企业战略与组织变革的关系分析.doc

Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date企业战略与组织变革的关系分析皖西学院本科毕业论文（设计）毕业论文（设计）题 目：企业战略与组织变革的关系分析学生姓名：王玉锋学 号：2010010477所在学院：机械与电子工程学院专业班级：机械1005班届 别：2010届指导教师：许正松皖西学院本科毕业论文（设计）创作诚信承诺书1.本人郑重承诺：所提交的毕业论文（设计），题目企业战略与组织变革的关系分析是本人在指导教师指导下独立完成的，没有弄虚作假，没有抄袭、剽窃别人的内容； 2.毕业论文（设计）所使用的相关资料、数据、观点等均真实可靠，文中所有引用的他人观点、材料、数据、图表均已标注说明来源； 3. 毕业论文（设计）中无抄袭、剽窃或不正当引用他人学术观点、思想和学术成果，伪造、篡改数据的情况； 4.本人已被告知并清楚：学校对毕业论文（设计）中的抄袭、剽窃、弄虚作假等违反学术规范的行为将严肃处理，并可能导致毕业论文（设计）成绩不合格，无法正常毕业、取消学士学位资格或注销并追回已发放的毕业证书、学士学位证书等严重后果； 5.若在省教育厅、学校组织的毕业论文（设计）检查、评比中，被发现有抄袭、剽窃、弄虚作假等违反学术规范的行为，本人愿意接受学校按有关规定给予的处理，并承担相应责任。 学生（签名）:日期： 年 月 日-企业战略与组织变革的关系分析学生：王玉锋（指导教师：许正松）皖西学院经济与管理学院摘要：面对日益复杂的外部环境，企业必须为适应环境的变化而进行调整和变革，变革已经成为企业适应当前环境必不可少的一个环节，企业组织的变革要顺应时代前进的潮流和满足企业发展的需要。本文在分析企业战略和组织变革理论文献的基础上，探讨了企业组织变革的外在动因和内在动因、影响组织变革的各种因素之间的关系，指出了组织变革的必要性和迫切性。本文力图清晰描绘企业组织结构变迁的轨迹和未来趋势，然后对企业发展战略与组织变革的关系进行了较深入的剖析。并以联合利华适应企业发展战略的组织变革为例，再次说明了随着企业发展，企业的组织结构是要不断变革的，寻找适合企业发展战略的组织结构形式至关重要。关键词：战略；组织变革；组织结构Analysis of Relationship Between Business Strategy and Organizational ChangeStudent: Wang yufeng (Faculty Adviser: Xu zhengsong)(Economics & Management Department, West Anhui University)Abstract: with the increasingly complex external environment, enterprise must adjust and Reform in order to adapt to environmental changes, the change has become a part of the current environment essential for enterprises to adapt, organizational change should conform to the trend of the times and meet the needs of enterprise development. Based on the analysis of business strategy and organizational change theory literature, discusses the relationship between the factors of organization change external motivation and intrinsic motivation, the effects of organizational change, points out the necessity and urgency of organizational change. This paper describes the changes of the organizational structure of enterprises trajectory and future trends, and then further analysis on the relationship between development strategy and organization of enterprise reform. And Unilever to adapt to the development strategy of the enterprise organizational change as an example, once again shows that with the development of the enterprise, the organizational structure of the enterprise is to constantly change, find the crucial for enterprise development strategy of organizational structure.Keywords: strategy; organizational change; organizational structure引言21世纪是知识经济的时代，当今的所有企业都处在一个不断深入变化的大环境之中，经济全球化趋势的加强和区域经济集团化的发展让世界各国之间的经济与商业联系更加密切。企业之间的竞争更加直接和白热化，并且顾客的要求日趋多样化和个性化。面对越来越激烈的全球竞争，变革已经成为组织必不可少的特征。企业的成功变革对于企业更好地适应环境，获得竞争优势有着重要的意义。诚然，有些企业通过成功的组织变革成功地转型，变得更加强大和兴盛。但是，也有很多企业在变革中衰落和消失了。在过去的几十年中，西方企业界一直在进行以组织变革为核心的企业重建工作，其相关理论相当成熟，面向企业实践变革策略和技巧也非常丰富。目前国内对于组织变革理论和实践的研究也很活跃，我国的现代化企业制度在加入WTO的推行下也在逐步的建立，国有企业逐渐开始进行组织变革，特别是一些国有大型企业的组织结构变革有了很大的进展，对新出现的企业组织结构不再只是单纯模仿，而是更注重其共性与企业个性的结合。企业战略的执行，应以企业内部有一套完备的组织结构体系作为支撑，而且组织结构要随着外部环境的变化不断地做出调整。企业的高效是与其不失时机地调整组织结构分不开的，越是成功的企业越追求企业结构的合理化。一、组织变革与企业战略的关系（一）组织变革的含义及相关理论 1. 组织变革的含义所谓组织变革是指组织依据外部环境变化和内部状况的变化，及时调整并完善自身的结构和功能，以提高生存和发展能力的过程。组织变革的含义表明，变革是组织实现动态平衡的发展阶段。组织原有的稳定和平衡不能适应形势变化的要求了，就要通过变革来打破它们，但打破原有的稳定和平衡本身不是目的，目的是建立适应新形势的新的稳定和平衡，应当把组织的变动性和稳定性有机地结合起来。卡斯特和罗森茨韦克指出，一个组织的动态平衡包括下列方面： (1)足够的稳定性，以利于达到目前以及所设定的长期目标； (2)足够的持续性，以保证在目标或方法上进行有秩序的变革； (3)足够的适应性，以对外部的机会和要求以及内部的变化情况做出反应； (4)足够的革新性，以使组织在条件适宜时富于主动性（实行变革）。这些特点说明任何组织都需要一系列的制度对其内部的人与人之间或内部组织之间，甚至同企业外的其他组织之间以及其与外部环境之间的行为和关系进行规范。组织变革的目的突出地表现在两个方面：一方面，如何使组织与环境相适应，使组织在充满突发事件和呈现复杂多元化的环境中得以生存和发展；另一方面，组织本身如何通过变革使组织协调成有效的系统，打造核心竞争力，使组织具有一定的势能，从而实现组织的价值增长。总的来说，组织变革就其本质含义来说，是指组织结构在合理设计并实施之后，随着企业外部和内部环境的变化，而对组织结构中不适应的地方进行调整和修正，甚至是对整个组织进行重新的构架。2. 组织变革的相关理论组织理论于20世纪初正式形成，按其形成与发展，可以划分为古典组织理论和和现代组织理论。古典组织理论从静态的角度，以纵向和横向分工为基础，以理性化、法律化的组织形态作为目标的层级式组织，其研究重点是高效组织结构；现代组织理论是在古典组织理论的基础上考虑人的行为因素，从动态的角度来研究企业组织。所有这些理论都被不同程度地应用于企业组织之中。古典组织理论包括20世纪初期由泰勒等人创立的科学管理理论、法约尔的行政管理理论和由韦伯发展起来的官僚模型理论等。进入20世纪30年代，管理思想和理论又有了蓬勃的发展，出现了现代管理理论的许多学派，与组织理论有关的学派主要有：社会系统学派、行为科学学派、经验主义学派、系统管理学派、权变理论学派、新组织结构学派等。这些理论从不同角度、不同方面完善、充实和发展了组织理论。 这里就几个比较重要的组织变革理论做简要综述: 2.1 .库尔特·卢因的组织变革理论 库尔特·卢因（Kurt Lewin）是计划变革理论的创始人。卢因的三步骤过程是将变革看作是对组织平衡状态的一种打破，即解冻。解冻一旦完成，就可以推行组织本身的变革，但仅仅引入变革并不能确保它的持久，新的状态需要加以再冻结。这样才能使之保持一段相当长的时间。因此再解冻的目的是通过平衡驱动力和制约力两种力量，使新的状态稳定下来。 解冻阶段：主要的任务是寻找组织变革的动力，营造危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛，并在采取措施克服阻力的同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革的目标和方向，形成可靠的比较完善的组织变革方案。 变革阶段：按照所拟订的改革方案的要求开展具体的组织变革活动，使组织从现有的组织结构模式向目标模式转变。再冻结阶段：管理者必须采取措施保证新的行为方式和组织形态能够不断得到强化和巩固。2.2 .卡斯特的组织变革学说该学说将变革分为六个步骤：（1）对组织及其取得的成就和存在的缺陷进行回顾、反省和检查，以便为变革做好准备；（2）认识进行组织变革的重要性；（3）找出现有状况和所希望状态之间的差距；（4）确认变革的方法；（5）实行变革；（6）检查变革成果，反馈。认为变革过程应包括，首先，对所需要的业务变革进行精确界定；其次，明确新的作业方法是如何影响特定的人员和群体的；再次，识别当前雇员所持的态度和观点以及他们是如何支持现行的工作惯例的；还有，对能够使员工适应新环境和新方法的态度和观点进行充分说明；最后，观察当前人们对变革所持的态度。2.3. 唐纳利等人的组织变革模式提出了组织的变革应包括8个步骤：（1）认清变革的力量，即要求进行变革的压力；（2）认识变革的需要；（3）分析判断问题，弄清变革的目的和内容；（4）制定组织发展的战略和方法；（5）认清影响变革成败的限制条件；（6）制定战略和方法；（7）实施计划；（8）评价计划。2.4.威廉·大内的Z理论 Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。他认为组织变革过程应包括13个步骤：（1）参与变革的人员学习领会Z理论的基本原理，挖掘每个人正直的品质，发挥每个人良好的作用；（2）分析企业原有的管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨；（3）企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，明确大家所期望的管理宗旨；4）能过创立高效合作、协调的组织结构和激励措施来贯彻宗旨；（5）培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧；（6）检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解；（7）把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持；（8）确立稳定的雇用制度；（9）制订一种合理的长期考核和提升的制度；（10）经常轮换工作，以培养人的多种才能，扩大雇员的职业发展道路；（11）认真做好基层一线雇员的动员工作，使变革在基层顺利进行；（12）找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理；（13）建立员工个人和组织的全面整体关系。3. 典型的组织结构形式组织结构是指组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制。组织内各成员的互动模式在一定程度上受到组织结构的影响，各种组织结构模式理论的提出都有其特殊的经济理由与依据，这些模式被企业管理者所采用，更说明了它们都有存在的合理性。在不同的组织结构模式企业中，管理权的分配、管理的层次与幅度、组织内部不同部门之间的关系等均有所不同，它们在各种类型企业中的有效性就不同。也就是说，不同的企业往往有不同的组织结构，而不同的组织结构往往又会反映出不同的分工协作情况、不同的经营发展战略和不同的适应环境变化的能力。没有任何一种模式是适合所有企业的，亦无所谓最好的组织结构模式，关键是要根据企业的现实条件和发展战略，选择适宜企业的模式并加以创新，才会使企业的效率最高。传统的组织结构包括U型结构、H型结构、M型结构以及新型组织结构（团队结构、虚拟组织、无边界组织、学习性组织、再造企业）。（二）对企业战略的理解 1. 企业战略的含义企业战略是指企业在分析外部环境和内部条件的现状及其变化发展趋势的基础上，为了求得企业的长期生存和发展所做的整体性、全局性、长远性的谋划和采取的相应对策。战略管理包括战略分析、战略选择、战略实施三大环节，并通过战略控制和战略修订对战略管理的三大环节不断循环，最终达到所希望的战略目标。企业战略是市场经济条件下的产物，激烈的市场竞争赋予了它生存活力。企业战略的实质是企业基于内外部环境变化所做出的一种反应和行动，它具有全局性、长远性、指导性、现实性、竞争性、风险性、阶段性、稳定性的特征。企业战略往往与企业战术、策略、方法、手段相适合，一个好的企业战略如果缺乏实施的力量和技巧，也不能真正形成企业的战略优势。（三）组织变革与企业战略的关系从本质上而言，企业战略的调整和变化是引发组织变革的最根本、也是最主要的原因。这主要根源于组织与企业战略之间的关系。1. 企业的总体战略对企业的组织战略有着重要的影响，往往起着决定性的作用。简单举一个例子：比如一家小企业，随着不断的发展壮大，企业不断向多元化方向发展，企业的组织结构也会由简单的直线管理制变化到复杂的事业部制、战略事业单位制、混合制等，企业在部门机构上也会不断的进行调整。2. 组织也制约着企业战略。组织最重要的功能就是要为贯彻总体战略提供一个实施平台，任何战略目标最主要的载体就是其组织系统，当它能与总体战略相匹配的时候就会起到保证和促进的积极作用，反之就会起到消极的破坏作用。不难看出，组织战略和总体战略要形成一种匹配和平衡的关系。当两者的关系变化，发展破坏了这种平衡的时候，企业就会陷入混乱，甚至于陷入一种崩溃的危机；而两者之间的平衡发展，却经常能够使企业的组织资源比较有效的支持企业的总体战略。企业的总体战略也往往能够在一个富有弹性的、具有包含力的企业组织结构框架中，不断的寻求对环境制约的突破和自身的发展。二、组织变革的动因分析引起组织变革的因素有很多。一般来说，这些因素影响组织变革的过程比较复杂。一方面，这些因素通常是同时而不是单独作用于组织。这样，要明确区分各种因素的影响力就相当困难；另一方面，即使是同一种因素，不同组织对其敏感度也可能存在很大差异。某一种因素可能会引起一个组织的组织变革，但是此种因素可能与另一组织变革相关性不大。因此，可以把影响因素大致归纳为组织外部环境因素和组织内部条件因素来进行讨论。（一） 外部动因首先，从以下三个方面来讨论企业组织变革的外部动因。 1. 顾客的新需求因素随着科学技术的发展，导致产品的周期不断地缩短，顾客的需求越来越表现出多样化和个性化，并且渴望立时满足。因此，管理者需要敏锐地察觉到顾客的需求及其他同类企业发展的模式，积极与顾客保持密切的联系，倾听他们所言所需，并据此采取行动就显得十分重要。增强人员的活性化，增强组织的灵活性，提高对顾客需求的响应能力是组织变革努力的方向。 2. 市场竞争的压力因素自从中国加入WTO之后，中国企业体会最深的就是市场竞争压力的陡然增加。我们所面对的这些强大的跨国公司，它们不仅实力强大，而且同时带来了新的竞争规则。目前国内市场情况大致是，一些高附加值的行业跨国公司占据主导地位，国有企业还是更多地依靠政府的支持，民营企业在夹缝中艰难地生存、发展。 3. 知识经济带来的变化因素知识经济是区别于以传统工业为产业支柱、以偏缺资源为主要依托型经济的新型经济，它是以高新技术产业为第一支柱，以智力资源为主要依托，是一种新型的、富有永久生命力的、可持续发展的最新型经济。（二） 内在动因 1. 人员因素人才是一个组织的生命力所在。组织战略的实施关键是人才准备，所以组织在做好组织结构设计的同时，应该注意配备符合战略思想需要的员工队伍，人员与岗位相适，使组织各层次人员都树立起与组织战略相适应的思想观念和工作作风。管理大师彼得·德鲁克首先提出了“知识型员工”这一名词，他所定义的知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人。他们热爱创新，寻求变化，常常是组织进行改革的拥护者。而且他们拥有更好的接受新知识的能力，这会给企业带来竞争上的明显优势。2. 技术因素小阿尔弗雷德·钱德勒认为：企业的这两次变革离不开科技进步的推动，两次科技革命带来了两次企业组织的飞跃。知识经济时代，各种内外部知识在不断改变企业发展的内外部环境，同时信息技术向企业领域渗透的日益加深，带来了经济学、管理学思维方式上的重新审视。忽视了信息化这个重要的趋势，企业将面临危机。3. 管理条件因素管理条件包括管理工具、方法和手段等要素，还包括如准时生产制(JIT)、非核心业务一体化管理外包、虚拟经营、联合开发等新型管理方式也属予这一范畴。有什么样的物质技术基础，就会建立起什么样的组织结构与之相适应，一旦这一物质技术基础发生变化，那么组织自然要随之进行变革。三、对联合利华组织结构变革的分析（一）联合利华公司简介 联合利华于1930年由荷兰人造黄油公司与英国利华兄弟制皂公司合并而成，分别负责食品和洗涤用品的生产经营。合并后联合利华公司的冰淇淋、冷冻食品、茶饮料、调味品、人造奶油和食用油生产均位于世界第一。 联合利华在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大洗涤用品、洁肤产品和护发制造商， 2011年的营业额为464.67亿欧元，净利润达42.5亿欧元，是全世界获利最佳的公司之一。每天，有1亿6千万消费者使用联合利华的 产品。他们以此为傲，其广告语就体现了这一点：“有家，就有联合利华”。（二）联合利华的成功变革及其局限性联合利华两次重要的重组：90年代末、2005年。在为变革之前，联合利华一直沿用地组织机构，90年末变革为产品组织机构。1.本土化战略下的组织机构地区组织机构 该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定情况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。在一段很长的时期内，这种战略和组织构结构很适合联合利华，促使它成为一家声名显赫的消费产品企业。地区组织机构的优点：（1）重视国外各子公司作为利润中心的地位，减少公司总部协调和管理的工作；（2）有利于国外子公司根据地区内的环境条件，改进自己的生产经营活动方式，充分利用当地资源，发挥自己的优势。20世纪40年代，联合利华延续了对食品市场的扩张，获取了一些不同类型产品市场的新业务，并且投入资源进行新材料、新产品、新技术的研发。2.集中化战略下的组织结构产品组织机构第一次重组：战略调整为全球战略，组织机构为产品组织机构90年代末，像宝洁一样联合利华陷入困境，不得不启动重组，其内容包括进行组织结构调整、压缩产品线以及裁员等。改革后，联合利华的全球业务被合并为两大全球业务部，即食品业务部、家庭用品及个人护理用品业务部。其全球组织运营机构采取按地域组织的原则，如食品业务部分为亚洲区、欧洲区、北美区、拉美区、非洲中东土耳其区，地区总裁全面负责某一地区的运营。一方面，它有两家母公司、两个总部(分别设在英国和荷兰)、两个董事长，母公司股票分别单独上市。1996年之前，公司的管理权力主要由集团的特别委员会行使，该委员会由两名董事长和一名董事组成。在两家母公司下是分布在各个国家的众多业务公司，这些业务公司又分属于两家母公司。后来，特别委员会改为执行委员会，这种结构造成了职责不清、决策缓慢。另一方面，随着各子公司不断扩张，子公司间的利益冲突日益明显。联合利华以跨国战略寻求在营销和销售上的地区调适、集中制造和产品开发活动相平衡，以实现规模经济并实施在整个地区同时将产品投放市场的战略。产品组织机构的优点：（1）企业的内部化加深，促使企业把全球作为目标市场，在全球范围内降低产品成本；（2）有利于产品的全球销售，提高企业各种产品在全球范围内的竞争优势。变革的原因：（1）各子公司的业务范围不断扩大；（2）子公司之间的利益冲突日益明显；（3）生产成本的上升；（4）竞争对手的日益强大。3.跨国战略下的组织结构混合组织结构随着规模的扩大，以前的管理组织结构已经难以适应内部管理和外部管理的需要。产品组织机构：各产品部门都有一定的独立权，企业高层领导者有不易控制；产品种类多，市场分散，不便于管理。2005年2月，全球CEO帕特里·克塞斯考上任将全球三大业务整合，进行统一的人事管理、办公以及财务运营，采用了“如图混合式组织结构示意图”。人事财务家庭个人护理食品欧洲区域美洲区域亚洲区域CEO(1)联合利华重组后公司结构图 2005年4月，联合利华再次打破延续多年的治理结构。原任联席董事长的夏思可改任集团CEO，另一位联席董事长安东尼·伯格曼斯担任非执行董事长。至此，联合利华集团才终于有了第一位单独负责公司经营的CEO。经过此次改革，联合利华原来的执行委员会以及11个业务部被取消。管理大权掌握在集团CEO及其运营团队手中。该团队成员包括欧洲区、非洲区和亚洲区总裁，食品业务总裁和家庭及个人护理业务总裁，首席财务官以及首席人力资源官。混合组织机构：灵活性强，易于公司内部进行全方位的资源配置，有利于集中资源优势，强化重点，这次重组的核心在于通过结构调整统一联合利华。2008年之前，联合利华的侧重点是在其业务分布的各个主要国家推行“同一个联合利华”的运营模式，实现地区内部的统一。从2008年开始，联合利华着手设立4个新的区域性总部，即其所谓的“多国组织”，其目的是通过区域性的集中管理，使联合利华在各区域的单位共享人力资源、IT和财务等服务职能，从而提高企业运营效率。夏思可的举措实际上是通过“削蕃”来加强“中央集权”，使地方经理不再像以前那样大权在握，从而有利于“中央”意志的贯彻以及集团内的协作。但这又是一场拖泥带水的革命，统一的过程艰难无比。刚开始，联合利华仍保留两个总部，两家母公司的股票也仍然分别在英国和荷兰上市。数年之后，夏思可才得以将两个总部合并到伦敦。4.联合利华仍然存在的问题（1）组织结构非规范化，使得企业内部协调管理成本较高，而且企业运行中可能会发生经营脱节和目标冲突；（2）创新不够，产品研发投入不足 ；（3） 缺乏对员工的深入再造 。四、组织变革的发展之路本文通过对组织理论的回顾和对联合利华适应发展战略的组织变革研究，充分认识到合理、有效的组织结构对企业发展的重要性。管益忻指出：“企业竞争力赖以生存、强化并实际地发挥作用，正是通过企业管理团队或作业团队的实际、具体而有效的组织、实施而得以实现的。”合理、有效是一个相对的概念，随着企业面临环境的变化，合理、有效的组织也可能会变得无理、无效。下面从以下四条可能的措施，以期使战略与组织结构有效结合。（一）企业的组织结构应与环境、企业战略相匹配 企业在确定组织结构时应对于各种组织结构类型的优缺点进行认真地分析比较，然后根据企业所处环境、企业发展阶段及战略决策的特点选择一种最合适的组织结构类型与企业战略相匹配。（二）结合价值链分析，确定核心部门 对企业的价值链进行认真地考察分析。指出在企业战略中具有关键战略意义的组织单位，并使得这些单位成为企业组织的核心单位，以获得必要的资源、组织影响力及决策影响力，促进企业战略的实施。 对企业的价值链进行分析，考虑企业的非核心业务(对企业战略实施意义不大的活动和能力)是否应采取外购的方式从企业外部获得，以在降低组织运作成本的同时使企业的组织结构更有利于企业战略的实施和核心战略能力的培养。（三）设立战略管理单位，协调组织工作 如果企业的一项具有关键战略意义的核心业务不能够安排在一个组织单位内完成，那么需要加强分管这项业务不同方面的几个组织单位间的沟通和联系。在这种情况下企业通常需要设立一个战略管理单位，对这几个组织单位的业务活动进行统一管理，以促使企业战略的顺利实施。（四）及时反应，平稳改革 当企业出现经营管理问题，组织绩效下降，需要制定新战略并改变组织结构与之相适应时，应尽量避免企业组织结构剧烈的、过大的变动，而采取一种平稳的、渐进的方式去对组织结构进行改革，以减少变革过程中组织效率的损失。结语在复杂而又多变的外部环境中，传统的企业生存法则已不能让企业在未来的竞争中赢得优势，一成不变的游戏规则甚至会使企业在短时间内从辉煌走向败落。企业要想做强、做大，必须求新、求变，用创新的思维、变革的态度去迎接竞争。但变革不总是成功的，它需要完美的战略与组织结构相结合。组织变革是一个学术问题，又是个实践问题。本文希望通过对开展适应发展战略的组织变革研究，从而谋求企业的发展战略和组织结构达到动态平衡，这将对企业的可持续发展有着十分重要的意义。致谢经过近三个月的努力，今天终于可以完成毕业论文了。本次毕业论文能顺利完成，首先得感谢许正松老师，许老师在百忙之中抽出时间细心指导，论文写作中遇到的诸般困难，通过许老师的指导全部顺利地解决。由于本文阐述企业变革与企业战略之间的关系，难免文章只有框架而内容不充足，观点不鲜明，许老师指导我论文写作步骤和方向，指出其中不足和错误之处等等。我在完成论文的同时也深受启发和教育。同时在企业管理方面的知识得到同学的帮助，在此对他们表示衷心地感谢！与此同时，经过本次毕业论文的写作，我深深地体会到，只有理论知识是远远不够的，怎样把所学知识与实际情况相联系，运用到实际情况中更重要。参考文献：1 周三多 管理学 北京 高等教育出版社 2010.2 杨锡怀 王江 企业战略管理理论与案例 北京 高等教育出版社,2010.3 朱国云 组织理论:历史与流派 南京 南京大学出版社 1997.4 邱国栋 当代企业组织研究 经济科学出版社 2003.5 管益忻 企业核心竞争力:战略管理赢家之道 中国财政经济出版社,2002.6 邓集键 企业组织变革影响因素及对策研究 硕士学位论文 云南财经大学 2008.7 宋群会 BGP发展战略与组织变革关系研究 硕士学位论文 对外经济贸易大学 2006.8 杜婷 组织变革中组织沟通问题研究 硕士学位论文 天津 南开大学 2007.9 饶斌 基于组织变革的高新技术企业组织行为研究 硕士学位论文 东华大学 2006.10 王亦丁联合利华的全球变革 知识经济 2005.