个同类产品在某一市场片的需求增长情况 市场占有率市场占有率指本产品（经营单位）的市场份额与市场最大竞争对手的市场份额的比值幼童幼童（问号）（问号）明星明星金牛金牛瘦狗瘦狗相对市场占有率相对市场占有率业务增长率业务增长率高高低低低低高高经营单位组合分析法（波士顿矩阵）经营单位组合分析法（波士顿矩阵）清算清算放弃放弃转变转变瘦狗型：瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损来很少的现金和利润，甚至可能亏损采取收缩甚至放采取收缩甚至放弃的战略。弃的战略。幼童型：幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金。需要大量现金。有前途：投入必要的资金，使其向有前途：投入必要的资金，使其向“明星明星”型转变型转变无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域。无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域。金牛型：金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资来较多的利润，同时需要较少的资金投资产生的大量产生的大量现金可以满足企业经营的需要。现金可以满足企业经营的需要。明星型：明星型：市场占有率和业务增长率都较高市场占有率和业务增长率都较高不失时机地不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。投入必要的资金，扩大生产规模。 企业经营和发展战略：企业经营和发展战略：n比较理想的经营业务组合情况：比较理想的经营业务组合情况： 企业有较多的企业有较多的“明星明星”和和“金牛金牛”类业务，同时有类业务，同时有一定数量的一定数量的“幼童幼童”类和极少量的类和极少量的“瘦狗瘦狗”类业务。类业务。n把把“金牛金牛”类业务作为企业近期利润和资金的主要来源类业务作为企业近期利润和资金的主要来源来加以保护，但不作为重点投资的对象；来加以保护，但不作为重点投资的对象；n本着有选择和集中运用企业有限资源的原则，将资金重本着有选择和集中运用企业有限资源的原则，将资金重点投放到进来有希望的点投放到进来有希望的“明星明星”或或“幼童幼童”类上；类上；n根据情况，有选择地抛弃根据情况，有选择地抛弃“瘦狗瘦狗”类和无转化希望的类和无转化希望的“幼童幼童”类业务。类业务。 案例：宝洁公司案例：宝洁公司伊卡璐伊卡璐沙宣沙宣飘柔飘柔海飞丝海飞丝润研润研相对市场占有率相对市场占有率业务增长率业务增长率高高低低低低高高清算清算放弃放弃转变转变nStrengths:Strengths:优势优势nWeaknesses:Weaknesses:劣势劣势nOpportunities:Opportunities:机会机会nThreats:Threats:威胁威胁strengthweaknessopportunitythreatSWOT分析分析优势（优势（S S）劣势（劣势（W W）机会（机会（O O）SOSO战略战略WOWO战略战略威胁（威胁（T T）STST战略战略WTWT战略战略 SO-SO-增长型战略增长型战略 WO-WO-扭转型战略扭转型战略 ST-ST-多元化战略多元化战略 WT-WT-紧缩性或放弃战略紧缩性或放弃战略（二）（二）SWOT分析分析举例（举例（1）比如说，我想在我的居住小区门口开一个卖菜点，我比如说，我想在我的居住小区门口开一个卖菜点，我经过思考和调查后发现如下事实：经过思考和调查后发现如下事实： SWOT分析基本程序分析基本程序建立表格建立表格具体分析：具体分析：优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上及对企业的可能影响上 。在分析时，应把所有的内部因素（即优。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。 优势：要想一想自己公司在哪方面做得好。而竞争优势：要想一想自己公司在哪方面做得好。而竞争对手在哪些方面做更好，然后实事求是地填写进去。然后对手在哪些方面做更好，然后实事求是地填写进去。然后分析一下自己公司的那方面优势相对于其他公司突出一些。分析一下自己公司的那方面优势相对于其他公司突出一些。 劣势：分析一下自己公司哪些方面做得不如人家的劣势：分析一下自己公司哪些方面做得不如人家的地方。尤其分析一下自己的客户经常投诉的地方和自己公地方。尤其分析一下自己的客户经常投诉的地方和自己公司目前不能向竞争者提供的服务或产品。以及自己公司不司目前不能向竞争者提供的服务或产品。以及自己公司不能提供的销售服务，以及公司销售队伍哪些方面没有得到能提供的销售服务，以及公司销售队伍哪些方面没有得到充分的满足等等。充分的满足等等。具体分析具体分析 机会：找出自己公司一些没有发觉的优势，这些就是机会：找出自己公司一些没有发觉的优势，这些就是公司的机会的一部分。在评估一下未来是否有潜在的机会出公司的机会的一部分。在评估一下未来是否有潜在的机会出现。关键是找一找有没有自己公司现在能做而其他竞争对手现。关键是找一找有没有自己公司现在能做而其他竞争对手有还没有做的领域。有还没有做的领域。 挑战：看看公司内外有没有潜在的可能破坏公司业务挑战：看看公司内外有没有潜在的可能破坏公司业务的因素。从内部讲，自己公司是否具有存在或潜在的财务、的因素。从内部讲，自己公司是否具有存在或潜在的财务、发展或人员方面的问题存在。从外部讲，你的竞争对手是否发展或人员方面的问题存在。从外部讲，你的竞争对手是否越来越强大，以及你的公司的一些优势有变成劣势的趋势和越来越强大，以及你的公司的一些优势有变成劣势的趋势和可能性。可能性。 耐克公司的耐克公司的SWOTSWOT分析分析S：1）品牌标识 2）企业文化 3）行业地位 4）营销沟通 5）明星效应 6）先进的生产流程 7）目标市场明确 8）产品组合W：1）核心竞争力单一 2）产品价格不适合部分人群 3）压榨工人O：1）不断开发新领域 2）消费者消费能力提高 3）耐克牵手百度T：1）中国市场遭遇本土品牌竞争 2）金融危机的影响 3）成本上升 4）零售商价格挤压第四节第四节 企业战略实施与控制企业战略实施与控制一、企业战略实施一、企业战略实施1.战略发动阶段2.战略计划阶段3.战略运作阶段4.战略的控制与评估阶段阶段二、企业战略控制的类型二、企业战略控制的类型1.1.按控制时间分类按控制时间分类（1）事前控制（2）事后控制（3）随时控制2.2.按控制的切入点分析按控制的切入点分析 财务控制 生产控制 销售规模控制 质量控制 成本控制控制的基本过程控制的基本过程确立标准确立标准（制定控（制定控制标准）制标准）衡量绩效衡量绩效（衡量实（衡量实际工作）际工作）纠正偏差纠正偏差（鉴定偏差并采（鉴定偏差并采取矫正措施）取矫正措施）“老牌老牌”企业的竞争企业的竞争 海清啤酒成功地在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。 C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。 金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿元的资金摘技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。 省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导人的手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。 金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18日C市要下雪的悬念广告，还有礼品附送。覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。 面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强人零售网点不过是地面阵地的穿插。 如今，啤酒销售的旺