对当前国有企业发展过程中存在的问题分析与建议.doc

精品文档，仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除对当前国有企业发展过程中存在的问题分析与建议作者：庄天宝来源：财经界·学术版2016年第13期        摘要：本文就国有企业在国民经济中的地位、重要性进行阐述，着重剖析当前国有企业经营发展过程中存在的一些问题，并就这些问题如何解决提出了应采取的相应措施。        关键词：国有企业 存在问题 解决途径        一、国有企业在经济发展中的地位及重要性        国有企业是我国国民经济的支柱，国有企业始终是急国家之所急，想国家之所想，在落实国家决策、保障经济安全等方面，发挥着“引领者”和“定海神针”的作用，承接着中国的历史和现实，牵动着经济发展和社会转型。        国有企业在地方政府中，其地位与重要性更为突出、明显。相当一部分的国有企业是地方政府的融资平台，名为企业，实为当地政府的“钱袋子”，承担地方政府的基础设施与市政工程建设任务等，为地方政府带来经济效益的同时，也带来了一定的社会效益。        二、当前国有企业发展过程中存在的问题        （一）公司治理结构存在缺陷        国有企业高管人员往往身兼数职，既为母公司的领导，同时又兼任子公司的高管，没有划分各自的责、权、利关系，出现了不同机构、公司的领导相互兼任不同职务的混乱局面。当下国有企业集团公司管理模式主要是采用经营业绩考核机制，而下属单位的法人代表、董事长又由集团公司高管兼任，同时具有考核人员及被考核对象的角色，也就是既“裁判员”，又是“运动员”，这种现状较严重影响了集团公司对于下属单位考核管理，使集团内部考核管理机制无法得到有效实施。        （二）内控制度不完善，内控制度流于形式        “三重一大”无法真正实行联签制度，重大投融资、重大担保、大额资金使用等重要事项没有真正实行集体决策及审批制度。特别在重大对外投资事项方面，成立新公司及对外投资没有经过可行性研究就仓促进行，导致公司经营亏损严重甚至倒闭，从而使国有资产流失严重。        （三）企业管理机制存在缺陷，企业员工结构、薪酬制度不合理，关键岗位不足、员工懒散、缺乏责任感，积极性调动不起来        虽然目前，我国国有企业经营者的薪酬在原来低水平的基础上得到了普遍提高，许多企业实行了年薪制，但是大多数国有企业中层以上领导与普通职员薪酬差距甚远，普通职员心理不平衡，大多数员工觉得再怎么努力工资也不高，晋升又没有太大希望，所以都抱着混水摸鱼的态度在工作，长期下去势必会影响整个企业的经营效益及持续发展。        （四）国有企业“国有”色彩浓重        地方政府国有资产管理委员会属下的国有企业，虽然企业管理已经独立，但国有企业董事长及一部分高管还是实行地方政府任命制，由地方政府任命，董事长及其他高管的身份虽然已由公务员转变为企业编制，但政府与主管部门仍然或多或少直接或间接掌握着对企业的直接控制权，干预企业经营。在“政企不分”和“政资不分”的情况下，政府同企业的关系不是以资本为纽带的出资人同企业的产权关系，而是一种行政隶属关系。其结果是一方面使得政府对企业在行政上表现为“超强控制”，另一方面表现为产权上的“超弱控制”。特别是在承接市政建设和高速公路建设等方面，几乎都是“要你没商量”，一张红头文件下来，企业犹如接了“圣旨”，唯有遵照执行的份儿，殊不知有些项目建设回报率极低甚至是零，企业要生存与持续发展，拿什么做保障？        三、对国有企业持续有序的发展提出建议和改进措施        （一）完善公司内部治理结构，建立健全集团对下属单位考核管理制度        完善我国国有公司治理结构和机制，第一是要建立规范的董事会和监事会运作机制；第二是要建立多元化的股权结构约束；第三是要完善独立的监督机制；第四要建立以企业控制权市场为导向的市场化监督机制。        国有企业要完善内部治理结构，明确集团公司领导与下属单位负责人的独立性，集团公司相关领导人员不再兼任下属单位的负责人，下属单位负责人不再兼任集团公司的董事及相关领导职务，明确集团公司领导与下属单位负责人的权利义务，明确各分支机构及下属单位独立核算与考核范围，建立完善的考核管理制度，完全实现集团公司对下属单位的实质性管理，以督促下属单位更快、更好地发展。        集团对下属单位的考核管理应建立一套完整的考核管理制度，考核要素应包含各项经营财务指标、投资、安全、企业文化等，各项指标应与下属单位领导的薪酬挂勾，实行激励与惩罚制度。        （二）完善企业内部控制制度，加强企业内控制度的落实执行力度        进一步完善企业内部控制制度，特别是在“三重一大”中的投资决策方面，应按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。应当建立科学的投资管控制度，决策之前应当加强对投资方案的可行性研究，重点对投资目标、规模、方式、资金来源、风险与收益等作出客观评价，切莫作出盲目投资。        （三）完善企业内部管理机制，充分调动企业员工的积极性        健全人事选取和任命制度，吸引优秀的职业经理人对企业进行管理；健全和完善企业的培训制度，全面提高企业员工的综合素质，为企业的健康发展提供强有力的组织保障；构建公平、民主、公开的企业管理环境，采取积极性公司治理方式，健立健全企业的薪酬制度，完善企业的激励与奖惩制度，提高员工的积极性和创造性；建立和完善企业内部文化，创造文明、宽松、积极的工作环境，发挥企业内部工会等组织的作用与优势，以丰富的企业内部文化吸引广大优秀人才为企业做出贡献。        （四）发挥国有企业独特的作用与优势，做强做大国有企业        1、充分发挥国有企业规模优势、资本雄厚优势        国有企业所从事的行业往往是基础性、垄断性、公益性等重要性行业。国有企业与私人企业经营综旨不一样，只要保本或微利，国企便可大胆经营，有些公益性项目，甚至是亏损。故在某些行业竞争上，国有企业应充分发挥其优势，做强做大企业。        2、应充分利用政府政策的扰势        国企应组织一支强有力的团队，专门研究政府政策，力争向政府申请获得最大的优惠政策和财政补助收入，弥补国有企业因经营基础性、公益性项目而产生的亏损，才能使国有企业持续、长久生存下去，才能更好地承担起社会责任。        参考文献：        1引自新帕尔格雷夫经济学大辞典P638-640M.经济科学出版社，1996        2叶祥松.现代企业前沿问题研究M.经济科学出版社，2004【精品文档】第 3 页