MRO的采购痛点及系统透明化管理方案word精品文档15页.doc

如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流MRO的采购痛点及系统透明化管理方案【精品文档】第 15 页MRO的采购痛点及系统透明化管理方案托比网 2016-08-04 11:28:43 MRO 中国MRO产业互联网峰会 托比网7月22日，由西域及ISMCHINA联合主办的首届中国MRO产业互联网峰会在上海举行，峰会汇集了众多企业家、创业者、投资人、行业学者、行业大咖，共同分析、探讨2016中国MRO产业发展现状。同时，峰会安排了丰富的主题演讲、对话以及高峰论坛，倾听多元发声，感知行业痛点，探讨发展趋势，托比网记者受邀参加了此次峰会。在由西域供应链副总裁束宇主持的论坛上，ABB亚太采购采购中心间接材料MRO采购总监范淼、阿里巴巴1688网站业务事业部资深总监刘菲、震坤行工业超市总经理陈龙、史泰博中国区销售合市场部高级总监马士戟、APEX工具集团亚洲区副总裁及世达工具总经理魏勇和西域创始人兼总裁叶永清作为嘉宾， 围绕针对MRO的B2B业务如何解决MRO的长尾需求及各地的就近服务、如何通过线上方式如何更有效的管理MRO企业的需求、自营和撮合谁更有价值、如何提升中小企业的采购效率和客户痛点和产业链痛点该如何解决等问题进行了讨论。1.png以下是论坛实录：束宇：感谢主持人，感谢在座的老朋友、新朋友，感谢台上的嘉宾，我是西域供应链副总裁束宇。今天担任这个论坛的主持非常荣幸，相信大家看到了，每逢峰会必有论坛，但是这个论坛是最轻松的一个环节，为什么呢？因为演讲嘉宾是站着的，我们是坐着的。同时又是最精彩的环节，除了我们的嘉宾颜值高之外。因为这个精彩环节代表了大家能够有更多思维碰撞，可以由更多灵感迸发。所以我觉得论坛每次时间都是不够用。我作为主持人最主要的责任就是控制好时间。管控好在座6位“麦霸”。我们的论坛主题是MRO采购痛点及系统透明化管理方案。我们的论坛有三个流程，包括嘉宾的自我介绍、嘉宾讨论和现场互动。我们会选择有共性的问题和大家进行沟通。也希望各位嘉宾不要有所保留，给大家更好的建议和指导。接下来我们有请ABB亚太MRO采购总监范总。范淼：很荣幸参加这个会议，大家都是老朋友，是同行。我叫范淼，我当初我做第一份工作的时候，老板说为什么要你呢？因为你的名字很吉利，叫范淼，有三个水，水是代表了财。目前我在ABB工作，主要是服务于采购部门，为中国区和亚太区服务。之前我开始是做销售工作，所以我对销售很有感情，那个时候销售很有原始，跟现在的工业品、日用品网上销售是完全不可同日而语的。如果说以后在工业领域方面，有这方面长足进展，会对整个行业和经济有非常大的贡献。在这里虽然我们面临目前的经济环境，去产能以及腾笼换鸟的说法，但是我相信任何有创新，有高科技的行业一定有竞争里，可以生存发展下去的。参加本次峰会是希望可以借助自己的知识和大家分享。同时也从各位朋友身上学到更多东西。刘菲：大家好我叫刘菲，非常荣幸今天可以来到这个论坛。个人也非常的开心。我其实工作前十年是在做供应链相关的东西，一直做供应链的计划、采购等等，一直在供应链这个圈里。其实今天来了之后，从个人角度来说听到了很多在做电商之后没有听过的术语，非常的亲切。从另外一个领域来说，马老师16年前创立阿里巴巴之后，如何服务中小型的品牌、企业，如何让天下没有难做的生意一直是马老师的梦想。，其实就是过去阿里巴巴的中文站。做B2B经过了15年的风雨今天所谓的综合类B2B电商当中仍然是最大的。但是在这个情况下，我们看到还有很多机会，还有当年我们看到的非常多想去实现的目标，凭借阿里巴巴自己一个平台的力量是做不到的。到B2B领域，在专业化那么复杂的地方，像今天一个MRO聚集了近千人，在垂直领域如何发挥阿里巴巴的平台作用，如何和更多专业化的组织、公司、平台合作，这是接下来非常重要的一点，因为最终目标是围绕客户去服务的。只是说大家发挥服务的价值和服务的角度不同。这是我今天非常期待和在座各位嘉宾有更多交流的地方。也希望以后可以和大家有的更多的互相学习的机会。陈龙：大家好，我是陈龙，讨论MRO这个问题，我想不仅是互联网手段，包括现在智能硬件的手段，要解决的是什么呢？解决的是包括供应商在内的销售和我们客户的采购效果，同时也要解决包括我们供应商在内的销售环节和客户采购环节的总流程。一方面提高效率，一方面降低成本。关于MRO行业痛点的理解，价格不透明，当然是痛点，但是最大最难解决的还是客户现场的痛点。马士戟：我叫马士戟，来自于史泰博公司。史泰博是全球最大的办公用品供应商，一家世界500强企业，同时也是美国的第二大电商。我们在中国已经有十年的历史。可能大家说，你卖办公用品的是卖一些本，卖一写笔的，到MRO峰会上干吗？实际上很多有误解，除了文具包括家电、设备、劳保MRO我们也是有销售的。也是利用这个机会向在座的MRO同行学习一下。我一直在销售市场领域，我做过几个行业，最早是在快速消费品行业，之后我做过医疗、物流、供应链，之后又做办公用品。非常高兴和大家交流。魏勇：大家下午好，我来自APEX工具集团世达工具。世达工具是做五金工具的，刚刚叶总说MRO有1万亿以上的生意，而我们服务的行业只有30亿是非常小的行业，但是在30亿当中我们已经做了差不多30%的市场份额。这么小的一个手工具，受到邀请参加这么大的一个论坛，我觉得我从APP，平台，办公用品类的MRO，我想我算是一个品牌商。既然现在谈到革命，就会带点破坏，我们品牌商做这样一个产品给渠道商，我们是一级级的分销，从省代、地市代理等等。首先的痛点就是我那么多的经销商怎么办？这是比较痛的。我希望你们可以有一种办法让他们有机会选择他们更适合的专业，或者说把他们的知识和经验也融合在互联网共享的时代。世达工具作为美国投资的中国品牌，我们发展了18年，目前在国内还算是有一定的名气，但是我们的终端用户痛点也有很多。比如说他们经常想要得是世达工具，但是送来的是其他工具。他们想要的东西没有拿到，我想MRO的未来生态圈里面可以有所突破。还有一个现在越来越多年轻人进入这个行业的时候，没有像以前采购人员那样他花了十年、二十年很有经验，他知道你说的东西是那个东西。有的时候他拿来的东西并不是我们想要的东西这也是一个痛点。现在我们是一个最好的时代我们有阿里巴巴，有百度，我们找资料很方便，但是也有一个困惑就是他想找到的信息找不到。比如说在百度上，除了第一页有一个世达工具，接下来就完全不知道你是谁了。我们希望我们用户知道我们这个产品，但是在寻找我们这个产品的时候，往往就被置换了。主持人：感谢叶总，他我们的主题从客户痛点变成一个产业链的痛点。叶永清：大家好，我已经通过一段PPT对这个行业进行了介绍。我想介绍一下西域，西域是一个创业企业，也是一个中外合资企业，我们股东A轮是来自于国内比较知名的本土基金达晨创投，我们的A+轮是美国，B轮投资人投过腾讯和百度，在上海的包括像如家、携程、360等等，我们B轮股东是IDG。去年年底我们完成了C轮，分别由来自海富产业代表的中国比利时基金、麒麟资本、IDG继续跟投等等。这是我们股东的背景。今天我们除了和政府有互动，我们也跟客户探讨你们的痛点，和供应商一起互动如何解决你们的痛点。更重要的是通过这样一个环节，在座有我们的客户ABB，有我们的品牌供应商世达，有我们的同行震坤行以及在这个产业上具备B2B能力的阿里巴巴以及史泰博。我是代表西域来向大家学习的。束宇：先我们请ABB的范总给我们谈谈您的想法。范淼：我们在中国有40多家工厂，主要是分布在上海、厦门、广东、重庆、北京，亚太地区有两百家工厂左右，在印度、沙特、东南亚、澳大利亚。说到痛点，包括交付、价格、服务、数据这些都是众所周知的。至于说如何改善这些问题，也需要很多的时间和努力去交互。我从自己的观点来看，我们公司将MRO行业分为三种。第一种是制造商，大部分都是只管制造。我在做采购决策的时候，我被内部的审计部门挑战过，他说你们为什么要通过中间商买，而不是找制造商买。我说有6000个制造商，SKU上万个，我要一个个买的话要招很大的团队。但是从成本来说，砍掉所有中间部门可以拿到最小得成本。这个看起来是对的，实际上有的时候也是错的。第二种就是买卖，他不会提供增值服务，但是离你很近，提供全品类的品牌。在集团内部我们看到一些成熟的国家，不像发展中国家，像美国、澳大利亚做得是比较好的。整体提供一个一站式服务，满足你的需求。从痛点来说，除了刚刚叶总和各位提到的这些痛点之外，现在每天都是有的，当然第100天会比第一天少很多，因为通过大家不断融合会去解决他。我另外观察到另外的一些我们目前在斗争的几个点，第一个是所谓的地理上的痛点。因为我们现在所谓的MRO不仅整合供应商，也整合生产区域。所以说最理想的状况我在全国或者是全亚太地区只有一家或者是两家MRO供应商。在美国，因为美洲比较大，美国的同事是在加拿大、墨西哥、美国只有一家供应商。而对我来说是非常困难的，不要说区域，中国都很难只有一家。但是这是一个大趋势，我们希望除了你目前的服务之外我希望看到更多在区域上服务的提升，以希望做这样的整合服务。第二是产品的覆盖面。刚刚世达的朋友也说了。你们供的东西是不是说我需要1000个东西，但是你只有200个或者是800个，你的覆盖面是不是很广，那些是你的核心产品那些是非核心的，这涉及到一些标准化和技术的更新。第三是最痛的就是人员，因为这不只是卖东西，还要服务。人员现场的服务，我们现在很多采购员都是新的，他不知道他要的是什么，我们说所谓买的比卖的精，你对现场指导和服务是客户越来越看重的。因为我希望我的工人不需要太多技术，但是我的合作伙伴可以帮助我解决，可以把一部分现场服务的成本都转到供应商那边去，除了保留核心技术，非核心技术我就转到就颍上或者是其他更有能力做的人。这也是我们目前觉得非常大的痛点。束宇：针对第一个问题就是地段的问题，大家有什么建议吗？魏勇：我觉得现在MRO还没有那么成熟，我觉得你可以找世达这样的企业，因为我们现在在全国有两三千家经销商。所以传统的还是比较好使的，你要看看眼前。束宇：希望有更多的竞争，有更多的企业可以进入到这个地方提供一种合理的竞争性。范淼：这个问题是一个非常大的问题，到每一个地方你可以重新竞标，在每个地方可以拿到透明的价格，我想这个是可以拿到的。陈龙：关于覆盖这个问题我说两句，实际上MRO行业目前的状况就像一个蚂蚁市场，大量小型公司在参与，缺乏一定的标准化，但是我想未来和业态必然会有几家公司具有覆盖全国的能力。我们现在都想做互联网，做轻的，但是MRO这个行业是特别的，除了要有互联网能力，包括智能能力，必然要有一个强大的能力是你的线下能力，解决线下的物流配送和服务能力。你一定要在重要客户，重要的经济开发区里面，靠近工厂的地方有就近服务能力。而且这个就近服务能力有可能是你自己发展的。在中国目前的状况，自己发展起来效率肯定是更高的。当然在一些偏远地区，也可以和当地做得好的服务商合作，但是这些大的公司要制定好标准，管控好这些产品。因为MRO是典型的超市型产品，他是一站式服务的，但是这种超市型产品要管控好质量和服务，这是我的看法。束宇：针对MRO的长尾需求如何解决长尾库存以及各地的就近服务？叶永清：我回应一下落地的问题。很多客户在问我们能不能覆盖中国以外的市场。坦白来讲中国现在还没有一家可以跨境覆盖的。这个应该找当地本土的MRO供应商。回到中国，目前为止，中国也没有一家全国区域的MRO供应商，可以覆盖你在各个地方的工厂终端。但是西域已经算是一个先行者在摸索。目前我们从南到北有八个物流点、服务电、销售点，包括天津、郑州、济南、上海、南京、苏州、杭州、成都、重庆、武汉、广州，也只是基于所谓的环渤海、长三角、珠三角制造业最发达的地区做了覆盖。从物理半径来说，根据我对ABB工厂布局的了解，之前我们重庆没有办法覆盖，现在重庆也有服务点，包括我们专门为ABB在厦门设了厂，基本上可以覆盖。从整个MRO行业客户需求来讲，刚刚一直在讲线下，其实线上只是一个工具。因为它是一个供应链整合的生意。有很多需要具体的服务。这些服务工具只是在做沟通、数据处理，在做所谓的MBR或者是QBR方面是一个很好的工具。但是依然从供应链、物流点、服务团队等等线下能力上做很好的建构，我们作为一个MRO从业者确实也是根据工厂在中国的分布。同时根据我们过去三四年在ERP当中呈现的订单数据地理分布在对我们各地进行供应链支持。这个供应链支持核心是供应商地图。比如说世达工具，我们在上海供货，即便你有大量的库存发往重庆ABB，你依然也无法越过两三千公里物理距离。因此我们做了供应商地图，同样是世达的工具，我们在上海的客户我们从上海仓走，在重庆，我们从重庆仓走。所以无论是讲MRO产业互联网把互联网作为一个工具，还是把MRO作为互联网的整合，都离不开这个事情的本质，就是“TQCSD”，什么时候我需要的时候你给我，给我对的东西。刚刚魏总一直在讲，他遇到的要世达，一方面给不过去，给过去可能又不是世达，什么时候给我，给我对的东西，价格还要合理。你从上海运一把榔头到重庆，如果说以MRO分散的或者是小批量的运过去成本就是高，但是如果说你把一车货运过去，然后做分拨，那当然成本会下降。当然数据对于一些终端工厂做未来可计划性是非常有价值了。包括我们的EPS一些中小客户，我们希望未来是管理软件，过去两年通过我们采购的数据都在EPS里，我们可以对未来进行推演。未来不可预测，只能通过过去的数据对未来进行推演，我们可以清楚的推演到在8月份的时候，你容易坏这某个型号的轴承，我们提前做一些库存，让MRO原来不具备计划性，变得趋向于一种计划性。这都是互联网之外的供应链整合、数据整合等等所需要建构的能力。主持人：我们来看一下大屏幕上的问题，如何看待MRO平台的自营和撮合交易量个模式的优劣。陈龙：一切的出发点都是为了解决客户的痛点，为客户创造价值。MRO产品特点不适合撮合交易，因为量太小了。一个供应商到网站上面对成千论万的供应商去选择产品那是不可能的，物流成本也是非常高的，而整合到一家，超市型的方式是效率最高的。束宇：撮合和自营平台针对B2B业务，打造更好的采购体验更关键，多对多的模式当中有一个自营平台，可以帮助供应商和客户解决多对多的复杂交易。我觉得自营应该是更有价值的。如果说B2C没有关系，因为都是小客户，他需要找到这些产品他花的是自己的时间，没有更好的渠道情况下，他会自己寻找，也不会更多关注每个小客户的服务体验。魏勇：我想问一下阿里巴巴的朋友，为什么生活用品撮合交易做的非常好，为什么五金就不能撮合呢？我想您应该是有感受的。刘菲：确实是一个好问题。我自己的感受尤其深，不是因为我干过采购，而是因为从亚马逊纯粹的自营电商，然后又到了阿里巴巴这样一个平台型的。我先把我个人的看法跟大家交流一下，第一个在我看来其实大家问自营和撮合的时候，其实是在拿两个相对比较极端的方式在描述一个事情的冲突，这两个方式一个是比较极端的，就是所谓的自营不见得是我是不是真的买这个库存，未来是可以有很多方法的。他所谓的自营是把真正提供服务的本质承担到自己的核心企业的思路。而另外一个极端方式就是平台或者是撮合，我基本上只提供一个信息交互，相对来说一个大的运营规则。剩下的事情我能不管尽量不管，你们在上面进行撮合。其实在我看来，特别是来阿里巴巴两年之后，我第一次试验是做的偏自营的模式，坦白来讲是失败的。在阿里巴巴，有很多地方我还要学习，阿里巴巴作为一个公司也在学习和探索。但是有几个事是确定的，第一个是轻和重的事，B2B今天我们还有数以千计的地推人员。很多人不太理解，一个线上互联网公司保留地推干什么。但是今天大家看到O2O企业，很多的COO都是来自于阿里巴巴的团队。从内容来说，从1688分出像零售通、村淘业务都是非常有利于他们的。这一块是非常重的，而且和其他人合作的方式也是非常重的。从做B2B和B2C来说，这两个区别在我看来，我是从B2C来到B2B的这个区别非常大。决策链条完全是不一样的。单点的决策很容易被运营方式，其他促销刺激去促使他做一个快速决定。B2B非常专业，B2B很多采买双方80%的情况下比我们更加专业。而我们作为一个平台，而且我们的平台覆盖了50多个行业，我不太可能用纯粹撮合的轻模式来解决那么垂直、专业度要求那么高的行业场景。去年我们确定这个中心，今年我们在我们的B2B峰会上明确了我们的打法就是走两个方向，一个是垂直，一个是开放，两者又是结合的。不做垂直做一个泛泛的，我们只能撮合一般的消费品。但是想做垂直，尤其是工业化垂直绝对不是阿里巴巴一家之力可以做起来的，我们在不同场景下要用不同的方式，比如说在钢铁我们就要和五矿合作成立公司，在产品专业化程度非常高的，比如说我们这一周和3M中国签订了3m.1688的品牌站。同时在MRO上，我们也想要进一步发力。我们希望把平台和垂直链上的无论是B2B这样的自营电商还是一些品牌，大家想到一个更好的方式把各自的优势发挥出来。我觉得那是能够破戒，这个事究竟是自营还是撮合的。要选择一个前人没有玩过的方式来玩。这个事我们看到全世界也没有什么人值得去学了。好就好在，其实中国的B2B是走在全世界的前列。我们一起集思广益看能碰撞出什么样的火花。叶永清：因为阿里巴巴其实是一个平台。对于一些窄线的，刚刚我们看长尾，比如说我要1000箱口罩，阿里巴巴是一个撮合平台，但是如果说客户要的是2个口罩，这个撮合就未必高效了。选择自营还是撮合完全看客户需求是什么。回到MRO前面的窄线不是我们讨论的，窄线阿里巴巴存在的价值是把宽线的MRO公司撮合给客户，这也是我们和阿里巴巴合作的一个基点。回答具体MRO公司是用撮合还是自营的方式呢？我们回到人性来看，人性在MRO领域其实采购方采购员也是人，他就是图两点。一个是要偷懒，一个是省钱。什么是偷懒呢？如果说我撮合给他，他还要找300家，一家家去谈，他没有办法去省事，还是很辛苦，他没有办法省事。因此对宽线MRO来说，客户的出发点是什么呢？就像刚刚范总讲的因为他提出了这个问题，之前也提出了自己的期望。开始范总提到的期望就是像美国和北美一样，一家公司给我解决。但是如果说用撮合的话，我们撮合出来你还是找500家供应榔头、扳手的，这个事情无法让你更高效、轻松，也没有办法省钱。你想想一下如果说你一年采购100万，是通过300家采购的，一家可能就是个几千块钱。但是你把100万给一家MRO合作，你就可以谈一个价，比如说100万的时候95折，300万的时候给一个92折。从客户需求来说，如果说涉及到长尾需求无法解决客户面临的问题，这是我们摸索几年的感受。束宇：刚刚我们一直在探讨自营和撮合模式问题。我们更多是关注到的大客户的需求，那么我们今天作为一个论坛，我们是不是可以更加关注一些中小企业的痛点和需求。因为我们还是要帮助客户解决这样的问题。中小企业可能没有三五百万的机电设备的需求。他的需求比较小，本身就是规模不大的工厂。针对中小企业，在座有没有一些更好的建议或者是提升效率的更好方法？陈龙：不管大企业还是中小企业，实际上国内企业有一个普遍问题，我们的MRO缺乏标准化，实际上现在我们讨论大数据，如果说没有标准化，大数据也谈不上。因为大家的名字不一样，编号不一样。所以我在想，MRO成本下降第一个从哪里开始？是从工厂SKU降低开始，从品种的简化、优化开始。因为很多工厂用了大量的同样的东西，用了不同的品牌，导致SKU量上升。绝大部分工厂MRO的SKU至少可以降低50%，个别工厂甚至可以从2000多个SKU下降到几百个SKU，SKU的大量下降包括标准化的过程是管理成本下降的极大的过程。另外一个在这个成本下降环节。实际上现在的互联网时代已经进入到了一个智能化的时代。什么意思呢？就是可以使用大量的传感器连接到互联网，对仓库的管理实现智能化，这样的管理成本下降根据国外经验起码下降了25%到30%。国内的经验是30%左右。这是我对这个行业中小企业成本下降的看法。叶永清：其实中小企业本质上和大客户来说是麻雀虽小，五脏俱全。其实只是说流程不同。经常会碰到什么问题呢？车间1和车间2需要同样的工具，但是他没有整合。他可能有10个品牌20个型号，这样无法整合，无法降低成本，无法降低效率。而我们西域和客户谈整合的时候，可能三个月、四个月、五个月合作之后会把合作数据拉出来，有一些通过合并同类项，有一些类似的同类功能的就把品牌集中。再回到中小企业，我们说中小企业，在中国其实就是SME，SME的痛点其实就是老板的痛点，他要把原材料的成本控制住，人工成本也控制住了，但是MRO成本不知道怎么控制，往往是通过自己的亲戚来做MRO采购。作为西域，如何来思考和改变呢？最重要的是透明，比如说我们更倾向于用携程提供出差，更倾向于用史泰博，可能他的价格稍微高一点，但是他透明，让一家企业在供应链文化上是健康的。西域也好，从业者也好，对于中小企业业主也起到这样的作用，首先我们是透明。让老板整个企业不用再去担心这些问题，我今天花了100MRO，多少万是真的买了东西，有多少万是灰色流转了，这是解决第一个托名的方式，因为我们都是明码标价。第二个就是解决系统效率的问题。在过去中小企业买东西，如果说有流程就是拿一张纸，各个部门来签，没有流程的就是老板一句话。如果说有一套系统可以把它从线下的流程规范到线上，并形式一种数据源，这家公司的MRO效率会明显提升，他打开一个账号，可以知道过去一年、三个月、一周在MRO都分别做了什么？买过几个榔头，哪些东西买多了，哪些东西重复了，为什么在没有进入高度维修季的情况下，这个轴承持续在采购增加，数据可以告诉你背后的故事，所以我们西域打造的SaaS系统，包括EPS，就是针对这些SME客户，让他们通过免费的系统，以前他们不会花上百万去买SAP系统，而今天有了云的概念，一旦这个软件开发出来，边际成本几乎为零，一家用和十万家用是一样的。通过软件系统，可以把中小企业客户第一次把MRO的采购进行数据化、流程化。但是无论怎么样，其实本质上对于中小企业客户也好，对于大客户也好，还是一个供应链的活，是一个物流的活。所以有人问说西域会做物流吗？你看阿里也在做菜鸟。其实随着布点不断增加，物流是不得不做的，只不过是说自己做还是寻找第三方来做而已。魏勇：我讲一点不同的方向。我相信叶总不是说未来目标是1.1万亿，你可以做30%那就是不得了的生意了。我给大家分享几个方面。第一，我加入世达工具是在99年，我当时考察了美国市场，美国市场是多元化的，也不是说一家统吃天下的。我说除了这些大公司之外有没有其他的呢？他就带我去了五金市场。这是美国99年的情况，现在也是如此。我去过巴西，因为我们要买全球的东西，巴西和我们中国比较相。我也去过欧洲，欧洲也是这样的，很多人没有ERP，也不会用MRO的系统。我想今天是一个开始，再做多少年之后，他们还需要活。尽管现在沃尔玛那么繁华，布了那么多点，小超市不一样还是活着吗？需求是多样化的，我们未必要走极端。再举一个例子，现在麦当劳、肯德基说要把中国的餐饮打死，因为中国人做餐饮是凭感觉的，不科学。麦当劳、肯德基说我做什么事情都是要有严格流程的。但是实际上我们中华民族的美食是更丰富多彩的。叶永清：在美国最大MRO市场份额也只是占5%，所以无论如何整合也只是部分。他是一个极度片断化的市场。长尾的尾端还是有很多其他的业态，包括老张、老王等等。束宇：从库存管理到透明，已经发散到整个行业了。回归今天的主题，今年有一个关键点就是系统透明化管理。马总。是不是可以给MRO借鉴的经验。马士戟：我们在2004年推出我们的电商采购网站，现在已经有12年经验了。在这12年中我有三点体会跟大家分享一下。第一个是电商趋势化。你看欧美地区，通过电子化采购已经超过了80%。以史泰博美国为例，我们70%以上的订单，无论是中小企业还是大客户都是通过电子化来的。在中国我们看的话，整个中国的政府也好、企业也好，整个采购远远低于这个数字，统计一下这个数字，估计低于20%的。史泰博自己为例的我们在今年之前，数字也是低于20%，但是最近几年B2B电商发展，我们两年时间我们把60%的订单通过电子化来做了。从这一点来讲我觉得是电子化的大势所趋。另外我们60%的订单是从五种方式来的，第一个是公众平台，中小和企业在我这里注册就可以买了。第二个是大客户的网站，所谓的大客户网站就是比中小企业做更多的预算管理、审批制度，他要管理他的预算、成本，因此就需要这些管理软件。第三个是自己的数据管理。非常多的外资企业都在用电子采购，从数据安全性角度来说，他不想他们的数据外流，所以他们用自己的ERP系统来管理他们的电商采购。第四，随着整个中国电子商务平台发展，包括阿里巴巴的天猫，各种各样的人也会到上面买办公用品，越来越多的客户在天猫，在1688开了自己的旗舰店。我们在天猫就有自己的旗舰店。另外一点中央在2015年，我们的总理提出了“互联网+”概念改变政府采购和央企采购。这个时候开始，很多大型企业搭建自己内部电子商城。这个概念更进了一步，我搭建自己的电子商城，所有的供应商在上面PK，用价格、服务PK，这样可以得到最好的价格和更好的服务。 为什么说大势所趋，也要感谢最近这些年来B2C电子商务的蓬勃发展。我们有7亿网民，这些人每天在做网购，很多我们在企业当中的采购人天天也在网购，他认为这是很好的方式，他就想为什么我们不能把企业采购电子化，就好像我们逛淘宝、天猫一样买东西。这是大势所趋。 另外我们所有企业要加强电商化的管理，我和很多企业客户交流过，他们最大的消化是说，只要我是做采购的别人就拿有色眼镜看我，我买的东西是不是最好，采购价格是不是最低的。媒体报道也有一些很负面的报道。但是采购去店里的时候，尤其是办公用品都是易耗品，是没有数据，是看不到的。如果说用传统方式他是没有办法的。但是用了电子采购平台之后，你所有的订单、价格、产品都是可以追溯的。你可以看到谁买了什么，非常清楚。你有需求的时候可以把过往十年数据调出来，这是满足了他们最重要的内审审计的需求。所以我说这是大势所趋。 第二个心得是说管理的集中化。因为办公用品，我以ABB为例，你4家工厂可能是40个采购人，或者是到楼下的小店就可以买办公用品了。但是现在越来越多的大型企业要求的是采购集中化，但是全国门到门服务。如果说你做了一个上海办公室，就可以看到厦门的同事买了什么，预算有没有超。如果说没有电商采购平台，我们当时是发现不了的。只有在做总结的时候才会发现。 第三个心得是服务特色化。为什么讲服务特色化，其实我们做B2B电商和B2C的电商是有很大区别的。B2C的电商对我们有冲击，但是B2C的电商在产品上，在服务商一定要有自己的特色。我们传统的B2C卖的产品都是单一的。我在网上有什么你就来选购什么。但是对B2B采购者来说，我除了选择这些产品还有其他的需求，你怎么满足我，我要有一些定制。比如说我们在卖文具、卖办公用品的，他说我要打上公司的标志，要公司统一的颜色，对B2C来讲是做不到的，对我们来讲我们可以做到。为什么我们还要有那么多地推队伍，他们就顾问一样了解客户的需求、特点，给他们相应解决方案。这是我们说要做到产品和服务的特色化。这是我的三点体会。束宇：通过几轮PK或者说观点阐述，基本上阐述了通过线上方式如何更有效的管理MRO企业的需求，通过流程化、系统化的帮助企业管理。我们更多的痛点在问题当中也有很多。更多的痛点还有来自于线下的，我们解决了管理的问题，如何解决使用PR点的痛点。刚刚有一个综合性的问题，如何到线下，就是最源头的，使用人员点上的问题，就没有很好的解决方法？陈龙：确实这方面的需求，因为MRO的品种特别多，任何一个公司不可能自己搞定。这个业态一定是大家合作共享的方式，尤其是服务环节。包括维修、换油等等，我们要引导社会上大量的从业者和各种各样的专业服务公司加入进来，大家一起做好服务。我的说法是基于共享理念，开放式自由的方式。叶永清：这个服务分为两类，一类是售后服务。比如说这个东西卖过去了要维修、更换，要做新的调试，甚至是还面对一些编程。这个服务恰恰是基于地理位置平台叫“找专家”，比如说你在河南平顶山，有一台设备坏了。你通过这个平台，就像优步一样，平顶山当地的一些工程师，在业余时间就可以为他们提供服务。比如说我们以前在外高桥，我们的物业维护模式就是通过这样的模式。对于工厂实用者的服务，售后我们希望通过这样的方式。这也是互联网和移动设备当中起到的作用。至于说工厂服务的选型，我觉得这是一个很难的难点。他买的又说，就是两把电钻，你派人到现场选型成本太高了。而西域的做法是这样的，我们给他选型的方式有两个，一个是书，这本书的编辑一定是要在选型角度去编辑这本书。我们编辑书和网站的出发点是解决60%-70%的问题，让使用者自己按图索骥就可以解决。剩下20%的问题，是可以通过电话和现场服务人员来解决。还有10%作为MRO公司是无法解决的，比如说他要做整套生产线的机床润滑方案，做改造，这就需要品牌和生产厂家到场一起提供解决方案。我们是通过网站、书解决60%的选型。我们的工程师解决20%，剩下的20%，依靠我们合作伙伴的专家来提供服务。这是我们的做法。主持人：叶总，如果有一天你发现你的努力都为阿里巴巴做了嫁衣，他要娶你或者是硬抢你，西域怎么办？叶永清：创业者也是人，无论是男还是女，人的本性就是傍大款，如果能傍大款为什么不傍大款呢？但是很遗憾这只是我个人的看法。在这一刻我们自己要把这个事情想明白，把团队打造好，把客户的意见听好。就像刚刚讲到的很多东西，尽管我们已经合作多年，但是我依然记在心里，所以本质上先走自我发展路线，谁也不会对未来做预测。尤其你想和阿里巴巴这样的巨头合作，你先看看自己是什么样的角色。如果你是一个小角色，摆不到台面上，和谁谈都是白搭。所以我们自己不做这样的推测也不做这样的计划和设想，我们的想法就是依靠现有的股东，毕竟我们现在的现金储存不敢说说，但是24个月是足够的，所以我们一定要建构好我们的供应链、平台、打造好团队，服务好客户才是我们的正事，至于说阿里巴巴的无论是谁路过跟我们说要合作一下，我们是持开放形态，但是本质是说自己好才是大家好。刘菲：一个行业要发展起来，肯定是需要很多的力量，阿里巴巴可以走到今天，其实作为一个平台也是得益于很多人的帮助。生态当中，阿里巴巴到今天没有一个自己的仓库，但是我们推出了零售通业务，半年时间内我们的覆盖范围可以做到48小时之内送货。这个问题确实也很尖锐，我觉得要是回答的话，以阿里巴巴来说我们就有50多个行业，娶50多个老婆是很难管理的，但是如果说我们有50多个伙伴，100多个伙伴一起做的话，这个事是可以做起来的。所以我们今天来到这里一方面想听到现场声音，另一方面也希望把这个行业真正可以做大，这对中小型企业是最大的帮助。束宇：我们共同的方向就是整合，强强联手把这个事业做大。回到魏总的问题。是因为刚刚和讲到了很多的痛点，包括管理、系统、库存、人员的痛点。魏总的痛点我们始终没有解决，就是产业链痛点。客户痛点大家都在关注，但是产业链的痛点，两种模式不同的方式服务客户，到底是合作的方式，共赢的方式还是竞争的方式？魏勇：我觉得刚刚陈总发言当中似乎已经讲到了一些问题。他说行业里更多有经验的，已经做了很久的，在MRO生态链的应该整合在一起。陈龙：实际上魏总应该是高兴的，因为遇到了一个新的时代。传统的业者会不会有问题，会有。因为任何一个新事物的诞生会面临着淘汰。这种淘汰不仅是能力问题，还有价值观的问题。比如说做假货的，或者是“搬砖头”这样的渠道是没有价值留下来的。未来可以留下来是能够帮助他开发客户的，服务好客户的，卖得更多的少找麻烦的这样的企业，我相信是这样的。叶永清：讲到对原有行业的颠覆，讲到革命总是要流血牺牲的。当一个新的业态出现，对原有业态或者是从业者造成的冲击和伤害其实是无法避免的。比如说滴滴或者是Uber就是让一些出租车没有生意。我们这个行业有多大的伤害和竞争我们还不知道。但是无论怎么样作为一个从业者我们的心态是这样的，我们不设竞争对手，大部分是我们的客户一部分是我们的供应商，一部分是我们的同行。即便是今天MRO的贸易从业者也可以从公司进货。所以我们认为未来一定是一个有革命，有流血牺牲，有死亡，但是更多是合作共赢的局面。而且从国家战略而言，因为他整合了供应链，让用户从上下车10次，变成了4次，去了库存，降了成本，提高了效率，这也是一个正能量的事情。马士戟：我非常同意叶总讲的，用两个字来总结就是危机，既是危险又是机遇。大家都在讲电商好还是不好，可能颠覆了很多线下实体，但是大家也看到现在线下实体有的也是做的非常好的。所以一定要强调自己的特色。 第二，虽然说电商颠覆了很多产生行业，但是也造就了很多新的行业。任何变化一定有流血和牺牲，但是也一定有更加光明的未来。危机，危险和机遇是并存的。束宇：刚刚有一个题目，如何应用好移动互联网推进MRO的市场发展。刚刚我们讲到的是互联网，移动互联在B2C端已经发展的非常好了，很快会超过PC端，那么B2B端，对我们是有帮助还是帮助不大？刘菲：我觉得移动互联网两三年前的时候刚刚做B2B的时候，大家还在说移动互联更多是适合B2C，而不适合B2B，特别是一部分场景是不太适合移动互联的，在工作环境内，而且是相对比较复杂，长链条的应用。但是我觉得这个都没有那么大的定论。以今天来看，因为人们现在移动的技术，4G的速度以及上网费率的降低和调整，已经把很多过去的假设彻底颠覆了。包括我们在阿里巴巴内部的B2B业务，移动互联发展的速度超过PC端是指日可待。所以我们也在加快移动互联的投资。另外我们提到零售通这样的业务，用移动互联显然是做市场深入最好的方式。束宇：我刚刚还看到一个问题，有一个问题是这样说的，通过互联网平台也好，自营模式也好，更多是解决标准化的问题，还是解决定制化的问题。因为有一本书叫长尾理论通过互联网、大数据解决的是更加个性化的问题。但是个性化问题存在一个效率问题。所以这个是更共性化、标准化还是解决用户更个性化的问题？陈龙：这也是一个高难度的事。我想工厂的需求是什么呢？他的痛点往往是个性化问题，如果说你作为一个一站式MRO供应商，你只是想做标准化、量大的生意，这样工厂肯定是不喜欢的。作为一个好的一站式MRO供应商，你必须要有能力既解决大批量的问题，也要解决好线下个性化的，现场服务的问题。总得思路来讲，一定要深入客户现场，一定要靠近客户，一定要有专业能力，才可以解决客户好个性化的需求。另外不管怎么样这个行业它的毛利率是比钢铁行业、塑料行业高的，它是可以支撑个性化的需求的。另外量大的产品也可以覆盖一些个性化的需求。还有个性化、定制化的产品，工厂给的毛利率也是偏高一些的。 只想做标准化，想逃避个性化，我认为是不大可能实现的。魏勇：我有一点小的经验分享。我相信标准化和个性化 会持续矛盾下去。我们公司是怎么做的呢？我们公司有一个定制化的队伍如果说你要做一个有自己特色的东西，我是不考虑成本的，我给你做，但是为什么要这样做呢？是因为刚刚说了，通过做这件事，我可以了解专业的想法，虽然这个东西没有挣钱，但是想法给到我们之后，我们把定制化产品30%-40%转化为常规产品。从另外一个角度，我也关于移动端APP的问题谈一下。我觉得事情无非就是两个方面一方面是MRO出来的，我们传统的小企业，或者是有一些从业人员面临一些挑战。当APP界面越来越友好的情况下，你必须要有高手才可以做事。也就是说手机移动端反而解决了很多中小型企业的采购和传统的五金商沟通非常快。技术发展解决了他们的问题，甚至将来这些从业者可以成为西域或者是我们这边某一个地方的方案解决者，因为他有这样快速的联系方法，因为他并不需要很高的IT技术。新的技术反而弥补了他们遇到的挑战，有了这些技术之后他们会变得很轻松。叶永清：刚刚提到这是定制化的服务还是标准化的服务。其实这是关于商业模式分类的问题，你提供定制化服务还是标准化服务公司的流程是完全不同的。如果说公司不够聚焦，什么都想做，其