人力资源管理操作全案培训资料.doc

如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流人力资源管理操作全案【精品文档】第 25 页人力资源管理操作全案第3章 人力资源规划3.1 人力资源规划工作方案人力资源规划工作方案一、 目标1. 为了保证企业在生存发展过程中对人力的需求，得到并保持一定数量的具备特定技能、知识结构和能力的人员，并充分利用现有人力资源。2. 在预测企业未来发展条件下，有计划地逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的范围之内。3. 充分调动员工的积极性，建立一支训练有素、动作灵活的员工队伍，增强企业适应未知环境的能力。4. 预测企业潜在的人员过剩或人力不足的问题，能够及时采取应对措施。二、 工作任务 人力资源规划工作的主要任务包括以下九个，如表3-1所示。表3-1人力资源规划工作的主要任务规划项目主要内容总体规划人力资源管理的总体目标和配套政策配备计划中、长其内不同职务、部门和工作类型的人员公布离职计划因各种原因离职的人员情况及其所的岗位情况补充计划需补充人员的岗位、数量和对人员的要求使用计划人员晋升政策、晋升时间、轮换工作的岗位情况、人员情况和轮换时间职业计划骨干人嗣后使用和培养方案劳动关系计划减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施培训开发计划确定培训对象、目的、内容、时间、地点和讲师等绩效与薪酬福利计划个人及部门的绩效标准、衡量方法、薪酬结构、工资总额、工资关系、福利以及绩效与薪酬对应关系等三、 人力资源规划前的工作（一） 企业人力资源规划环境分析1. 收集整理数据企业人力资源部在正式制定人力资源规划前，必须了解并掌握各类数据（如表3-2所示），人呼资源规划专员负责从以下数据中提炼出所有与人力资源规划相关的数据信息，并且整理编报，为有效进行人力资源规划提供基本数据。表3-2 人力资源部需要收集的数据需要向各部门收集的数据资料1.企业整体战略规划数据 2.织结构数据 3.财务规划数据 4 .市场营销规划数据5.生产规划数据 6 .新项目规划数据7.各部门年度规划数据本部门相关资料整理1人力资源政策数据 2.企业文化特征数据3.企业行为模型特征数据 4.薪酬福利水平数据5.培训开发水平数据 6.绩效考核数据7.企业人力资源人事信息数据 8.企业人力资源部职能开发数据2. 人力资源部在获取以上数据的基础上，组织内部讨论，将人力资源规划系统划分为环境层次、数据层次、和部门层次，每一个层次设定一个标准，再由这些不同的标准衍生出不同的人力资源规划活动计划。3. 人力资源部应制订年度人力资源规划工作进度计划，报请各职能部门负责人、人力资源部负责人、总经理审批后，告知企业全体员工。4. 人力资源部根据企业经营战略计划和目标要求以及年度人力资源规划工作进度计划，下发人力资源职能水平调查表，各部门人力资源需求申报表，在限定的工作日内由各部门员工填写后收回。5. 人力资源部在收集完毕所有数据之后，安排专职人员对以上数据进行描述统计分析，制作度人力资源规划环境分析报告，由人力资源部审核小组完成环境分析审核工作。 企业人力资源环境分析小组成员包括企业各部门负责人、企业人力资源环境分析专员和人力资源部负责人。6. 人力资源部应将审核无误的度人力资源规划环境分析报告报请总经理审批后方可使用。7. 在进行人力资源环境分析期间，各职能部门应该根据部门的业务需要和实际情况，在人力资源规划活动中及时全面地提出和人力资源有关的信息数据。人力资源环境分析工作人员应该认真吸纳各职能部门传递的环境信息。（二） 人力资源需求预测1. 度人力资源规划环境分析报告经企业高级管理层批准后，由人力资源部人力资源规划专员结合企业战略发展方向和各部门经营计划、年度计划，运用各种预测工具，对企业整体人力资源的需求情况进行科学的趋势预测统计分析。2. 人力资源需求预测的常用方法。（1） 管理人员判断法 即企业各级管理人员根据自己的经验和直觉，自欺欺人而下确定未来所需人员。这是一种粗浅的人力需求预测方法，主要适用于短期预测。（2） 经验预测法 也称比率分析，即根据以往的经验对人力资源需求进行预测。 由于不同人的经验会有差别，不同新员工的能力也有差别，特别是管理人员、销售人员，在能力、业绩上的差别更大。所以，若采用这种方法预测人员需求，要注意经验的积累和预测的准确。（3） 德尔菲法 是使专家们对影响组织某一领域发展（如组织将来对劳动力的需求）达成一致意见的结构化方法。该方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展趋势。具体来说，由人力资源部作为中间人，将第一轮预测中专家们各自单独提出的意见集中起来并加以归纳后反馈给他们，然后重复这一循环，专家们的意见即趋于一致。 这里所说的专家，可以是来自一线的管理人员，也可以是高层经理；可以是企业内部的，也可以是外请的。专家的选择基于他们对影响企业的内部因素的了解程度。（4）趋势分析法 这种定量分析法的基本思路是：确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结构的关系最密切，然后找出这一因素随聘用人数而变化的趋势，由此推断出未来人国资源的需求。 选择与劳动力数量有关的组织因素是需求预测的关键一步。这个因素至少应满足两个条件：1.组织因素与组织的基本特性直接相关。所选因素的变化必须一所需人员数量变化成比例。有了与聘用人数组织因素和劳动生产率，我们就能够估计出劳动力的需求数量了。 在运用趋势分析法做预测时，可以完全根据经验估计，也可以利用计算机进行回归分析。 所谓回归分析法，就是利用历史数据找出某一个或和几个组织因素与人力资源需求量的关系，并将这一关系用一个数学模型表示出来，借助这个数学模型，就可推测未来人力资源的需求。介此过程比较复杂，需要借助计算机来进行。3 人力资源部人力资源规划专员对企业情况进行趋势预测统计分析之后，制作年度人力资源需求趋势预测报告，并报请企业领导审核、批准。（三） 人力资源供给预测1 人力资源供给预测的主要内容（1） 内部人员拥有量预测。根据现有人力资源信其未来变动情况，预测出规划其内各时间点上的人员拥有量。（2） 外部供给量预测。确定在规划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量。由于外部人力资源的供给存在较高的不确定性，所以外部供给量的预测应侧重于关键人员，如各类高级人员、技术骨干人员等。3. 人力资源部人力资源规划专员对企业人力资源情况进行趋势预测统计分析之后，制作年度人力资源需求趋势预测报告，并报企业领导审核、批准。（四） 人力资源供需平衡决策 人力资源部负责人审核批准年度人力资源需求趋势预测报告以及人力资源规划供给趋势预测报告之后，由企业人力资源部组建人力资源规划供需平衡决策工作组。1. 人力资源规划供需平衡决策工作组成员包括企业高层、各职能部门负责人和人力资源部。2. 人力资源规划供需平衡决策工作组会议安排 （1） 人力资源规划环境分析各人力资源规划供需预测报告会议。（2） 企业人力资源规划供需决策会议。四、 人力资源规划（一） 人力资源各项计划讨论确定1. 人力资源部在企业人力资源规划供需平衡决策工作以组工作日程之后，指定专门人员完成会议决策信息管理工作，并且制订年度人力资源规划书制定时间安排计划。2. 人力资源部召开人力资源规划的专项工作会议。（二） 编制人力资源规划书并组织实施 人力资源部指派专人汇总全部人力资源规划具体项目计划，编制年度人力资源规划书，经人力资源部全体人员核对，报企业各职能部门负责人审议评定，交由企业人力资源部负责人审核通过，报请企业总经理批准。 人力资源部负责组织实施企业年度人力资源规划书内部员工沟通活动，保证全体员工知晓人力资源规划的内容，以及保障人力资源规划实施能够顺利进行。五、 人力资源规划工作评估（一） 评估标准人力资源规划工作评估可从以下三个方面进行。 管理层是否可以在人力资源费用变得难以控制或过度浪费之前，采取措施防止各种失调，并由此使劳动力成本得以降低。 企业是否有充实的时间来发现人才。因为好的人力资源规划，可以在企业实际聘用员工前，预计或确定各种人员的需求。 管理层的培训工作是否可以得更好的规划。（二） 评估方法 目标对照审核法。以原定的目标为标准进行逐项的审核评估。 资料分析法。广泛地收集并分析、研究有关的数据，如管理人员、专业技术人员、行政事务人员和营销人员之间的比例关系，在某一时期内各种人员的变动情况，员工的跳槽、旷工、迟到、员工的报酬和福利、工伤与抱怨等方面的情况。人力资源规划工作总结 人力资源规划总结一 人力资源规划工作情况概述（一）上一阶段企业人力资源情况 1.企业整体人员流动较大，人员总体素质偏低。人员流动与素质情况如表3-3 表3-3 企业人员流动与素质情况人员类型人员流动情况学历情况Xxx年初Xxx年末Xxx年初Xxx年末硕士本科大专硕士本科大专高层管理人员5人3人2人516中层管理人员10人6人1人6445基层管理人员5人2人321一般员工50人15人1238技术人员6人2人33132. 训体系制度形式单一，员工学习积极性不高。3. 企业业务增多，人才需求量增大。（二）人力资源规划目标 企业人力资源战略是：以人为本、激励创新，努力培养、吸纳以及造就一大批高素质的员工。特特定经下人员素质。1. 全面提高企业整体人员素质。2. 优化人力资源配置，确保岗适其人、人尽其才。3. 提高企业核心人员保有率。（三） 人力资源规划原则1. 符合企业总体发展战略原则。2. 适应企业业务发展原则。3. 实事求是原则。4. 可行性原则。二、人力资源环境分析（一）人力资源环境优势1.资源的内部垄断，优厚的薪酬福利待遇。2.政府政策的大力支持，劳动力人才市场供给充足。（二）人力资源环境劣势1.高层人才缺乏2.人和、才流动频繁3.企业绩效体系缺乏吸引力，难以激励关键岗位人员。三、工作实施（一）人员招聘规划1.外部招聘。根据人力资源规划，通过岗位说明书和任职资格条件，选择适合的人员。2.内部招聘。通过工作轮换、竞聘上岗、职位升降等政策，建立有效的内部人才流动机制。（二）人员配备规划通过建立人才测评、绩效评估、激励等人力资源管理机制，发展人才，建立能者上、庸才下的岗位竞聘机制。（三）人员使用规划1. 授权管理。为充分调动员工的积极性，培养员工的献身精神，可适当将一定的权力下放给员工，让员工发挥主观能动性，参与到企业的管理之中。2. 团队建设与合作。在企业重大事项的决策和运作中，可以充分发挥团队的作用，培养员工对企业的认同感和归属感。（四） 薪酬福利以及绩效考核规划1. 建立多种价值分配方式，如资格认证、荣誉、带薪年假、教育与发展、工资、奖金、津贴、福利和股权等。2. 实行员工持股计划。（五） 人员培训规划1. 两大核心规划（1） 考虑企业战略与经营电影票对人力资源的要求。（2） 考虑员工的职业生涯发展要求。2. 从三个层面进行规划（1） 制度层面：涉及企业培训开发活动的各种制度。（2） 资源层面：构成企业培训开发系统的各种关键要素。（3） 运营层面：企业培训与开发机构的工作内容和流程。3. 培训规划中的四大环节（1） 培训需求分析。（2） 培训计划制订。（3） 培训活动组织实施。（4） 培训效果评估。四、人力资源规划工作总结（一）工作成绩1.提高人员整体素质 通过对这一时期的人力资源管理，企业员工素质有了明显的提高，人员素质提高情况如表3-4所示。表 3-4 人员素质结构人员学历XXXX年XXXX年博士XX%XX%硕士XX%XX%本科XX%XX%大专XX%XX%2.降低招聘成本，同时对员工起到了较好的激励作用当企业出现空缺管理职位时，可采取企业员工优先聘用制，根据员工技能、工作考核、业绩指标和工作贡献等对内部员工进行综合评估，并提拔备件符合的员工，这样可以达到降低招聘成本与提高员工工作积极性的目的，也有利于员工自身的职业发展。3.特色岗位培训，保留核心员工 企业根据岗位工作需要以及员工职业生涯规划制定的岗位培训制度，能够使企业人力资源战略与员工自身共同发展。（1） 对于工作操作性较强的员工进行阶段性地提升员工自身能力的相亲岗位培训。（2） 对于企业管理层核心人员，根据其个人要求或工作需要，为其提供在职深造机会，帮助其实现职业规划。（二）需改进的地方根据人力资源规划实施中各部门所提出的反馈意见，人力资源规划日后所要做出的有如下两面三刀点1. 人力资源规划要注重与企业文化相适应，无论从人员招聘、配置、培训以及薪酬福利等方面都要加强企业文化的融合与渗透，最终既体现了企业自身特色又能快速达到企业的经营目标。 2. 建立人才储备库，确保组织的人力资源保障 人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的重要问题。只有有效地 保证了对组织的人力资源供给，才可能进行更深层次的人力资源规划 管理与开发。因此，需建立与之相配套的企业人员储备库来保障企业人员的流入预测、流出预测和人员的内部流动预测等工作的顺利进行。人力资源规划操作工具3.2.1人力资源规划表 1.年度人力资源规划表（范本一）规划类别年份备注2008.6.302008.6.302008.6.302008.6.30各类别职位人员计划高层管理人员中层管理人员基层管理人员技术人员普通人员各部门人员计划财务部人力资源部生产部工程部市场营销部公关推广部合计 填表人： 审核人： 填表时间： 年 月 日 填表说明：本表格由人力资源部经理填写，由总经理审批2. 年度人力资源规划表（范本二）级别部门人数规划（年）人员学历要求2010 20112012博士硕士本科大专高层人员总监财务部生产部市场部人事部.中层人员经理财务部生产部市场部人事部.基层人员主管财务部生产部市场部人事部.合计技术人员软件技术人员生产技术人员.合计一般员工人事专员市场销售专员.合计合计填表人： 审核人：填表说明：本表格用于各部门人员规划，由人力资源部经理填写，由总经理审核产。人力需求预测表1. 职位类人员需求预测表 填表日期： 年 月 日人员类别现有人员计划人员空缺预测人员流失年度预计人员需求总数调动晋升辞职退休辞职其他合计总监经理主管普通员工.合计填表人： 审核人：填表说明：本表格用于人力资源部经理进行职位类人员需求预测，最终由部经理审核。2. 部门人员需求预测汇总表 填表日期： 年 月 日部门职务人员要求需求人数备注专业学历经验市场部部门经理部门主管销售代表合计人事部部门经理部门专员合计生产技术部部门经理部门主管员工合计合计填表人： 审核人：填表说明：本表格用于人力资源部经理进行职位类人员需求预测，最终由部经理审核。3.2.3 人力供给预测表预测范围预测情况人员类别合计总监技术人员工程师.内部供给预测现有人员拥有量未来人员变动量规划期内人员拥有量第1季度第2季度第3季度第4季度合计外部供给预测第1季度第2季度第3季度第4季度合计填表说明：本表格用于企业人员供给预测，人力资源部经理填写。3.2.4 人员编制增减表1.年度人员编制增减表人员类别2008年2009年现有人数计划人数增加（减少）人数现有人数计划人数增加（减少）人数高层管理者中层管理者基层管理者普通员工合计统计人： 审核人： 填表时间： 年 月 日填表说明：本表格用于企业年度各级员工编制，由人力资源部经理填写，由总经理审核。2.部门人员编制增减明细表人员编制情况部门人员基本情况备注合计姓名所在职位入职日期聘用人员市场部生产部.合计离职/辞退人员人力资源部企划部.合计填表人： 审核人：填表说明：本表格由人力资源部汇总填写后交由总经理审核。3.3 人力资源规划管理流程3.3.1 人力资源需求预测流程流程名称人力资源需求预测流程文件受控状态文件管理部门总经理人力资源总监人力资源部各相关部门外部相关单位相关制度/表单企业发展战略目标审批开始人力资源需求预测人员需求预测分析分析现有人员情况人员流失预测总体人员需求预测人力资源预测报告结束调整人力资源需求规划各部门人员情况各部门人员变动情况表各部门人员需求申请提供信息企业发展战略目标企业人员编制表各部门人员需求申请表各部门人员变动情况表人员需求预测表人力资源奢求预测报告编制日期审核日期生效日期3.3 人力资源规划管理流程3.3.1 人力资源需求预测流程流程名称人力资源需求预测流程文件受控状态文件管理部门总经理人力资源总监人力资源部外部相关单位相关制度/表单审批审核审批 开始人力资源需求预测报告企业现有人力资源状况内部人员流失分析情况内部人力资源供给预测外部人力资源供给调查信息汇总分析研究外部人员供给情况分析结束人力资源供给预测报告信息汇总人力资源供给预测配合人力资源需求预测报告1.企业人员编制表2.人员离职3.企业人员储备情况表外部人力资源供给信息1.外部人员资源供给预测表2.人员需求预测表1.人力资源供给预测报告2.人员需求预测表编制日期审核日期生效日期人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM） 人力资源：是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。 人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训1与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。人力资源管理的五种观点1.综合揭示论 2.过程揭示论 3.现象揭示论 4.目的揭示论 5.实效揭示论人力资源管理的另外一种说法人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。 根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即： 1.对人力资源外在要素-量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。 2.对人力资源内在要素-质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。 现代人力资源管理的定义 21世纪是全球化、市场化、信息化的世纪，是知识主宰的世纪。在新经济条件下，企业人力资源管理必然要发生相应的的变化。因此，企业人力资源管理系统将构筑在Internet/intranet的计算机网络平台上，形成新型的人力资源管理模式。编辑本段人力资源管理的发展历程人力资源管理是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。人力资源管理的历史虽然不长，但人事管理的思想却源远流长。从时间上看，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。从20世纪70年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。人事管理阶段人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。 （一）科学管理阶段 20世纪初，以弗里得里克?泰勒等为代表，开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。泰勒提出了“计件工资制”和“计时工资制”，提出了实行劳动定额管理。1911年泰勒发表了科学管理原理一书，这本著作奠定了科学管理理论的基础，因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。 （二）工业心理学阶段 以德国心理学家雨果·芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果，推动了人事管理工作的科学化进程。雨果·芒斯特伯格于1913年出版的心理学与工业效率标志着工业心理学的诞生。 （三）人际关系管理阶段 1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。人力资源管理阶段人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。 “人力资源”这一概念早在1954年就由彼德·德鲁克在其著作管理的实践提出并加以明确界定。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。人力资源管理和人事管理的区别人力资源管理在以前普遍称为人事管理，继人力资源管理之后又出现了人力资本管理的概念。有人认为把人当作资源或者资本都存在不当之处，不过，人员受雇期间人的工作能力是企业的资源，但这种资源和其它资源相比，存在极大的不确定性。何道谊在企业模式的趋势与人员能力管理一文中提出以人员能力管理取代人力资源管理和人力资本管理，并把人能管理分为两大部分：一是对人能的数量和质量水平的管理，提高人员能力，包括人能的建造、保持和提升，一是对人能的使用和发挥的管理，提高人员能力的发挥水平，包括有效地使用人能、发挥人能的功效，这是以人能管理为中心的人事管理的两大根本职能和价值。 从长远的发展观点来看，人力资源管理和人力资本管理概念的提及都带有一定的局限性，难以适应企业日益发展的需要。如果换以人员管理的概念，则可以给相关的管理内容提供更大的空间，包涵更多的管理意义。解放思想，回归自然，因地制宜，因时而异，采取相适应的方法和手段，达到人尽其才，物尽其用的管理目的，使人、财、物三者达到最佳配置，企业生产得到最佳效益。 人力资源管理变革的原因 1对人力资源管理部门。人不仅是被管理的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”，如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永远都是人力资源管理部门的课题。 2对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”，更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等。 3对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。编辑本段变革后的人力资源管理（现代人力资源管理） 现代人力资源管理包括人力资源规划、人员招聘与配置、培训开发与实施、绩效考核与实施、薪酬福利、人事管理、职业生涯管理和员工关系管理八大大模块引。人力资源规划1、组织机构的设置 2、企业组织机构的调整与分析 3、企业人员供给需求分析 4、企业人力资源制度的制定 5、人力资源管理费用预算的编制与执行； 国际人力资源管理 1、职业生涯发展理论 2、组织内部评估 3、组织发展与变革； 4、计划组织职业发展； 5、比较国际人力资源管理综述 6、开发人力资源发展战略计划 7、工作中的绩效因素 8、员工授权与监管）人力资源的招聘与配置1、招聘需求分析， 2、工作分析和胜任能力分析， 3、招聘程序和策略、 4、招聘渠道分析与选择， 5、招聘实施， 6、特殊政策与应变方案， 7、离职面谈， 8、降低员工流失的措施人力资源培训和开发1、理论学习， 2、项目评估， 3、调查与评估， 4、培训与发展， 5、需求评估与培训， 6、培训建议的构成， 7、培训、发展与员工教育， 8、培训的设计、系统方法， 9、开发管理与企业领导；开发自己和他人， 10、项目管理：项目开发与管理惯例。人力资源绩效管理1、绩效管理准备阶段， 2、实施阶段， 3、考评阶段， 4、总结阶段， 5、应用开发阶段， 6、绩效管理的面谈， 7、绩效改进的方法， 8、行为导向型考评方法， 9、结果导向型考评方法。人力资源薪酬福利管理：（补偿、激励和收益） 1、薪酬， 2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算）， 3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计） 4、评估绩效和提供反馈。人力资源的员工和劳动关系1、就业法， 2、劳动关系和社会， 3、行业关系和社会， 4、劳资谈判， 5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目 安全和健康的工作环境 促进工作场所的安全和健康 管理执业健康和安全） 人力资源管理与竞争 1、人力资源管理与竞争优势， 2、人力资源管理的发令以及环境， 3、人力资源规划， 4、工作分析， 5、人员招聘 6、培训和发展员工 7、员工绩效评估 8、提高生产力方案。人事管理包括员工入职手续、员工信息档案、人事档案以及员工奖惩制度等，是人力资源的重要组成。八、职业生涯管理职业生涯管理是企业通过规划员工的职业生涯，引导员工把自身发展目标与企业发展目标充分结合，有效发挥自身优势，实现良好发展的人力资源管理措施。 良好的职业生涯管理体系可以充分发挥员工的潜能，给优秀员工一个明确而具体的职业发展引导，从人力资本增值的角度达成企业价值最大化。借助教育测量学、现代心理学、组织行为学、管理学、职业规划与职业发展理论等相关科学经典理论，结合中国特色的企业管理实践和个人性格特征，形成了比较成熟、完善的职业生涯规划体系。编辑本段人力资源管理的目标人力资源管理目标是指企业人力资源管理需要完成的职责和需要达到的绩效。人力资源管理既要考虑组织目标的实现，又要考虑员工个人的发展，强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展。 人力资源管理目标包括着全体管理人员在人力资源管理方面的目标任务与专门的人力资源部门的目标与任务。显然两者有所不同，属于专业的人力资源部门的目标任务不一定是全体管理人员的人力资源管理目标与任务，而属于全体管理人员承担的人力资源管理目标任务，一般都是专业的人力资源部门应该完成的目标任务。 无论是专门的人力资源管理部门还是其它非人力资源管理部门，进行人力资源管理的目标与任务,人力资源专家钟克峰先生认为主要包括以下三个方面： 1、保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足； 2、最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展； 3、维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。编辑本段中国出名的人力资源管理网站翰海企管咨询网 人力资源管理网 中国人力资源网 上海企业管理咨询 HR 369人力资源网编辑本段特点人力资源管理具有：时效性、能动性、两重性、智力性、再生性、连续性、时代性、社会性、消耗性等特点。编辑本段职责人力资源管理职责是指人力资源管理者需要承担的责任和任务。加里·德斯勒在他所著人力资源管理一书中例举一家大公司人力资源管理者在有效的人力资源管理方面所负的责任描述为以下十大方面：（1）把合适的人配置到适当的工作岗位上； （2）引导新雇员进入组织（熟悉环境）； （3）培训新雇员适应新的工作岗位； （4）提高每位新雇员的工作绩效； （5）争取实现创造性的合作，建立和谐的工作关系； （6）解释公司政策和工作程序； （7）控制劳动力成本； （8）开发每位雇员的工作技能； （9）创造并维持部门内雇员的士