2022年采购成本控制与供应商管理 .pdf

采购成本控制与供应商管理战略采购与采购战略一、战略采购技巧课程目标：1、 了解战略采购的主要特点2、 学会制定采购战略与先进的采购系统3、 学会关键的采购技术4、 学会降低采购成本的实战技巧5、 掌握持续开发与评估供应商的技巧6、 掌握有效的采购谈判技巧课程内容：第一讲、战略采购与采购战略第二讲、关键的采购技术第三讲、降低采购成本的方法（上）第四讲、降低采购成本的方法（下）第五讲、供应商选择与评估第六讲、采购谈判技巧第一讲战略采购与采购战略1、采购的四大误区：2、从传统采购到战略采购3、当代采购的核心价值4、采购战略的核心内容5、供应商关系发展6、最新的采购系统与模式采购名言录沃乐玛的老板萨姆沃乐顿：“采购人员不是在为公司讨价还价，而是在为顾客讨价，我们应该为顾客争取最低价钱。”天天平价GE 的前 CEO 杰克韦乐顿：“在一个公司里，采购和销售是仅有的两个能产生收的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。 ”在 GE 里面采购的地位非常高，得到了足够的重视。采购的四大误区：1、采购就是杀价，越低越好，所以应重于谈判/技巧。仅仅单价是好的，未必就意味着你可以获得最低的总成本。2、采购收礼和应酬，不吃（拿）白不吃（拿）3、采购管理就是要经常更换采购人员，以防腐败。但是假如你构建出一个得到了恰当监控的合理的采购流程，换不换没有关系。原因是没有让采购流程变成健康的采购。4、采购控制就是急催交货，慢慢付款，玩经济魔方。传统采购向战略采购最大的不同：四个方面： 1、传统采购关注的是单价，而战略采购关注的是总成本。“我们要去赢得的是一场战争，而不是小小的战斗”“供应商有可能在单价方面让步很多，他有可能在其他方面补回来”2、供应商的数量，传统较多，到小，甚至是单一。选择优秀的供应商并和他建立长期的伙伴关系，这样对你来讲你会获得更多的好处。3、和供应商的关系从交易型变成伙伴的关系。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 20 页 - - - - - - - - - “基于长期的利益” “可能短期不赚你的MONEY 4、传统采购比较被动，而战略采购强调主动，即早期参与。传统采购向战略采购转变的原因：市场竞争及全球化Shorter lead time and on time delivery 快速并准时交货（更加强调的是快速交货，缩短交货周期Grow the mix, special configurations 需求品种增加，特殊定制（雅芳公司，在中国240 多品种，每2 年更新一次）Maintain / improve quality and reduce price 不断改进质量及降低价格Total life cycle of product becoming shorter and shorter 产品的生命周期越来越短Boundary, business globalize village 无国界，业务“地球村”采购的核心价值已经不再是追求价格采购的核心价值成本结构（寻找整体成本降低的方法）影响交付周期与产品上市（竞争不再是公司与公司之间的竞争，而是供应链之间的竞争）影响灵活性（公司的竞争能力之一是能快速响应外部环境的变化）影响质量（成本的提高和导致市场份额的丢失）影响盈利（公司最大的成本来自于采购物料和服务）利润的模型：简单的理解，利润就是一个剪刀夹，假如绿色代表了你的销售收入，白色代表你的成本，那么，两者之差就是你可能获得的利润。如何做大利润，就是要把这个剪刀叉变大。一个中心，两个基本点，以利润为中心，一手抓销售，一手抓成本。降低成本和增加销售实际上对企业的贡献率是不一样的，降低成本对利润的贡献率会更大。在这个案例中，降低成本20%，就意味着增加利润114%。但是遗憾的是很多公司强调降低成本，每年要降低多少个百分点，但没有详细的计划，更不要说分解到采购部门。采购战略的核心要素购买政策采办政策供应商关系购买政策供货源采办种类紧急购买唯一供应商所有权计划购买单一供应商指定采购投机购买多资源供应商制造商 /分销商批量合同采购供应商：大规模/小规模产品生命周期供应供应商：本地 /本国产品寄售国际采购 /本土采购合作采购合资经营1 什么2 质量3 多少4 谁5 何时6 价格自制或外购质 量 与 成本供 应 商 介入大量与少量（库存）集中或分散职员素质最高管理部门参与现在与以后期货购买高价标准价低价成本价市场价租赁 /逢制外购7在哪里8 如何9 为什么名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页，共 20 页 - - - - - - - - - 本地 /地区/国内 /国际大供应商与小供应商多货源与单一货源供应商份额的高与低与供应商关系供应商证书供应商所有权系统和程序电子化谈判竞争性要价固定发价总括定单 /开口定单系统合同团队、采购物料需求计划长期合同行规与道德主动或被动采购调查价格分析目标一致市场原因内部原因现代企业与企业的竞争现在是供应链与供应链的竞争！所以必须把采购放在战略的高度来驱动对待。我们追求的整体目标就是要达到JIT 的采购。JIT 采购的目标What are the goals 目标？在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时。“协作的平台”电子采购供应商的配合非常重要！最新的采购的模式，可以分为两个阶段，一个是集中决策阶段，我们把它叫管的阶段，还有一个分散振作的过程，叫干的阶段，最先进的采购系统尤其要强调集中决策（管）的阶段，采购要参与的企业决策过程中来，如何参与呢？采购的早期参与：前提上了解这个供应广场，就意味着采购人员要有专业的素质。建立一个专业专家型的人才队伍是我们优先考虑的事情。早期参与不仅是采购人员的早期参与，还有供应商的早期参与，供应商要早期参与就必须和我们站在一个平台上来合作。所以还需要来规划一个采购信息系统。早期参与是两个方面的早期参与：采购部门和供应商的早期参与。为什么？产品开发对成本的影响只有5%左右，但产品一旦开发出来，对产品结构已经定型70% 按照指定的渠道去采购，能够发挥的空间最多就是30%。早期参与可以帮助企业获得利润诉最大空间。“事务性 /行政性的采购”对企业利润的影响是非常有限的，如急急忙忙去下单采购追踪。采购系统需要两个方面的前提：一个是采购组织的保障，采购组织的合理化设计采购部门供应商早期参与名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 20 页 - - - - - - - - - 三个话题：第一点，采购地位；第二点，采购的分工：产品/功能 /项目，第三点，采购的绩效考核。采购要设定目标，除组织保障外，还需要设立合理的采购流程，。确定供应商的方式，一是招标，二是找潜在供应商谈判。加强内部审计及外部的调查。为保证流程的合理性，遵守一个基本的原则：叫作四个SOD 职责的区分，哪四个职责，指申请人采购人收货人付款人。绿色健康的采购，没有腐败的采购。END。第二讲关键的采购技术“采购成本冰山说”图片启示平时所说的采购成本会包括两个方面，一是看得见的成本，有形的成本；二是无形的成本，又叫沉没成本。购买成本，单价；六个方面的总成本单价运输的成本检验成本仓储成本品质成本：检验的当时以及使用过程中发生的问题交易的成本：下订单，打电话，跟催等。组织结构部门职能职位设置职位描述绩效评估薪酬政策采购人力资源开发职位评估目标设定名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页，共 20 页 - - - - - - - - - 其它设备的运行成本，维护成本以及售后成本等。从物料来讲六个成本，从设备来讲十个成本。无形成本：（沉没成本）影响采购的总的价值。包括：准时交货和缩短周期； ：供应商主动缩短周期，优秀供应商。预警通知（短缺和延迟） （不能及时送货预警通知）是优秀与差的分别包装和运输：包装标识；实时的对运输的掌控及司机的态度，随货单证：四个原则，单单相符，单货相符，品质符合要求，单证齐全；装箱单及车内货物的有序摆放影响效率。品质可靠（影响计划达成率、材料利用率、生产效率）单证及时性与财务结算期中参与（比如例会）供应商货送过后过程中的参与，如参与例会。售前/中/后的报务信用与商誉（与供应商的）关系为公司/个人目标服务定价的方法成本加成法：ABC 报价方式，货比三家，价格构成的分析。分析所有的材料，人工、费用、包装和后续的利润等。采购方一定要有自己的报价方式，让供应商按照你的价格来报价，给他提供模板，供应商分解的方法不同，他会掩盖一些问题，合并一些项目，不能让价格变得透明。增强讨价还价的力度。采购的商品有多种，要建立若干个模板，详细的分解有利于谈判。需求导向法竞争导向法供应商价格的分析最重要的是建立自己的价格分析体系。采购手册，包括供应商的一些基本情况，价格的一系列的资料，叫作价格的信息体系。建立价格的信息体系建立价格网络收集系统中国价格信息网、物资信息高速公路、中国金属网 建立价格咨询系统专业的价格咨询公司建立价格资料查询系统建立企业自己的查询系统价格趋势分析好多企业愿意与沃乐玛做生意，因为东西一进了沃乐玛就好卖了，它的量大了，但好多又怕与沃乐玛做生意，沃乐玛的口号是“天天平价” ，买的东西一定也便宜，沃尔玛商场平均有56 万的商品，每一种都有十种以上的供应的渠道，每一种供应商的价格都几乎是最低的，有一系列的哪怕买一个纸杯只值几分钱的东西，都会有一个成本的分解 。随时知道有多少选择，最好的选择在哪里。而且对价格构成都了如指掌，和供应商谈判的时候，甚至供应商的销售员都不知道它的成本构成。只有进行成本分析， market power 会更强。如何应对垄断供应？1、 联合采购；2、 扶植弱小供应商；3、 实施全球采购打破垄断局面；4、 假以时日耐心寻找替代品，VA；5、 视占供应商业务量大小而灵活交涉；6、 要求非价格方面的让步：送货/保修/付款期；7、 开诚布公地：概述利益： ！名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 5 页，共 20 页 - - - - - - - - - 采购的技术还有几个要点：一是规模经济的利用；规模经济每一种东西，经济学家都会有规模经济的数据。如一汽的生产线三十万就能达到规模经济效益。学习曲线（ Learning Curses）如果累计产量翻翻，就意味着其单位成本会降低一定的百分比。尤其是人工。加大采购量或合并采购订单。大批量采购能获得多少的折让呢？Caquot 公式P=Po4 No/N No 原订货量N 现订货量Po 订货量为 No 时的单价P 订货量为 N 时的单价一次采购多次送货折扣率累计产量C 500 1000 500 1000（千辆）C （英镑）马克西 .西尔伯通曲线0 名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 6 页，共 20 页 - - - - - - - - - 价格的分解采购的基本功。END。第三讲降低采购成本的方法（上）1、 招标采购2、 竞争性谈判3、 集中采购4、 电子采购招标和谈判的关联性。集中采购后必然的做法是走向电子采购，才能避免集中采购导致效率低下。招标采购中华人民共和国企业招标法招标采购的优点-规范采购行为-降低采购价格-获得更多服务-获得更多服务-开发更多潜在供应商招标有两种方式：公开招标/邀请招标区别在于供应商确定与否。招标采购流程企业的招标要简单。招标采购的基本原则公正公平公开诚信发标方登录立项制作标书审批标书上传标书抽 取专家开标通 知 中标结束评标小组评价及推荐评 审 中心招标网投标方文件发布公告中 标 信 息 发布查 阅公告下 载标书提 交标书招标公告标书中标通知评标报告名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 7 页，共 20 页 - - - - - - - - - 评标的四大关键工具最低投标价法：价低者得，较单一，主要看价格。最低评标价法：不仅价格，首先时符合性审查，包括标书的制作，版式，然后是商务性的审核，交货期等，然后是技术 /质量方面的审核，最后是价格的评审。综合评分法；关注是每个方面都会有权重。理想点评定法竞争性谈判货源，再货源；谈判，再谈判。这就是采购的主要内容。千万不要让你的采购员与对方谈价格，尤其不能单独谈判。最好的办法是有“砍价专家”专司此职，这也符合谈判的独立性。“价格谈判小组” ，跨部门的小组，有砍价专家，了解供应市场的变化，清楚要买的东西的价格构成，履行这个职责的往往不是采购人员，要么是财务人员，要么是内审的人员，（非常强烈的成本意识）宣布冻结甚至削减价格：绝不接受涨价。如果你公司高层要求降价3%，绝大多数供应商都会接受。坚持在每次供应商提出涨价时，自动引发严格的竞标。A 类物料（占采购金额大部分的物料）每年至少竞标一次并且公开进行，也可以将竞标当作一种手段去压价。开发供应商的数目最重要的是看你开发的A 类供应商的数目，尤其是单一渠道采购的供应商的数目。集中采购与分散采购一是公司所有的采购全部集中在一个部门生产型 /非生产型 /固定资产全部集中到采购部门，一个是集团公司下的各个子公司都集中到集团来采购。分散采购的优点：适用性/灵活性 /速度与效率集中采购具有分散采购无法比拟的争夺战，是从传统采购走向战略采购的必然选拔，几乎所有全球化大公司都已采用。电子采购弥补集中采购的效率低下。集中采购的优点：所采购物品容易标准化采购管理简单化采购量大，总成本，交货期也更有保证不会因物资短缺内部竞争导致价格上涨有利于采购专业化分工与专业技能提升推动供应商的有效管理有利于对采购活动进行更有效的控制“统谈分签”“集中还是分散”有三种表现形式：完全集中：关联性较强集中与分散并存：过渡形式，二级集中，关联性较弱。完全分散集中采购面临的问题：效率如何去平衡？唯一的渠道就是走向电子采购，现代采购的趋势。电子采购80%以上的专业采购人士认为电子采购成为与供应商联络的主要途径。因特网及相关IT 技术的发展与普遍应用，使电子采购成为可能。电子采购的主要表现形式为：购买网站、电子商业街、互联网超市、在线市场。可实现在线申请及审批、采购申请自动转为采购定单、开发票、电子付款、电子招标、与核心供应商形成一体化数字仓库，实现JIT 和供应链一体化。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 8 页，共 20 页 - - - - - - - - - 电子采购要做到与供应商的库存信息共享。我们现在的采购要走向JIT 的采购， JIT 采购的核心思想就是追求零库存。分散采购变为集中采购通常可以获得15%20%的成本的节省，进一步采用电子采购，1115%的节省。“电子采购平台”电子采购除降低成本外还有其它优势：通过发现新供应商以获得更好的供货源通过引进更多的竞争来降低端口的成本通过链接或事例一些系统，以及实现24/7/365 的实时信息更新，提高与供应商的联系效率通过对所有订单实施更好的监控和聚合，降低存货的总水平减少了自己的处理成本规范购买行为，防止“欺诈性购买”电子采购存在的障碍理解机会的全部内容获得数据的透明度使供应商进入系统从 EDI 中脱离出来认证保持供应商的信任培训例： GE 最初做电子采购时，杰克.韦尔奇规定，没有打印机/复印机 /传真机，每周只有1 天使用传统工具。最先要采用电子采购的，采购价格不高风险较小的物品，如耗材类及设备类M&R 备品备件类的采购。而不是生产性的采购。例： DELL 电子采购的五个标准员工使用的便利性非常适合于DELL 的服务器和微软公司的windowsNT 平台通过电子业务与供应商进行联系与 DELL 公司的后端系统实现融合成本第四讲降低采购成本的方法（下）1、 降低采购总成本2、 采购中的库存控制3、 全球采购采购总成本有形成本名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 9 页，共 20 页 - - - - - - - - - 产品构成中，哪种材料占的比例最大采购的总成本（有形/无形） 第二讲 已提到。采购过程中的库存控制：采购在日常的执行中要做：保证交期和降低库存。流动资产 -存货管理使存货量最小、使存货损失最小、使存货转化为现金的时间。库存周转Inventory Turn-Over =销售的成本 /（物料 +半成品 +成品） *12 整个 DELL 电脑总的库存三年前是5天现在是 4 天， 30 天/4*12=90 次/年IBM35 天库存，周转次数30/35*12 Colgate 降低库存金额从哪个方面着手：依次是成品，半成品，物料，降低成品的库存，一个叫mto，按订单生产，还有要及时发货。半成品降低库存的三步曲：一进行价值流分析，找到和消除生产过程中的浪费和损失，二流动生产，三看板拉动。物料库存，就一招：VMI 采购中的库存控制20 世纪 60 年代之前经济批量安全库存订货点60 年代中国MRP 物料供应JIT 总拥有成本生命周期2、 运输成本1、 购买成本10、处置成3、 检验成本4、 仓储成本5、 品质成本6、 交易成本7、 运行成本8、 维护成本9、销售（售关注贯穿整个“生命周期” 的整体成本是其核心名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 10 页，共 20 页 - - - - - - - - - 库存控制ABC 法滚动的销售预测rolling fcast 滚动的生产计划滚动的库存计划库存信息共享零库存的三个前提：供应商的配合度社会物流资源共享的 IT 平台为每个特定的供应商量身定制灵活的行动方案6 种供应商库存管理方式：库存生产MAKE TO STOCK ：库存生产，供应商负担部分库存MAKE TO STOCK 供应商库存CALL-OFF ：供应商库存与你的距离较长寄售 CONSIGNMENT ：要求供应商在附近租第三方物流的仓库，使用后再付款，例高露洁03 年推进寄售方法，要求供应商准备57 天库存，工厂内只保留23 天的库存。供应商管理库存5MI ？供应商自己安排人员管理仓库，甚至配送到生产线。供应商JUST-IN-TIME ：零库存供应商的工厂一定离你较近。例丰田要求供应商每2 小时送货一次。丰田的采购半径35KM ，而美国通用GM970KM ，丰田做的生意仅GM 的 50%，而利润是GM 的 2 倍。一种方式不会适宜于所有供应商。案例戴尔采购订单而不采购库存“我们库存的只是信息”-迈克戴尔没有订单不采购；库存的只是信息；装配时邻居供货；第二方物流省运费30 美元 /单，增利6% 要善于把原来放在仓库里面的东西变成放到车轮上、放在船上，即在途库存，频繁的送货，把库存放在整个供应链上。全球采购：采购发展的方向实施全球采购的原因实施全球采购的原因; 价格质量某些货物在国内无法得到关键库存太频繁的断货重要的死库存对库存状况进行全面描述迅速识别风险与利益名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 11 页，共 20 页 - - - - - - - - - 供应的连续性; 技术优势 ; 服务更好 ; 竞争的影响主要原因在于价格优势,价格优势来源于: 某些国家的劳动力成本更低; 汇率影响 ; 国外供应商设备与工艺的效率更高; 供应商集中生产某些商品,对出口商品定价较低以扩大产量全球采购潜在的问题供应商的选择与评估采购周期与交货时间催单政治问题与劳动力问题隐含成本汇率波动付款方式质量拒收关税文本工作的费用法律问题运输和集中物流语言文化和社会习惯商业道德第五讲 供应商选择与评估1、 供应商关系策略：2、 多因素比较选择供应商3、 供应商开发与认可流程4、 批量生产中的供应商管理5、 供应商绩效评估与激励1、 供应商关系策略8 字方针：分类、减少供应商数目、开发、扶植采购政策方向名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 12 页，共 20 页 - - - - - - - - - 一般型：无风险，采购价格较低，办公文具/备品备件杠杆型：针对标准件，主要是生产性的材料，最关注的是价格，谁便宜找谁，发挥杠杆作用最大化。瓶颈型：金额不多，但离开它没有办法正常进行，核心的关键的部件，对它有技术上的依赖性。战略型：采购金额较大，供应风险也较大，要拉回战略合作伙伴，建立长期的合作。政策细分一般型：精简内部流程杠杆型：杠杆作用最大化瓶颈型：降低风险，减少依赖，如替代和开发新供应商。战略型：供应商伙伴减少杠杆型、一般型，开发瓶颈型，扶持战略型供应商。努力方向是全部发展成为杠杆型的供应商。多因素比较选择供应商符合或超出质量目标产品规格，图样，技术指标等送样检查，考察产品质量稳定性价格优势供应商三方价格比较价格分析服务体系完善的售后服务（保修，及时反馈，投诉处理）简洁快速顺畅的物流系统多因素指一般一个企业三个核心的要素Q 质量 C 成本 D 交货，及技术、服务和创新、CR corporate responsibility 企业的社会责任等，第七个因素占的权重达10% 美国的 BSR business social responsibility, 会员制机械许多跨国公司是它的会员，是一个非政府机构NGO，为会员企业提供一种服务，供应商有没有尽到社会责任，劳工、环境保护等。供应商的认可流程前期书面调查产品认证现场评审：认可，临时（有条件）认可，不接受等。供应体系认证：预防纠正通知书。高低高成本和价值供应风险杠杆型战略型一般型瓶颈型名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 13 页，共 20 页 - - - - - - - - - 批量生产中的供应商管理进料管理（批检，免检等）根据进料的频率，特性设定来料检查方案在供应商处进行出货检查供应商生产现场进行定期审核考察产品生产能力，生产稳定性，库存等检查供应商控制质量的管理能力，原材料的进厂情况等考核供应商绩效定期与供应商回顾以往状况，促使供应商改进年度全面考核供应商业绩，对供应商进行分类总体采购协议质量协议：首检合格率成本目标协议：成本节省目标，付款方式，库存管理电子商务协议：加入采购平台，EDI 则建立相应电子传输方式供应商绩效管理（SPR）的指标合同履约率交货准确率质量合格接受率让步接受率拒收率交货期缩短成本降低质量保证能力提升怎样做才是有效方法呢？如供应商活动日，每月1 天；供应商大会，每半年，时效性太差最好的方法是什么：供应商绩效管理供应商的绩效指标（Criteria）供应商早期参与（Earlier Participating ）对供应商的反馈（Feedback）供应商日（ Supplier Day ）供应商大会（Supplier Seminar）供应商参加例会（Participating SOP ）改善行动计划（Action Plan ）如何评估供应商绩效供应商评审建立供应商业绩评分系统例：商业条款30 产品质量30 服务 30 不断提高10 案例： OSE：Overall Supplier Effectiveness 对供应商的总评估OSE=QCD Q=quality 质量名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 14 页，共 20 页 - - - - - - - - - C=Cost 成本D=delivery 交货例： OSE=96%*95%*90%=82% 8190% 一般情况小于 80% 不可接受大于 90% 好的供应商首先建立大的KPI 关键指标，然后分解成子指标，。 。 。评估的模板，建立好多个评估的模板。双向评估采购组织优秀与否的标准对供应商的总评估供应商的激励在公开场合（有供应商竞争者或其他供应商）对业绩优秀的供应奖励，不仅是一种鼓励，更是一种推动力。提高采购份额签订长期合同产品免检：对结果的控制变成对过程的控制，有三种补充作法：一驻厂辅导，二，定期的评审（高频率的）如每月，三惩罚性条款（谈判）供应商培训与改进计划：如宝洁哪个供应商成本，交货期等方面帮助改善。宝洁的做法是帮你在成本方面节省了100万，我这几个人几个月时间帮你节省了100 万，你给我10%作简单了补偿，成本实现了优化，但明年就五五分了，成果共享。 。 。第六讲采购谈判技巧1、 职业采购的采购哲学2、 谈判及谈判流程3、 谈判准备的六个环节4、 实施谈判的四个阶段5、 成功谈判的实战策略（7 个）一个谈判， 80%的时间是准备谈判，20%是正式谈判，可见准备的重要性。职业采购的采购哲学让采购人员对得起他的工资，要让他出汗；对于供应商第一次提出来的条件，要么不接受，要么持反对意见。永远要求那些不可能的事情，是为了把可能的事情做到。什么是谈判？To confer (with another) for the purpose of arranging some matter by mutual agreement The Oxford University 1、 影响：谈判是一个相互影响的过程。谈判一开始，你是你我是我，谈判一结束，你不是你我不是我。2、 关系：谈判是相互关系的重新确立过程。不仅追求一个谈判的结果，双方还要建立一种长期合作的关系。3、 平台：谈判是冲突双方合作的条件确立过程。谈判过程中把握的原则谈判过程名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 15 页，共 20 页 - - - - - - - - - 中央电视台访谈龙永图：我最大的缺点是不会说“不”，在谈判过程中一定要用最大的力量来取得双赢和共赢的这样的结果。所以说不就是最简单的方法，但不能简单的说“不”。双赢是谈判的核心原则。寻找共同点标准谈判流程包括三个环节：内部谈判：谈判前的准备，达成一致80% 外部谈判：总结：每次谈判都应有相应的总结，为了将来谈判会做得更好。谈判准备的六个环节目标设立了解你的对手保持气氛获得信息有效谈判获得协议谈判总结谈判结果的内部汇报准备计划取得授权计划协议外部谈判内部谈判执行协议需求我方对方我方对方* 公司分岐* 公司分岐共同利益名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 16 页，共 20 页 - - - - - - - - - 对问题进行优先排序（确立谈判项目）如下“确立谈判项目”列出各种可能的选择方案就每个谈判问题设定界限检验界限的合理性确立谈判项目采购中典型的谈判项目价格 /成本交货生产周期付款方式库存质量服务采购商的谈判报价市场行情市场报价价格分析供应商比较优势分析挑战分析谈判准备表格目标/谈判项目 /优先级（我方对方）/选择项 /最好最差我方目标对方目标正式谈判的四个阶段：1、 介绍阶段双方确立共同的基础背景平台。 。重要性：怎样去把握影响到双方初步信任的建立是走向第二步的基础需要做的是：1、营造一种积极的气氛，显示共同点2、双方都满意是共同的目的需要考虑的是：1、对方将会使用什么方法？你将如何应付2、你方将彩什么方法？对方交替地如何反击3、如何控制局面，继续下一个阶段2、 冲突阶段双方确立及显示差异，展示各自所处环境，冲突面出现。 。重要性：清楚地知道问题出现的方面，这些问题的优先次序。哪些在谈判范围内，哪些不在。需要做的是：1、控制情绪。2、区别谈判行为和问题实质3、不要混淆双方的冲突点。避免：1、 做实质内容的让步2、 情绪化争执3、 综合阶段双方寻找共同点，寻找其他能达成协议的途径。重要性：时间管理重点，直接导致最后的结果。整个过程不应太仓促，应在完成冲突阶段后，双方有较为满意的感受，愿意寻找解决方案来解决双方的差异问题。需要做的是：1、 逐渐改变方式。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 17 页，共 20 页 - - - - - - - - - 2、 改变谈判级别：个人或组织3、 总结双方同意的条款，再次沟通双方合作的背景4、 聚集对方合作成员，使他们发挥作用避免：1、 过急处理2、 再次回顾过去的问题4、 决定阶段确立最后交易条件，确定双方承诺。重要性：此阶段中的协议制定和确认非常重要，是随后协议成功执行的关键。需要做的是：1、 清楚地总结协议，确信双方清楚地知道达成的协议/承诺。2、 如果对方没有最后确认的权利，那么尽量获得对方原则上通过的协议。3、 立即草拟协议书或备忘录。避免：1、 如果风险大过对方，尽量避免起草协议收给对方。检查评估谈判目标达成情况：1、 对方达成了哪些特别的条款2、 我方达成了哪些特别的条款3、 我方哪些目标没有完成4、 我方做出了哪些不应该的让步需要改善的地方：1、 对方表现得更好的原因？2、 多方如何可以做得更好？3、 从这次的谈判中我方学到了什么成功谈判的实战策略角色策略时间策略议题策略喊价策略权力策略让步策略地点策略角色策略角色安排黑白脸：黑脸就是坚持你方的意见，刚性；白脸缓和冲突。一般是你的上司扮白脸。角色安排应符合：习惯，职位，性格，外貌角色安排应稳定时间策略80%的妥协与让步是在最后20%时间作出保密你做出决定的最后期限尝试了解对手的期限等待与忍耐有时是必需的无论对手的表现如何尽量把最后期限弹性化议题策略名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 18 页，共 20 页 - - - - - - - - - 通常把数量和回款作为达成价格目标的筹码喊价策略先报价可以影响谈判定位，制定框架先报价使你成为明处先报价应注意合理性什么情况下先报价有利：高度竞争和冲突对方不是行家发起人，投标者，卖方价格谈判价格谈判是任何商务谈判的核心。原则：商人没有做亏本生意的。不要剥夺卖方的合理利润。双赢原则：否则损失的一方会从其他方面弥补他的损失。价格的关键是合理权力策略相信你有足够的权力，无论是强势还是弱势专业权力专家权力相关权力决策权力促进权力书面权力让步策略100-90-80-70 100-95-75-70 100-85-75-70 比较适合100-95-85-70 让步太快哪种让步方式更好？第二第三开始让步较小，之后幅度大。让步的时候关键是底限。让步的艺术底线在哪里（清楚自己，了解对方）让步也讲技巧和策略（幅度、次数、速度）出其不意地主动让步（改变形势以小博大）价格数量回款价格数量回款名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 19 页，共 20 页 - - - - - - - - - 以退为进的意外效果让步只能是特例采购谈判的第一条原则：把你的谈判代表的手捆起来，意思是你不要轻意让步。地点策略主场客场谈判环境谈判桌与位置设置：有些企业的谈判桌是扇形的，扇形一头大，一头小，已方宽松，对方紧张。及上高下低等，谈判桌是有考究的。谈判哲学自信！永远自信！名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 20 页，共 20 页 - - - - - - - - -