集团储备人才培养及梯队建设理念与方法ppt课件.ppt

-人才培养梯队与保险就像就像 。 保险，大家都知道它很重要，但不需要的时候，谁都不保险，大家都知道它很重要，但不需要的时候，谁都不会想到。会想到。我们为什么要在这时候谈梯队、谈培养储备人才？因为，我们为什么要在这时候谈梯队、谈培养储备人才？因为，再过三、五年，你就会开始见到买这笔保险的急迫性。再过三、五年，你就会开始见到买这笔保险的急迫性。-人才梯队与保险规避风险规避风险风险转嫁风险转嫁减小损失减小损失保险的保险的作用作用重点：重点：前期计划前期计划持续投资持续投资-人才梯队与保险就像就像企业为何建立人才梯队 1、何谓人才梯队 2、人才梯队与企业战略的必要性 3、人才梯队建设的意义及常见误区 4、人才发展如何做到不“茫”“盲”“忙”何谓人才梯队D DC CB BA A何谓人才梯队在本岗在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业着力发现并培养本位任职者正常任职的情况下，由企业着力发现并培养本岗位后备人岗位后备人选的行为。后备人选一般来自于下一级岗位，它是选的行为。后备人选一般来自于下一级岗位，它是作为作为企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予后备人选更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机计划，给予后备人选更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使后备人选得到更大的提升，从而会，使后备人选得到更大的提升，从而何谓人才梯队 有效的人才培养机制。有效的人才培养机制。 确定需培养后备人才的岗位（以下简称梯队岗位）。确定需培养后备人才的岗位（以下简称梯队岗位）。 制定有效的梯队岗位继任者制定有效的梯队岗位继任者/后备人才甄选、培养、考核、后备人才甄选、培养、考核、任职、激励等制度。任职、激励等制度。 配备相应的资源的支持确保制度得以实施，使人才得以培配备相应的资源的支持确保制度得以实施，使人才得以培养与开发，达到梯队岗位的要求。养与开发，达到梯队岗位的要求。 在企业内部建立良好的用人环境，做到：人岗匹配、用人在企业内部建立良好的用人环境，做到：人岗匹配、用人所长、用人所愿、用人所潜。所长、用人所愿、用人所潜。人才梯队与企业战略的必要性人才梯队与企业战略的必要性1998 年，麦肯锡管理顾问公司曾发表一篇著名的研究年，麦肯锡管理顾问公司曾发表一篇著名的研究报告报告人才战争人才战争指出：指出：未来未来20年，企业最重要的资产就是人才，为了赢得年，企业最重要的资产就是人才，为了赢得这场战争，组织必须学会招募、晋升和留用人才的技巧。这场战争，组织必须学会招募、晋升和留用人才的技巧。在在77家的受访企业中，有高达四分之三的总经理认为，家的受访企业中，有高达四分之三的总经理认为，自己的组织正面临慢性人才短缺。自己的组织正面临慢性人才短缺。人才梯队对战略的必要性完善完善的的HR体体系系员工员工职业职业生涯生涯规划规划提供提供胜任胜任的的人才人才提高提高人才人才稳定性稳定性提高提高员工员工素质素质创造创造良好良好的的人才人才任用任用氛围氛围人才梯队建设的意义让企业预见未来的人才让企业预见未来的人才需求。需求。观测重点培育人才的成观测重点培育人才的成长进程。长进程。不断把他们放到可以面不断把他们放到可以面对成长与挑战的新位置，对成长与挑战的新位置，持续提供企业需要的管理持续提供企业需要的管理精英团队。精英团队。减少挖角带来的失败风减少挖角带来的失败风险及组织内部士气打击。险及组织内部士气打击。发展员工工作潜力，提发展员工工作潜力，提供适合升迁机会，提升员供适合升迁机会，提升员工成就感。工成就感。有能力的人在企业内提有能力的人在企业内提升工作不困难，有人才梯升工作不困难，有人才梯队计划，公司正在成长。队计划，公司正在成长。员工的职涯得到适度、员工的职涯得到适度、系统发展，员工可以贡献系统发展，员工可以贡献能力，看得到自已的未来能力，看得到自已的未来公开的程序和制度，全公开的程序和制度，全员了解要遵循公司的标员了解要遵循公司的标 准。准。员工必须改变自己，有心员工必须改变自己，有心发展极早准备。发展极早准备。人才梯队人才梯队作用作用于企业于企业于员工于员工人才发展如何做到不“茫”“盲”“忙”茫盲忙如何打造企业的“输血”与“造血”机制新上任的管理者一般经过新上任的管理者一般经过912个月的时间才能有效改造个月的时间才能有效改造其职责，才能够完全发挥出潜力。其职责，才能够完全发挥出潜力。大约大约40%的管理者在第一年不能完全释放自身工作。的管理者在第一年不能完全释放自身工作。由于适应能力欠缺，不能产生显著成果，相当一部分新提由于适应能力欠缺，不能产生显著成果，相当一部分新提拔的管理者在上任后的拔的管理者在上任后的20个月时间内离任或者不能给企业带来个月时间内离任或者不能给企业带来效益效益如何打造企业的“输血”与“造血”机制招聘的校园大学生、有经验的员工很难留住。招聘的校园大学生、有经验的员工很难留住。过度的人才竞争造成了人才对企业忠诚度不高、责任感不强等过度的人才竞争造成了人才对企业忠诚度不高、责任感不强等现象。现象。 “一代可以出一个富翁，但三代也出不了一个贵族。一代可以出一个富翁，但三代也出不了一个贵族。” 对于企业而言，一年可以培养一个合格的员工，但是三年也不对于企业而言，一年可以培养一个合格的员工，但是三年也不一定能培养出一个合格的管理人员。一定能培养出一个合格的管理人员。 良好的用人制度，有效的激励机制，不仅体现在物质上，还现良好的用人制度，有效的激励机制，不仅体现在物质上，还现在精神上，要使员工对事业有成就感和满足感。在精神上，要使员工对事业有成就感和满足感。如何打造企业的“输血”与“造血”机制很多公司喜欢在内部提拔人才，是因为：很多公司喜欢在内部提拔人才，是因为：能维持企业文化的一致性：很多成功公司如通用、能维持企业文化的一致性：很多成功公司如通用、IBM、宝洁非常重视建立和维护自己的文化，他们自然会选拔在公宝洁非常重视建立和维护自己的文化，他们自然会选拔在公司内部工作了很久的人员；司内部工作了很久的人员；这样做容易建立员工对公司的忠诚。很多员工为公司工这样做容易建立员工对公司的忠诚。很多员工为公司工作了很多年，因为他们能看见对事业的发展空间。当然更重作了很多年，因为他们能看见对事业的发展空间。当然更重要的是这些公司非常重视内部人才的培养。要的是这些公司非常重视内部人才的培养。如何打造企业的“输血”与“造血”机制培养现有员工，培养现有员工，使现有员工更加出色使现有员工更加出色不断地招聘优秀新人不断地招聘优秀新人优优 质质人力资源人力资源供应方式供应方式造血造血人才发展如何做到不“茫”“盲”“忙”人才发展如何做到不“茫”“盲”“忙”茫茫盲盲忙忙人才梯队建设 “画”、“划”、“化”人才梯队建设第一招“画”画：企业关键岗位20/80原则80%的工作任务是由的工作任务是由20%的关键行为完成的。的关键行为完成的。20%的骨干人员创造企业的骨干人员创造企业80%的价值。的价值。一个公司的基层人员一般占公司的一个公司的基层人员一般占公司的80%以上，而基层人以上，而基层人员中的基层干部比例一般在员中的基层干部比例一般在20%左右。基层人员工作岗左右。基层人员工作岗位中，关键岗位人员的比例一般占所有岗位的位中，关键岗位人员的比例一般占所有岗位的20%。画：企业关键岗位20/80原则画：企业关键岗位20/80原则1234对企业战略对企业战略关键影响关键影响短期内短期内很难培养很难培养人才市场稀缺人才市场稀缺流程运作中流程运作中不可替代不可替代控制关键资源控制关键资源画:胜任能力标准 专业能力、通用能力标准建立等式的重新修正合适的素质合适的素质( (适合做什么适合做什么)+ )+ 有效的行为方式有效的行为方式( (应该怎么做应该怎么做) ) = 高绩效（做了什么）高绩效（做了什么）其中：其中：合适的素质（适合做什么）合适的素质（适合做什么） = 强动机强动机 + 合适的个性与价值观合适的个性与价值观 + + 必备知识与技能必备知识与技能高能力高能力 = = 高绩效高绩效高学历高学历 = = 高绩效高绩效经验多经验多 = = 高绩效高绩效画:胜任能力标准 专业能力、通用能力标准建立 其中，专业素质的分类基于与的原则进行，涉及企业营销、采购、生产作业、财务、人力资源、战略IT等多个环节。画:胜任能力标准 专业能力、通用能力标准建立核心素质核心素质通用管理素质通用管理素质营销营销采购采购基层作业基层作业ITIT人力资源人力资源财务管理财务管理通用素质通用素质可迁移素质可迁移素质专业素质专业素质素质分类素质分类三三.1.13)3)画画: :职业发展路径职业发展路径 滚动式、单线互补式组合滚动式、单线互补式组合职位职位职种职种职类职类职职 位位 体体 系系相相 对对 稳稳 定定灵灵 活活 变变 化化后备人才培养(滚动式)部门部门主管主管1 1部门部门主管主管2 2 后备后备1 1后备后备2 2后备后备1 1后备后备2 2部门部门主管主管1 1部门部门主管主管2 2后备后备1 1后备后备2 2后备后备1 1 后备后备2 2部门经理部门经理2 2 部门经理部门经理3 3后备后备1 1后备后备2 2副总，总监副总，总监 画画: :职业发展路径职业发展路径 滚动式、单线互补式组合滚动式、单线互补式组合l 合理挖掘、合理挖掘、 开发、培养后备开发、培养后备 人才队伍。人才队伍。l 建立人才梯队，建立人才梯队， 为企业的可持续为企业的可持续 发展提供智力资发展提供智力资 本支持。本支持。 l 确保人才无断层确保人才无断层l 任何时间可顺利任何时间可顺利 交接。交接。l 形成科学、向上形成科学、向上 的人才竞争机制的人才竞争机制l 树立正确的树立正确的 选人、育人、选人、育人、 用人及晋升理念用人及晋升理念解决解决后顾之忧后顾之忧优者上优者上建立梯队建立梯队后备人才培养(滚动式)画画: :职业发展路径职业发展路径 滚动式、单线互补式组合滚动式、单线互补式组合员工素质测评FKP体系基本条件测评基本条件测评关键资质测评关键资质测评潜能测评潜能测评胜任岗位所必备的工龄、胜任岗位所必备的工龄、学历等硬性基本条件学历等硬性基本条件可通过人员档案进行分析可通过人员档案进行分析人员综合素质和潜质，可人员综合素质和潜质，可借助权威或专业机构开发借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。的测评软件进行测评。胜任岗位所需的专业能力、胜任岗位所需的专业能力、核心能力及通用能力核心能力及通用能力. .可通可通过过360360能力测评分析能力测评分析画画: :梯队岗位后备人才梯队岗位后备人才 FKP FKP体系、九宫图体系、九宫图员工素质测评FKP体系现在现在未来未来/晋升晋升A完全胜任完全胜任B尚需培养尚需培养C不可接受不可接受A完全胜任完全胜任B尚需培养尚需培养C不可接受不可接受画画: :梯队岗位后备人才梯队岗位后备人才 FKP FKP体系、九宫图体系、九宫图员工素质测评FKP体系画画: :梯队岗位后备人才梯队岗位后备人才 FKP FKP体系、九宫图体系、九宫图员工素质测评九宫图有希望：使用培养有希望：使用培养老干部：退居二线老干部：退居二线有希望新人：培养有希望新人：培养基层老员工：留用基层老员工：留用优等人才优等人才重用、提升重用、提升优秀新人优秀新人培养、使用培养、使用未来难测：舍弃未来难测：舍弃“老班长老班长”型人才：型人才：续用续用/ /转岗转岗/ /退休退休无前途新人：不用无前途新人：不用老员工：下岗老员工：下岗劣等人员：辞退劣等人员：辞退错用错用/ /黑马：换岗黑马：换岗/ /培养培养心态差：另谋高就心态差：另谋高就AAAABABACACAABABACACBBBBCBCBCCCCBCBC画画: :梯队岗位后备人才梯队岗位后备人才 FKP FKP体系、九宫图体系、九宫图人才梯队建设第二招“划”人才梯队建设 “画”、“划”、“化”接班制度6特征 人才梯队制度人才梯队制度6 6特征特征制度制度公开一致公开一致 发展能力而发展能力而非替换非替换职位职位 高层高层主管主管积极参与积极参与 侦测需求侦测需求和缺乏和缺乏落差落差 监控监控梯队建设梯队建设 持续创新持续创新修正修正 接班制度6特征 制度制度公开一致公开一致 所有初、中、高阶主管需要的能力、定义及具体做法，过去是全部公所有初、中、高阶主管需要的能力、定义及具体做法，过去是全部公布在内部网站上。今年开始，每位员工还会收到一份公司人资策略的小册布在内部网站上。今年开始，每位员工还会收到一份公司人资策略的小册子及光盘，详细记载着所有与晋升相关的必要能力及评量标准。确保接班子及光盘，详细记载着所有与晋升相关的必要能力及评量标准。确保接班制度不会因地区或主管不同，而有落差。制度不会因地区或主管不同，而有落差。 所有可能成为梯队人才的重点培育人才，都可以接触到所有可能成为梯队人才的重点培育人才，都可以接触到完整的梯队系统（保密数据外）完整的梯队系统（保密数据外）梯队程序都要表格化，以确保制度能够一致及客观。梯队程序都要表格化，以确保制度能够一致及客观。例：汇丰银行例：汇丰银行接班制度6特征发展能力而发展能力而非替换非替换职位职位 与其挑一个最有能力的主管，到不如挑一个与其挑一个最有能力的主管，到不如挑一个能力不错，又愿意花心思带下属的人选，对能力不错，又愿意花心思带下属的人选，对企业的贡献更大。企业的贡献更大。梯队制度的最终目的，在于持续发展员工的梯队制度的最终目的，在于持续发展员工的能力能力,而不是提升职位头衔。而不是提升职位头衔。 接班制度6特征梯梯 队队计计 划划取得成果取得成果重重 要要 决决 策策资资 源源 支支 持持制制 度度 规规 划划中中 间间 协协 调调执执 行行 跟跟 进进接班制度6特征什么岗位可能什么岗位可能空缺？空缺？什么人才可以什么人才可以培养？培养？后备人才与岗位的后备人才与岗位的要求差距？要求差距？如何使后备人才如何使后备人才满足岗位要求？满足岗位要求？ 接班制度6特征制度实施制度实施实施情况监控实施情况监控接班制度6特征制定制定监控监控实施实施改进改进 后备人才各自的素质、潜质、知识、技能水平不同后备人才各自的素质、潜质、知识、技能水平不同 与目标岗位间的差距也不相同与目标岗位间的差距也不相同 培养的首要任务是发现培养的差距培养的首要任务是发现培养的差距发现差距发现差距对后备人员量体裁衣，依每位后备人才各自的特点及对后备人员量体裁衣，依每位后备人才各自的特点及与目标岗位间的差距，制定与目标岗位间的差距，制定“个性化个性化”的培养计划，的培养计划，对其不足之处有针对性的培养，以达到在最短的时内、对其不足之处有针对性的培养，以达到在最短的时内、花费最少的资源、达到目标岗位的各项要求。花费最少的资源、达到目标岗位的各项要求。制定计划制定计划后备人才培养计划制定原则将总体培养目标分阶段、分项目、分时间计划将总体培养目标分阶段、分项目、分时间计划为哪一个岗位培养？培养必须满足何标准？为哪一个岗位培养？培养必须满足何标准？有明确的施行时间、考核时间要求有明确的施行时间、考核时间要求确保其系统性、实用性及全面性，切不可片面强调某一方面确保其系统性、实用性及全面性，切不可片面强调某一方面1 12 24 46 6培养计划必须有资源支持、可依照执行、考核培养计划必须有资源支持、可依照执行、考核3 3有明确的考核内容，含计划施行情况、培养情况考核有明确的考核内容，含计划施行情况、培养情况考核5 5后备人才培养计划项目培养时限培养时限长长、中中、短短、项目项目目标岗位目标岗位培养责任人培养责任人培养方式培养方式资源需求资源需求培养内容培养内容考核方式考核方式目标岗位目标岗位任职标准任职标准后备人才后备人才能力现状能力现状后备人才与后备人才与任职标准差距任职标准差距后备人才后备人才培养计划培养计划要要 点点目标岗位目标岗位后备人才后备人才一览表一览表目标岗位目标岗位胜任能力胜任能力标准表标准表后备人才后备人才培养计划培养计划表表人才梯队建设第三招“化”培养实施D D培养负责人培养负责人（直线经理、（直线经理、部门负责人）部门负责人）依依“培养计划培养计划”实施培养实施培养实施培养人力资源经理人力资源经理跟进培养过程，跟进培养过程，需要时提供相需要时提供相应资源。应资源。资源支持人力资源经理人力资源经理随时抽查计划随时抽查计划执行情况执行情况培养跟进培养考核计划培养内容计划培养内容目标、标准目标、标准实际培养情实际培养情况及结果况及结果D D培养完全依计划培养完全依计划展开，且取得良展开，且取得良好结果好结果原计划无法顺原计划无法顺利展开利展开培养基本依计划培养基本依计划展开，但结果不展开，但结果不尽如人意尽如人意可喜可贺可喜可贺进行下阶进行下阶段培养段培养 修改计划修改计划 加强沟通加强沟通 加强跟进加强跟进修改修改计划计划换人换人C CA A完全达到目标岗完全达到目标岗位的任职要求，位的任职要求，可随时承担目标可随时承担目标岗位工作。岗位工作。完全胜任完全胜任基本达到目标岗基本达到目标岗位的任职要求，位的任职要求，仍需进一步培养，仍需进一步培养，但在紧急且不得但在紧急且不得不时，才可承担不时，才可承担目标岗位工作。目标岗位工作。尚需培养尚需培养不能达到目标岗不能达到目标岗位的任职要求，位的任职要求，仍需系统培训，仍需系统培训，不能承担目标岗不能承担目标岗位工作。位工作。不可接受不可接受乙乙丙丙甲甲任命任命乙乙丙丙甲甲换换加油！加油！加油！加油！人才梯队培养的润滑剂激励基本问题探讨基本问题探讨 你可以买到一个人的时间你可以买到一个人的时间 你可以雇一个人到固定的工作岗位你可以雇一个人到固定的工作岗位 你可以买到按时或按日计算的技术操作你可以买到按时或按日计算的技术操作 你可以你可以金钱激励金钱激励？但，你买不到热情、买不到创造，买不到全身心的投入马斯洛的“需求论”与激励要素生理需求生理需求安安 全全 感感归归 属属 感感尊重需要尊重需要自我自我实现实现荣荣 誉誉发发 展展奖奖 励励福福 利利工工 资资常用的激励理论常用的激励理论人类激励理论-马斯洛，1943自我实现需求自我实现需求尊重需求尊重需求归属需求归属需求安全需求安全需求生理需求生理需求低层次需要高层次需要第一级第二级第三级第四级第五级恐 惧 激 励 法 (Fear Motivation)事先告知事先告知公正公平公正公平即时惩罚即时惩罚顾及颜面顾及颜面适可而止适可而止最主要的目的不最主要的目的不在于恐吓或报复，在于恐吓或报复，而在提醒，促使而在提醒，促使受到惩罚的人能受到惩罚的人能遵守法纪、规章，遵守法纪、规章，从而激励士气。从而激励士气。诱因激励法诱因激励法(Incentive Motivation)(Incentive Motivation)每位领导者都可以运用其职权范围内所支配的金钱或其他代替物来作为激励部属的重要工具。金钱的魔力，似乎显得无所不能，它满足了绝大部分马斯洛需求层次说的种种需求。有钱能使鬼推磨，但金钱的效力仍有一定的限制。单凭金钱因素并不能激励员工的工作情绪，伙伴之间的关系，这可不是金钱能完全取代的。三种产生激励的神奇力量三种产生激励的神奇力量人性激励法人性激励法 (Humanity Motivation)(Humanity Motivation)肯定他们肯定他们赞赏他们赞赏他们关怀他们关怀他们尊重他们尊重他们信任他们信任他们