我国国有企业集团组织结构的现状与思考精品文档7页.doc

如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流我国国有企业集团组织结构的现状与思考【精品文档】第 7 页我国国有企业集团组织结构的现状与思考企业集团是一国经济发展的支柱。我国入世以来，国有企业集团面临跨国企业愈来愈激烈的竞争，国有企业集团要想长久形成并保持竞争优势，就必须建立合理有效的组织结构。虽然改革开放以来，国有企业集团的改革与发展取得了一定的成效，企业综合竞争力Et益增强。但是，面对经济的高速发展和全球化进程，深化企业集团改革，特别是优化企业集团的组织结构已日益成为国有企业集团改革和发展的核心问题。一、我国国有企业集团的组织结构类型我国国有企业集团的产生要追溯到19 7 8年党的十一届三中全会，这次会议作出了中国进行经济体制改革的决定，并把企业改革作为整个经济体制改革的中心环节。我国企业集团的雏形形成于80年代初，是企业根据生产发展的需要，在政府的干预和引导下进行的横向经济联合。由于横向联合提倡多种形式、不同内容，因此，我国的国有企业集团从组织结构来看形成了5种不同类型：l、极少数企业通过向其他企业投资达到控股比例，使之成为集团的成员企业。2、政府作为国有企业所有者的代表，通过行政命令，把一些小企业划拨给大企业管理并称之为企业集团。3、大企业向小企业的所有者，即当地政府长期租赁一些小企集团经济研究2004-7(总第165期)业，大企业对小企业拥有实际的控制权。4、由几个相关企业出资共同组建个新的公司，即集团公司，连同出资的股东单位称为企业集团。5、若干企业通过协议联合开发、生产等而组成的联合体。二、我国国有企业集团组织结构的特点由于我国的国有企业集团是在由计划经济向市场经济转轨的环境下由政府出面组建起来的，所以计划经济的烙印显而易见。国有企业集团组建起来后也多是按国家计划、政府指令运行的，没有形成有效的组织结构，集团的治理结构也带有明显的行政化特征。首先，表现为集团内部的组织连结纽带脆弱。相当一部分企业集团是在行政化或行政性部门翻牌等状况下组建的，只存在形式上的资本关联，缺乏企业自发的利益驱动。建立在这种基础之上的公司组织结构难以形成有效的治理机构和治理机制。其次，治理机构行政化。具体表现为：第一、集团的领导强调行政指挥的统一性和权威性，无法形成有效的责任制度和激励机制；其二、集团有行政级别，集团的主要领导者甚至中层管理人员都要由组织人事部门任命；其三、重视行政权力的等级顺序和领导与被领导的直线关系，忽视文毕晓辉权力之间的相互制衡，缺乏有效的监督；其四、集团领导者要接受几乎所有上级政府部门的指令和考核，这既使他们无所适从，也使他们可以有各种理由规避责任；其五、封闭的领导体制，集团领导者在绝大多数情况下是由集团内部产生的，集团领导能上不能下；其六、政府在人事任命、经营决策、资源配置等方面对企业干预过多，政府行政指挥替代了企业集团内部治理机制，造成企业集团发展所面临的难以克服的体制性障碍。再次，企业集团治理机制虚化。由于企业集团整体性功能的缺乏，企业集团要么集权过度，统得过死，要么分权过度，难以发挥集团的合力，集团的治理机制无法达到结构合理、功能完善，治理机制呈现虚化状态。三、现代企业集团的组织结构在近一个世纪的发展进程中，现代企业集团先后采用过三种组织结构，即U型结构、H型结构和M型结构。U型结构：是一种中央集权式的组织结构，是领导直接指挥和职能部门的业务指导相结合的管理组织形式。它的特征在于集团有一个包括总裁领导下的执行委员会和多个职能部门的总部，总部通过职能部门对所属企业实行高度集中地管理和协调。U型结构的优点是集团资源能够集中配置，业务能够统一协调和指导。缺点是13 万方数据集团总部容易陷入日常事务，而忽视战略管理。H型结构：是控股公司的组织形式。这种组织结构使子公司保持了较大的独立性。H型结构的优点是子公司的经营积极性、创造性能够得到充分的发挥，市场反应灵敏；控股公司承担有限责任，规避和分散了经营风险。缺点是控股公司对子公司的管理与控制有着不同的机制和程序，容易导致管理效率低下，控股公司对子公司间的业务协调较复杂，无法发挥资源的整体效益。M型结构：是集中指导下的分散经营，是一种分权式的组织结构。这种结构的基本单位是作为利润中心的半自主的事业部，按产品或区域设立，每个事业部通常按U型结构来组织。在多个事业部之上，是一个由高级经理人员组成的总部，负责整个集团的资源分配和对下属企业的监督、协调。M型结构的优点是使政策制定和行政管理两项职能分离。各事业部单独核算、自成体系，具有较大的自主权；集团总部高层管理人员能够从日常事务中解脱出来，集中精力进行集团的战略管理。缺点是事业部有较大的决策权，但没有独立的民事责任，风险由集团总部承担。四、几点思考虽然随着我国国有企业集团现代企业制度的初步建立，企业的组织结构在不断完善，但与现代企业集团的组织结构相比，我们还必须加强以下工作：首先，健全现代产权制度是建立企业集团高效组织结构的制度基础。国有企业要建立现代企业集团的组织结构就必须先解决产权清晰的问题，解决国有企业集团主体缺位的问题。长期以来，国有企业集团缺乏明确而具体的出资人代表和直接的责任主体，国有资产的产权主体实际上处于虚无状态，致使国有企业集团效14率低下。当前我国国有企业集团发展中出现的一些矛盾和问题，都直接或间接地涉及产权问题。产权问题的本质是资源(包括资本)占有关系。国有企业集团现行的产权制度没有明确国有资产由谁负责，产权主体严重缺位。这也是一直困扰国有企业集团进一步深化改革的“瓶颈”。十六届三中全会(中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定提出，“建立归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的现代产权制度。”建立健全现代产权制度有利于落实国有资产保值增值的责任主体，切实维护所有者权益。对于国有企业集团来说，建立健全现代产权制度，不仅意味着明确国家对国有企业集团的所有权，而且意味着明确国有企业集团的直接监管者；不仅使国有企业集团竭尽全力去实现国有资产的保值增值，而且使监管者本身也自觉承担起维护国有资产不受侵犯的责任。这就把国有企业集团的责任主体真正落到了实处，从而为建立高效的组织结构提供了制度基础。其次，完善法人治理结构是建立现代企业集团组织结构的制度保障。一个企业集团如果缺乏良好的法人治理结构，即使有”很好”的组织结构也只能是一座地基不牢的大厦；同样，没有顺畅的组织结构，单纯的治理结构也只会是一张美好的蓝图，而缺乏实质性的内容。由于我国企业集团产生的特定背景，要建立高效的企业组织结构，就必须先完善法人治理结构，解决责权利统一的问题。法人治理结构是市场经济条件下现代企业集团必须建立的一种比较规范的企业领导制度，其基本构成是股东会、董事会、监事会以及经理层，其实质是这些机构之间形成相互制衡的权责利关系的制度化表现。有效的法人治理结构必须符合两个标准：一是各相关利益主体之间的责权利对等；二是这种责权利对等的制度关系网络必须有利于企业管理创新能力的产生和作用的发挥。从发展角度来看，法人治理结构成本的增加只是企业组织结构创新成本的增加，只要组织结构创新增加所产生的效益大于法人治理结构成本的增加，就能够形成有效的组织结构。因此，要建立有效的企业集团组织结构就必须先建立健全法人治理结构，同时考虑法人治理结构与组织结构的相互匹配问题。再次，构建合理有效的组织结构是完善企业集团组织结构的根本。企业集团存在的R的是创造价值和财富，无论U型结构、H型结构，还是M型结构，只要有利于企业集团的长久发展，就是合理有效的组织结构。笔者认为：U型结构较适用于产业结构相对单一的企业集团，H，型结构较适用于投资型企业集团，M型结构较适用于产业结构相对复杂的大型企业集团。三种现代企业集团的组织结构各具特色，各有千秋，企业集团只有真正结合企业自身的实际情况，结合企业集团的发展战略，才能形成合理有效的组织结构，方能为企业集团创造效益。目前随着我国社会主义市场经济体制的不断完善，我国国有企业集团也在主动、自觉地调整着自身的组织结构。要适应新时期的挑战，企业集团必须从经营战略组织结构治理机制中寻找平衡点。合理有效的组织结构既是企业集团实施经营战略的组织保障，更是强化集团战略管理功能，形成企业集团核心竞争力的核心和根本。随着企业集团的发展，只有组织结构与治理机制形成系统化的动态制度均衡，企业集团才能高效地运转。如果组织结构与治理机制失衡，企业集团的经营战略也将流于形式。因此，我国国有企业集团组织结构的优化重在组织结构的合理性和有效性。(作者单位：中国远洋运输(集团)总公司)集团经济研究2004·7(总第165期) 万方数据我国国有企业集团组织结构的现状与思考作者： 毕晓辉作者单位： 中国远洋运输(集团)总公司刊名： 集团经济研究英文刊名： GROUP ECONOMICS RESEARCH年，卷(期)： 2004，""(7)被引用次数： 0次本文链接：授权使用：(fangzhichen)，授权号：33d60e10-9bec-41f4-bfd0-9db600a4a84d下载时间：2010年7月17日