A03026精益生产系列.ppt

弘熙企业管理咨询有限公司2课程内容课程内容弘熙企业管理咨询有限公司3何谓精益生产方式何谓精益生产方式现代生产组织系统现代生产组织系统精益生产追求的目标精益生产追求的目标制造业是制造业是“服务业服务业”精益生产实施过程全貌精益生产实施过程全貌精益生产案例精益生产案例弘熙企业管理咨询有限公司4Lean Production精益生产精益生产 1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施制造业通过实施JIT生产模式，以低成本、高生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。了美日之间长达十年的汽车贸易战。 JIT因其经营效率极限化被美国学者因其经营效率极限化被美国学者赞誉为赞誉为“精益生产精益生产”，并对人类的生产革命产，并对人类的生产革命产生了长远影响。生了长远影响。 弘熙企业管理咨询有限公司5 JIT的基本思想是的基本思想是:只在需要的时候、按需要只在需要的时候、按需要 的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。适时生产方式、看板生产方式。 JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。的核心是：零库存和快速应对市场变化。 精益生产不断消除所有不增加产品价值的工精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。Just In Time适品适品 适量适量 适时适时弘熙企业管理咨询有限公司6项项 目目手工生产方式手工生产方式大批量生产方式大批量生产方式精益生产方式精益生产方式产品特点产品特点完全按顾客要求完全按顾客要求标准化，品种单一标准化，品种单一品种多样化、系列化品种多样化、系列化设备和工装设备和工装通用、灵活、便宜通用、灵活、便宜专用、高效、昂贵专用、高效、昂贵柔性高、效率高柔性高、效率高作业分工作业分工与作业内容与作业内容粗略、丰富粗略、丰富细致、简单、重复细致、简单、重复较粗略、较粗略、多技能、丰富多技能、丰富对操作工人对操作工人要求要求懂设计制造懂设计制造有较高操作技能有较高操作技能不需要专业技能不需要专业技能多技能多技能库存水平库存水平高高高高低低制造成本制造成本高高低低更低更低产品质量产品质量低低高高更高更高所适应的所适应的市场时代市场时代极少量需求极少量需求物资缺乏、供不应物资缺乏、供不应求求买方市场买方市场弘熙企业管理咨询有限公司7全员现场全员现场5S活动活动 观念革新观念革新 全员改善活动全员改善活动TQM精精益益质质量量保保证证柔柔性性生生产产系系统统现现代代IE运运用用生生产产与与物物流流规规划划TPM全全面面设设备备维维护护产产品品开开发发设设计计系系统统均均衡衡化化同同步步化化精益工厂精益工厂挑战七零极限目标挑战七零极限目标弘熙企业管理咨询有限公司8精益生产之精益生产之“心心”、“技技”、“体体”：转变思想观念转变思想观念运用改善工具运用改善工具持续全员实践持续全员实践弘熙企业管理咨询有限公司97个个“零零”目标目标 零切换浪费零切换浪费 零库存零库存 零浪费零浪费零不良零不良 零故障零故障 零停滞零停滞 零事故零事故弘熙企业管理咨询有限公司107个个“零零”目标目标零目标零目标目的目的现现 状状思考原则与方法思考原则与方法零零切换切换浪费浪费多品种多品种对应对应切换时间长，切换时间长，切换后不稳定切换后不稳定 经济批量经济批量 物流方式物流方式JITJIT 生产计划标准化生产计划标准化 作业管理作业管理 标准化作业标准化作业零零库存库存发现发现真正真正问题问题大量库存造成成大量库存造成成本高、周转困难，本高、周转困难，且看不到真正的且看不到真正的问题在哪里问题在哪里 探求必要库存的原因探求必要库存的原因 库存规模的合理使用库存规模的合理使用 均衡化生产均衡化生产 设备流水化设备流水化零零浪费浪费降低降低成本成本“地下工厂地下工厂”浪浪费严重，似乎无费严重，似乎无法发现、无法消法发现、无法消除除 整体能力协调整体能力协调 拉式生产彻底暴露问题拉式生产彻底暴露问题 流程路线图流程路线图弘熙企业管理咨询有限公司117个个“零零”目标目标零目标零目标目的目的现现 状状思考原则与方法思考原则与方法零零不良不良质量质量保证保证低级错误频发，低级错误频发，不良率高，不良率高，批量事故多发，批量事故多发，忙于忙于“救火救火” 三不主义三不主义 零缺陷运动零缺陷运动 工作质量工作质量 全员质量改善活动全员质量改善活动 自主研究活动自主研究活动 质量改善工具运用质量改善工具运用零零故障故障生产生产效率效率故障频繁发生，故障频繁发生，加班加点与待工待料一样加班加点与待工待料一样多多 效率管理效率管理 TPMTPM全面设备维护全面设备维护 故障分析与故障源对策故障分析与故障源对策 初期清扫与自主维护初期清扫与自主维护零零停滞停滞缩短缩短交货期交货期交货期长、延迟交货多交货期长、延迟交货多顾客投诉多，顾客投诉多，加班加点、赶工赶料加班加点、赶工赶料 同步化、均衡化同步化、均衡化 生产布局改善生产布局改善 设备小型化、专用化设备小型化、专用化弘熙企业管理咨询有限公司127个个“零零”目标目标零目标零目标目的目的现现 状状思考原则与方法思考原则与方法零零事故事故安全安全保证保证忙于赶货疲于奔命，忙于赶货疲于奔命，忽视安全事故频发，忽视安全事故频发，意识淡薄，人为事故多意识淡薄，人为事故多 安全第一安全第一 5 5S S活动活动 危险预知训练危险预知训练 定期巡查定期巡查 安全教育活动安全教育活动 安全改善活动安全改善活动 与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一半的与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期、人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产质量更一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产质量更高、品种更多的产品。高、品种更多的产品。弘熙企业管理咨询有限公司13制造业制造业服务业服务业以生产企业为主导以生产企业为主导以消费者为主导以消费者为主导批量生产批量生产个性化服务个性化服务追求消费者满意追求消费者满意设法增加产量设法增加产量弘熙企业管理咨询有限公司14项项 目目生产企业主导生产企业主导消费者主导消费者主导P（品种）品种）少品种少品种多生产一些好多生产一些好多品种多品种量大固然好，量大固然好，品种也重要品种也重要Q（质量）质量）防止投诉防止投诉不良不可避免不良不可避免抽检为中心抽检为中心高质量高质量构建不产生不良构建不产生不良的体系，全检或的体系，全检或零缺陷免检零缺陷免检C（成本）成本）按成本定价按成本定价成本成本+计划利润计划利润低价格低价格将将“干毛巾拧出干毛巾拧出水水”，消除浪费，消除浪费D（交货期）交货期） 月单位交货月单位交货每月集中出货每月集中出货快速交货快速交货JITS（安全）安全）生产优先生产优先先保证出货，先保证出货，安全嘛安全嘛安全第一安全第一符合标准符合标准安全第一无工伤安全第一无工伤符合技术法规符合技术法规F（柔性）柔性）以产定销以产定销只有这个能只有这个能力力快速应变快速应变随时满足随时满足弘熙企业管理咨询有限公司15易易难难足足缺缺教育与训练教育与训练自主研究会自主研究会外部交流学习外部交流学习JIT规划规划流线化生产流线化生产JIT基础认知基础认知外部顾问指导外部顾问指导全员改善活动全员改善活动安定化生产安定化生产管理的安定管理的安定物料的安定物料的安定质量的安定质量的安定设备的安定设备的安定平衡化生产平衡化生产超市化生产超市化生产及时生产及时生产消除浪费消除浪费创造创造利润利润人员的安定人员的安定样板线建设及推广样板线建设及推广JIT生产技术运用生产技术运用弘熙企业管理咨询有限公司16Just In Time适品适品 适量适量 适时适时自主管理活动自主管理活动流线化流线化生产生产安定化安定化生产生产平稳化平稳化生产生产适时化适时化生产生产弘熙企业管理咨询有限公司17案例案例自动自动设备设备检测检测插件插件1 插件插件2 插件插件3焊接焊接组装组装1 组装组装2包装包装1臂间距臂间距极少数自动设备极少数自动设备2H工位轮换工位轮换（多技能）（多技能）多数手工作业多数手工作业面向生产线面向生产线自主质量改进自主质量改进中间在库中间在库0，一位停整线停，一位停整线停松下电器大坂收音机工厂组装线松下电器大坂收音机工厂组装线自动插件自动插件弘熙企业管理咨询有限公司18案例案例组装线员工技能评价表组装线员工技能评价表备注：备注：计划学习，计划学习，基本掌握，基本掌握，完全掌握，精通完全掌握，精通多技能员工多技能员工姓姓 名名插件插件1插件插件2插件插件3自动自动插件插件焊接焊接组装组装1组装组装2检测检测包装包装张惠妹张惠妹徐小凤徐小凤金金 庸庸韦小宝韦小宝F4拉拉 登登萨达姆萨达姆吕不韦吕不韦弘熙企业管理咨询有限公司19案例案例QC小组活动小组活动 针对主要的质量问题，由针对主要的质量问题，由10名左右相关人员组名左右相关人员组成改善小组，运用成改善小组，运用PDCA循环和质量改善工具，自主循环和质量改善工具，自主进行不良分析并实施具体改善的质量活动。进行不良分析并实施具体改善的质量活动。 推行推行QC小组活动的意义有：小组活动的意义有： 通过小组式的学习型组织，通过小组式的学习型组织， 提高一线员工独立思考和相互启发的能力提高一线员工独立思考和相互启发的能力 通过通过QC手法的学习与运用，手法的学习与运用， 加强企业的基础管理加强企业的基础管理 通过循序渐进的课题活动，通过循序渐进的课题活动， 创造有活力的工作场所创造有活力的工作场所 发挥群众智慧，全员参与经营发挥群众智慧，全员参与经营Quality Control Cycle弘熙企业管理咨询有限公司20案例案例素养素养整理整理整顿整顿清扫清扫清洁清洁习惯习惯健康健康5S6SK弘熙企业管理咨询有限公司21不同的经营思想不同的经营思想每天都在每天都在“烧烧”钱钱全面生产系统（全面生产系统（5 5MQSMQS）的浪费的浪费工厂中常见的工厂中常见的8 8大浪费大浪费弘熙企业管理咨询有限公司22成本中心型：成本中心型： 以计算或实际的成本为中心，加上预先设定的以计算或实际的成本为中心，加上预先设定的利润，得出售价。利润，得出售价。 计算公式：计算公式： 售价售价= =成本成本+ +利润利润卖方市场；消极被动；卖方市场；消极被动；企业类别：企业类别： 高新产品高新产品 垄断产品垄断产品 国内的铁路、民航等国内的铁路、民航等 弘熙企业管理咨询有限公司23售价中心型：售价中心型： 以售价为中心，当市场售价降低时，利润以售价为中心，当市场售价降低时，利润随之减少。随之减少。 计算公式：利润计算公式：利润= =售价售价- -成本成本市场好时有较高的利润；市场差时利润大市场好时有较高的利润；市场差时利润大幅度降低；幅度降低；企业类别：企业类别： 缺乏改善意识的企业缺乏改善意识的企业弘熙企业管理咨询有限公司24利润中心型：利润中心型： 以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须降低，以便获得的利润（目标利润）不会减须降低，以便获得的利润（目标利润）不会减少。少。 计算公式：成本计算公式：成本= =售价售价- -利润利润企业在竞争中立于不败之地；企业在竞争中立于不败之地；经营思想：经营思想： 不断消除浪费；不断消除浪费； 降低成本；降低成本； 积极进取积极进取 按照按照“利润中心型利润中心型”的的思想经营，企业就可以思想经营，企业就可以在竞争中立于不败之地在竞争中立于不败之地弘熙企业管理咨询有限公司25以下不良现象或浪费在以下不良现象或浪费在“烧钱烧钱”仪容不整的工作人员；机器设备放置不合理；机器设备保养不当；原材料、在制品、完成品、待修品、不良品等随意摆放；通道不明确或被占；工作场所脏污。好心疼啊！好心疼啊！弘熙企业管理咨询有限公司26 什么是浪费：不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。弘熙企业管理咨询有限公司27生产要素的生产要素的5 5MQS:MQS: Man( Man(人人) ) Machine( Machine(机器机器) ) Material( Material(物料物料) ) Method( Method(作业方法作业方法) ) Management( Management(管理管理) ) Quality( Quality(品质品质) ) Safety( Safety(安全安全) )弘熙企业管理咨询有限公司28M U D A分类分类浪费浪费说明说明5 5M M人人的的浪浪费费行走的浪费行走的浪费监视的浪费监视的浪费寻找的浪费寻找的浪费动作的浪费动作的浪费职责不清的浪费职责不清的浪费走一步一秒的浪费走一步一秒的浪费CNCCNC操控的无谓监视操控的无谓监视找寻物品的时间浪费找寻物品的时间浪费不增值的动作浪费不增值的动作浪费不知自己的职责，人制管理的浪费不知自己的职责，人制管理的浪费材材料料的的浪浪费费原料的浪费原料的浪费螺栓的浪费螺栓的浪费焊接的浪费焊接的浪费功能的浪费功能的浪费不良报废的材料不良报废的材料 多余原料多余原料 过多螺栓连接，设计不良过多螺栓连接，设计不良 焊接过多焊接过多 多余功能造成的材料浪费多余功能造成的材料浪费 报废本身就是浪费报废本身就是浪费设设备备的的浪浪费费大型机械的浪费大型机械的浪费通用机械的浪费通用机械的浪费传送带的浪费传送带的浪费压缩机的能力过剩压缩机的能力过剩故障的浪费故障的浪费批量生产带来的搬运、停滞的浪费批量生产带来的搬运、停滞的浪费通用机械功能多数只用一半通用机械功能多数只用一半只用作传送的皮带是一种浪费只用作传送的皮带是一种浪费全自动气动装置使压缩机过多投入全自动气动装置使压缩机过多投入机械故障的浪费机械故障的浪费弘熙企业管理咨询有限公司29M U D A分类分类浪费浪费说明说明5 5M M作作业业方方法法的的浪浪费费 批量加工的浪费批量加工的浪费 库存的浪费库存的浪费 搬运的浪费搬运的浪费 放置（停滞）的浪费放置（停滞）的浪费 等待的浪费等待的浪费 不平衡的浪费不平衡的浪费由于批量生产造成的浪费由于批量生产造成的浪费库存本身就是浪费库存本身就是浪费设备布局的浪费设备布局的浪费工序过于细分化造成的浪费工序过于细分化造成的浪费能力不平衡造成的各种等待、停滞能力不平衡造成的各种等待、停滞流程混乱造成的浪费流程混乱造成的浪费管管理理的的浪浪费费 资料的浪费资料的浪费 会议的浪费会议的浪费 管理的浪费管理的浪费 通信的浪费通信的浪费 工作单的浪费工作单的浪费资料不用便是浪费资料不用便是浪费会议本身的目的不明确就是浪费会议本身的目的不明确就是浪费管理是浪费，目标、职责不清管理是浪费，目标、职责不清信息的目的性不明确就是浪费信息的目的性不明确就是浪费工作单的编制填写确认保管就是浪费工作单的编制填写确认保管就是浪费弘熙企业管理咨询有限公司30M U D A分类分类浪费浪费说明说明Q Q品品质质的的浪浪费费 不良品的浪费不良品的浪费 修正不良的浪费修正不良的浪费 错误的发生错误的发生 检验的浪费检验的浪费 品质管理的浪费品质管理的浪费不良本身就是浪费不良本身就是浪费治标不治本的浪费治标不治本的浪费只有临时对策，不追究根本原因的只有临时对策，不追究根本原因的浪费浪费品质管理的事后检查本身就是浪费品质管理的事后检查本身就是浪费S S安安全全灾害与事故的防止灾害与事故的防止安全的疏忽是对人、对社会最大的安全的疏忽是对人、对社会最大的危害，安全第一危害，安全第一弘熙企业管理咨询有限公司31M U D ANONO制造现场的制造现场的浪费浪费说明说明管理部门的浪费管理部门的浪费1 1不良的浪费不良的浪费制造不良的浪费，之制造不良的浪费，之后还有进行检测的浪后还有进行检测的浪费费低可靠性带来的各低可靠性带来的各种事中、事后的浪种事中、事后的浪费费2 2加工的浪费加工的浪费与产品价值核心的功与产品价值核心的功能不相关的加工与作能不相关的加工与作业都是浪费业都是浪费作业浪费作业浪费3 3动作的浪费动作的浪费步行、放置、大幅度步行、放置、大幅度的动作的动作动作的浪费动作的浪费4 4搬运的浪费搬运的浪费物料搬运的浪费物料搬运的浪费搬运步行的浪费搬运步行的浪费弘熙企业管理咨询有限公司32M U D ANONO制造现场的制造现场的浪费浪费说明说明管理部门的浪费管理部门的浪费5 5库存的浪费库存的浪费成品、中间品、原材成品、中间品、原材料的库存浪费料的库存浪费超前储备的浪费带超前储备的浪费带来大量的管理浪费来大量的管理浪费6 6制造过多的制造过多的浪费浪费在不必要的时候制造在不必要的时候制造不必要的产品不必要的产品超前预计市场的结超前预计市场的结果果7 7等待的浪费等待的浪费人、机械、部件在不人、机械、部件在不必要时发生的各种等必要时发生的各种等待待等待的浪费等待的浪费8 8管理的浪费管理的浪费管理本身成为一种专管理本身成为一种专职的工作发生的浪费职的工作发生的浪费事后管理的浪费事后管理的浪费弘熙企业管理咨询有限公司33材料的损失；材料的损失；设备、人员、工时的损失；设备、人员、工时的损失；额外的修复、选别、追加检查；额外的修复、选别、追加检查；额外的检查预防人员；额外的检查预防人员；降价处理；降价处理；出货延误取消定单；出货延误取消定单；信誉下降；信誉下降；弘熙企业管理咨询有限公司34需要多余的作业时间和辅助设备；需要多余的作业时间和辅助设备；生产用电、气压、油等能源浪费；生产用电、气压、油等能源浪费；管理工时增加。管理工时增加。弘熙企业管理咨询有限公司35物品取放、反转、对准物品取放、反转、对准作业步行、弯腰、转身作业步行、弯腰、转身弘熙企业管理咨询有限公司36两两手空空；两手空空；单手空闲；单手空闲；作业动作停止；作业动作停止；动作太大；动作太大；左右手交换；左右手交换；步行多；步行多；转身角度大；转身角度大；移动中变换移动中变换“状态状态”；不明技巧；不明技巧；伸背动作；伸背动作；弯腰动作；弯腰动作；重复不必要动作。重复不必要动作。弘熙企业管理咨询有限公司37物品移动所需要的空间浪费；物品移动所需要的空间浪费；时间的耗费；时间的耗费；人力、工具的占用。人力、工具的占用。搬运是一种不产生附加价值的动作；搬运的损失分为放置、堆积、移动、整理等动作浪费。弘熙企业管理咨询有限公司38库存量越多，资金积压越大。库存量越多，资金积压越大。库存包括：库存包括：零部件、材料的库存零部件、材料的库存半成品的库存半成品的库存成品的库存成品的库存已向供应商订购的在途零部件已向供应商订购的在途零部件已发货的在途零部件已发货的在途零部件弘熙企业管理咨询有限公司39产生不必要的搬运、堆积、防护、寻找等；产生不必要的搬运、堆积、防护、寻找等；使使FIFOFIFO作业困难；作业困难；占用资金（损失利息）及额外的管理费用；占用资金（损失利息）及额外的管理费用；物品的价值衰减，变成呆料、废料；物品的价值衰减，变成呆料、废料；占用空间，仓库建设投资增加；占用空间，仓库建设投资增加；掩盖问题、能力不足被隐藏。掩盖问题、能力不足被隐藏。弘熙企业管理咨询有限公司40書 面 作 業大 排 長 龍待 決 策 事 項大 排 長 龍廠 商 散 漫待 檢 驗 品大 排 長 龍過 度 的 工 程 設計（ 非 必 要 的 ）工 單 變 動工 單大 排 長 龍在 製 品 過 多機 器 當 機廢 料生 產 力問 題庫 存弘熙企业管理咨询有限公司41无形损失比有形损失更可怕：无形损失比有形损失更可怕：一是没有改善的紧张感，阻碍改善的活性化；一是没有改善的紧张感，阻碍改善的活性化；二是设备能力及人员需求的误判。二是设备能力及人员需求的误判。库存是库存是万恶之源万恶之源弘熙企业管理咨询有限公司42案例：顾客要买案例：顾客要买10001000个产品，个产品，1 1元元/ /个，生产了个，生产了12001200个，收益是多少？个，收益是多少？分析：收益只有分析：收益只有10001000元。多余的元。多余的200200个仅仅变个仅仅变成了库存，没有产生利益，是浪费。成了库存，没有产生利益，是浪费。再分析：还要对多余的再分析：还要对多余的200200个产品增加仓储和个产品增加仓储和管理成本。管理成本。亏大了！弘熙企业管理咨询有限公司43 生产线的品种切换；生产线的品种切换； 每天的工作量变动很大；每天的工作量变动很大； 因缺料而使机器闲置；因缺料而使机器闲置； 工序不平准；工序不平准； 机器设备发生故障；机器设备发生故障； 劳逸不均；劳逸不均； 管理指令问题。管理指令问题。弘熙企业管理咨询有限公司44管理问题：是指问题发生后，管理人员事后想管理问题：是指问题发生后，管理人员事后想办法补救的浪费。办法补救的浪费。案例：盖一个新车间，事先仅由工程技术部作案例：盖一个新车间，事先仅由工程技术部作一个规划，然后按此规划进行设备安装。等生一个规划，然后按此规划进行设备安装。等生产部门搬入后，发现设备放置处已没有足够的产部门搬入后，发现设备放置处已没有足够的位置放置工作台。位置放置工作台。弘熙企业管理咨询有限公司45请列出：请列出：1 1、2 2、3 3、4 4、5 5、6 6、.弘熙企业管理咨询有限公司46弘熙企业管理咨询有限公司47避免昂贵的避免昂贵的 R&D R&D 与相关风险与相关风险集中心力提高生产力、品质、可靠度、降低成本集中心力提高生产力、品质、可靠度、降低成本 两大中心哲学两大中心哲学 消除浪费消除浪费 对人的尊重对人的尊重 弘熙企业管理咨询有限公司48Fujio Cho Fujio Cho 丰田副社长对浪费的定义：丰田副社长对浪费的定义： 超过生产所需的基本设备、材料、零件及人工的任超过生产所需的基本设备、材料、零件及人工的任何东西。何东西。七种应消除的浪费七种应消除的浪费 制造过多、待工待料、搬运、库存、加工制造过多、待工待料、搬运、库存、加工本身、动作、制造不合格品本身、动作、制造不合格品 这种哲学观这种哲学观“没有超量生产，也没有安全存量没有超量生产，也没有安全存量”弘熙企业管理咨询有限公司49专业工厂的网络专业工厂的网络群组技术群组技术源头的品质源头的品质及时生产及时生产稳定的生产负荷稳定的生产负荷看板生产管制系统看板生产管制系统最小的生产设定时间最小的生产设定时间 弘熙企业管理咨询有限公司50建立小型的专业工厂建立小型的专业工厂 30 3010001000人人不是大型的垂直整合生产设施不是大型的垂直整合生产设施 大型作业和官僚体系很难管理大型作业和官僚体系很难管理弘熙企业管理咨询有限公司51群组技术群组技术将零件、机器群组在一起将零件、机器群组在一起代替工作要在不同部门的专业员工间移转一种代替工作要在不同部门的专业员工间移转一种浪费，参看图表浪费，参看图表10.210.2消除不同作业间的搬运及等候时间消除不同作业间的搬运及等候时间降低库存及所需的员工数降低库存及所需的员工数员工必须弹性地操做数种机器及制程员工必须弹性地操做数种机器及制程多能工多能工 弘熙企业管理咨询有限公司52群組技術生產單元依功能部門別鋸床車床鋸床車床磨床磨床車床壓床車床壓床熱處理鋸床鋸床鋸床車床車床車床磨床磨床壓床壓床2B1A熱處理245361图表图表 10.2 10.2 群组技术生产单元群组技术生产单元弘熙企业管理咨询有限公司53源头的品质源头的品质第一次就做对第一次就做对发生错误时立即停止制程或装配线发生错误时立即停止制程或装配线员工是自己的检验员，对自己的产出品质负责员工是自己的检验员，对自己的产出品质负责员工被授权去做自己的保养工作，直到问题解员工被授权去做自己的保养工作，直到问题解决决 弘熙企业管理咨询有限公司54及时生产及时生产有需求时，生产所需对象且不超额生产有需求时，生产所需对象且不超额生产典型应用在重复性制造典型应用在重复性制造及时生产的理念下：及时生产的理念下： 批量大小是一批量大小是一 典型批量：一天生产量的十分之一典型批量：一天生产量的十分之一 供货商一天送货数次供货商一天送货数次 效益效益 存货投资缩小、前置时间缩短存货投资缩小、前置时间缩短 公司对需求变动可以更快反应公司对需求变动可以更快反应 品质问题亦可浮现品质问题亦可浮现JITJIT暴露隐藏于过量库存和员工中的问题暴露隐藏于过量库存和员工中的问题弘熙企业管理咨询有限公司55均衡生产负荷均衡生产负荷平顺生产流程以减缓排程变动所产生的波动平顺生产流程以减缓排程变动所产生的波动最终组装产生变动时，变动会经由生产线及供应链扩大最终组装产生变动时，变动会经由生产线及供应链扩大消除问题的方法：生产计画尽可能地小幅调整，使产出率固定消除问题的方法：生产计画尽可能地小幅调整，使产出率固定藉由每日生产少量、相同的产品组合来达成藉由每日生产少量、相同的产品组合来达成以不同的产品组合以不同的产品组合来反应需求的变动，如图表来反应需求的变动，如图表10.5(10.5(丰田混合形式生产循环）丰田混合形式生产循环）周期时间被用来调整生产特定数量产品所需的资源周期时间被用来调整生产特定数量产品所需的资源仅生产每天仅生产每天所需的数量所需的数量JITJIT努力达成依据排程、成本和数量生产努力达成依据排程、成本和数量生产 車型月產量日產量週期時間(分鐘)Sedan5,0002502Hardtop2,5001254Wagon2,5001254弘熙企业管理咨询有限公司56看板系统看板系统使用讯号装置来控制及时生产流量使用讯号装置来控制及时生产流量KanbanKanban指讯号或指示卡指讯号或指示卡 容器可用来代替卡片容器可用来代替卡片 看板拖曳系统看板拖曳系统 生产或供应零件的授权来自下游作业，图表生产或供应零件的授权来自下游作业，图表10.610.6员工依排程生产但执行时根据看板员工依排程生产但执行时根据看板機器中心/工作中心裝配線儲存區原料A&B儲存區原料A&B取料看板生產看板物料流程看板流程弘熙企业管理咨询有限公司57其它形式的看板其它形式的看板 物料箱物料箱( (库存量的调整依据物料箱数量的增减）库存量的调整依据物料箱数量的增减） 地上或桌上划上置物方块地上或桌上划上置物方块 彩色的高尔夫球（川崎引擎厂）：置于通往供应厂彩色的高尔夫球（川崎引擎厂）：置于通往供应厂 的导管内，通知另一作业员该生产什么零件的导管内，通知另一作业员该生产什么零件看板拉式生产也可用于生产工厂之间、制造厂与外部看板拉式生产也可用于生产工厂之间、制造厂与外部供货商之间供货商之间 看板系统看板系统弘熙企业管理咨询有限公司58最小的生产设定时间最小的生产设定时间小批量为常态小批量为常态 机器设定必须能迅速完成机器设定必须能迅速完成 才能达成混线生产才能达成混线生产 为缩减设定时间，设定分为为缩减设定时间，设定分为 内部设定作业：必须在机器停止运转时执行内部设定作业：必须在机器停止运转时执行 外部设定作业：可在机器运转下执行外部设定作业：可在机器运转下执行弘熙企业管理咨询有限公司59对人的尊重对人的尊重传统终身雇用制、分红传统终身雇用制、分红 日本的工会隶属公司，有助于与管理者的合作关系日本的工会隶属公司，有助于与管理者的合作关系 员工是资产，不是机器。无聊或例行工作以自动化员工是资产，不是机器。无聊或例行工作以自动化和机器人取代，员工则专注于重要的改善工作和机器人取代，员工则专注于重要的改善工作 承包商网络承包商网络伙伴关系伙伴关系 零件的单一来源供货商零件的单一来源供货商 基层管理基层管理 ( (bottom-round management) bottom-round management) 尽可能在低管理阶层做成一致的决策尽可能在低管理阶层做成一致的决策决策过决策过程是缓慢的程是缓慢的 在日本小型、专业的工厂是有效能的在日本小型、专业的工厂是有效能的 品管圈品管圈 ( (Quality Circles) Quality Circles) 发觉问题的解答并且与管理者分享发觉问题的解答并且与管理者分享弘熙企业管理咨询有限公司60对策：对策：1 1、2 2、3 3、4 4、5 5、6 6、.弘熙企业管理咨询有限公司61弘熙企业管理咨询有限公司62弘熙企业管理咨询有限公司63生产方式的演化生产方式的演化 19001900年代以前：手工生产年代以前：手工生产 19101910标准零件、大量生产、销售标准化产品标准零件、大量生产、销售标准化产品1914 1914 亨利福特发明大量生产式的装配亨利福特发明大量生产式的装配生产导向生产导向 1920 19791920 1979年代：大量生产年代：大量生产( (Ford) Ford) 丰田汽车的大野耐一丰田汽车的大野耐一( (Taichi Ohno)Taichi Ohno)已有已有“及时及时”的生产概念（超级市场的启示）的生产概念（超级市场的启示） 19701970年代：精益生产年代：精益生产( (Toyota)Toyota) 为丰田度过能源危机为丰田度过能源危机 弘熙企业管理咨询有限公司64 精益生产方式的两个基本目标：精益生产方式的两个基本目标：不断取消那些不增加产品价值的工作，不断取消那些不增加产品价值的工作，即即“排除浪费，降低成本排除浪费，降低成本”；能能快速快速应对市场的需求。应对市场的需求。弘熙企业管理咨询有限公司65使用最少原物料、在制品及完成品库存，以得使用最少原物料、在制品及完成品库存，以得到高产量的整合活动到高产量的整合活动 顧客最終組裝半成品半成品製造製造製造製造製造製造製造製造製造廠商廠商廠商廠商 不生产不需要的东西不生产不需要的东西 高品质、坚强的供货商关系高品质、坚强的供货商关系 稳定、可预测的最终产品需求稳定、可预测的最终产品需求弘熙企业管理咨询有限公司66 适时适量生产适时适量生产 建立柔性生产机制建立柔性生产机制 品质保证品质保证 模块化设计与并行设计法模块化设计与并行设计法弘熙企业管理咨询有限公司67基本手段基本手段基本目标基本目标最终目标最终目标适时适量生产适时适量生产降低成本降低成本能快速应对能快速应对市场的需求市场的需求利润最大利润最大化化建立柔性生产机制建立柔性生产机制保证品质保证品质模块化设计与并行设模块化设计与并行设计法计法弘熙企业管理咨询有限公司68 生产同步化生产同步化 生产均衡化生产均衡化 生产柔性化生产柔性化弘熙企业管理咨询有限公司69 生产模式演变生产模式演变 精益生产整合界面精益生产整合界面 推进式（推进式（PushPush）控制系统控制系统 拉动式（拉动式（PullPull）控制系统控制系统 精益生产计划精益生产计划 追求的管理指标追求的管理指标弘熙企业管理咨询有限公司70生产模式演变生产模式演变少品种少品种大批量大批量多品种多品种小批量小批量多品种多品种小批量小批量多品种多品种小批量小批量流水线生产流水线生产精益生产精益生产弘熙企业管理咨询有限公司71生产模式演变：案例生产模式演变：案例假设假设1 1次作业准备切换时间为次作业准备切换时间为1 1H H，单位产单位产品加工时间为品加工时间为1 1MinMin，生产批量为生产批量为30003000个，个，求此批产品总的作业时间。求此批产品总的作业时间。如果压缩作业准备切换时间为如果压缩作业准备切换时间为1/101/10即即6 6MinMin，生产批量也减小为生产批量也减小为1/101/10即即300300个，求此批个，求此批产品总的作业时间。产品总的作业时间。对比两种批量生产的不同。对比两种批量生产的不同。哪种应对市场需求的能力更强？哪种应对市场需求的能力更强？弘熙企业管理咨询有限公司72作业切换均衡化5SJIT品质保证多能工标准作业目视管理品质保证一个流自动化设备保养看 板弘熙企业管理咨询有限公司73生生 产产 计计 划划 部部 门门123N-1N信息流信息流工作点工作点物料流物料流弘熙企业管理咨询有限公司74产品订单A车间生产计划X车间生产计划甲供应商弘熙企业管理咨询有限公司75信息流信息流工作点工作点物料流物料流123N-1N生产计划部门生产计划部门弘熙企业管理咨询有限公司76产品订单主生产计划仓库出库采购订单供应商的准时送货A车间生产指令A车间的上一工序车间指令指令信息流弘熙企业管理咨询有限公司77 生产计划只下达到最后一道工序生产计划只下达到最后一道工序 其余工序没有生产计划其余工序没有生产计划 用用“看板看板”传递传递 各工序只生产后工序所需的产品各工序只生产后工序所需的产品避免了生避免了生 产不必要的产品产不必要的产品 只在后工序需要时才生产只在后工序需要时才生产避免和减少了不避免和减少了不急需品的库存量急需品的库存量 生产指令只下达给最后一道工序生产指令只下达给最后一道工序最后的成最后的成品数量与市场需求保持一致品数量与市场需求保持一致弘熙企业管理咨询有限公司78原料库存回转率=上月末库存金额/本月使用总额成品库存回转率=上月末库存金额/本月出货总额世界一流生产型企业回转率回转率推行精益生产12月0.31月弘熙企业管理咨询有限公司79库存太多，库存太多，受不了受不了!注意超产好超产好啊啊！弘熙企业管理咨询有限公司80库存库存超产超产欠产欠产单位生产时间单位生产时间单位生产成本单位生产成本准时准时弘熙企业管理咨询有限公司81思考题：思考题： 我们的生产系统属于哪种方式？我们的生产系统属于哪种方式？ 各有何优缺点？各有何优缺点？ 该如何改进？该如何改进？弘熙企业管理咨询有限公司82 超市如何及时补充商品超市如何及时补充商品 看板的机能看板的机能 看板的种类和用途看板的种类和用途弘熙企业管理咨询有限公司83 超级市场不仅可以超级市场不仅可以非常及时地满足顾客非常及时地满足顾客对商品的需求，而且对商品的需求，而且可以非常及时地把顾可以非常及时地把顾客买走的商品补充上客买走的商品补充上 当计价器将顾客买当计价器将顾客买走的商品进行计价之走的商品进行计价之后，载有购走商品数后，载有购走商品数量、种类的卡片就立量、种类的卡片就立即送往采购部，使商即送往采购部，使商品得到及时的补充。品得到及时的补充。弘熙企业管理咨询有限公司84 生产以及搬送的作业指令生产以及搬送的作业指令 防止过量生产和搬送防止过量生产和搬送 进行进行“目视管理目视管理”的工具的工具 改善的工具改善的工具看板操作的看板操作的6 6个规则个规则 没有看板不能生产，也不没有看板不能生产，也不能搬送能搬送 看板只能来自后工序看板只能来自后工序 前工序只能生产取走的部前工序只能生产取走的部分分 前工序按收到看板的顺序前工序按收到看板的顺序进行生产进行生产 看板必须与实物在一起看板必须与实物在一起1.1. 不能把不良品交给后工序不能把不良品交给后工序弘熙企业管理咨询有限公司85看板看板传送看板传送看板临时看板临时看板生产看板生产看板信号看板信号看板工序内看板工序内看板外协看板外协看板工序间看板工序间看板弘熙企业管理咨询有限公司86工序间看板工序间看板工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时使用的看板使用的看板典型的工序间看板示例典型的工序间看板示例前工序部件1 # 线零部件号：A232-6085C(上盖板)箱型：3型（绿色）标准箱内数：12个/箱看板编号：2 # /5张使用工序总装 2 #出口位置号(POST NO.12)入口位置号(POST NO.4)弘熙企业管理咨询有限公司87外协看板外协看板 与工序间看板类似与工序间看板类似 “前工序前工序”不是内部的工序而是供应商不是内部的工序而是供应商 针对外部的协作厂家使用针对外部的协作厂家使用 对外订货看板上须记载进货单位的名称和进货对外订货看板上须记载进货单位的名称和进货时间、每次进货的数量等信息时间、每次进货的数量等信息弘熙企业管理咨询有限公司88工序内