最新中小企业基础生产(共59张ppt课件).pptx

中小企业中小企业基础生产基础生产(shngchn)管理管理1第一页，共五十九页。你有危机感吗？你有危机感吗？中国民营企业的发展规律可用六个字来形容：寿命短、长中国民营企业的发展规律可用六个字来形容：寿命短、长不大。不大。 根据国家经贸委中小企业司的有关调查显示，从统计角根据国家经贸委中小企业司的有关调查显示，从统计角度看，中国民营企业的发展并不理想，其中度看，中国民营企业的发展并不理想，其中(qzhng)一个最一个最显著特点是寿命短。一般民企真正发展的黄金时期也就显著特点是寿命短。一般民企真正发展的黄金时期也就在在24年，之后要么倒闭、要么长期停滞徘徊。年，之后要么倒闭、要么长期停滞徘徊。究其原因，主要是存在企业体制和组织制度不适应企业发究其原因，主要是存在企业体制和组织制度不适应企业发展的需要、管理水平和人员素质亟待提高、技术含量不高展的需要、管理水平和人员素质亟待提高、技术含量不高开发能力不强、盲目投资及低水平重复建设严重等问题。开发能力不强、盲目投资及低水平重复建设严重等问题。所有这些问题中，又以管理水平和人员素质问题最为普遍所有这些问题中，又以管理水平和人员素质问题最为普遍与严重。与严重。2第二页，共五十九页。中小型制造性企业中小型制造性企业(qy)的特点的特点 高度集权，决策线短，灵活度大。高度集权，决策线短，灵活度大。 对细小支出分厘必计较，对巨大浪费置若罔闻。对细小支出分厘必计较，对巨大浪费置若罔闻。 大量信息孤岛，缺乏整合的意识大量信息孤岛，缺乏整合的意识(y sh)、魄力及方法。、魄力及方法。 无法摆脱人治阴影，老板往往累过一般员工。无法摆脱人治阴影，老板往往累过一般员工。 有理想，有抱负，无思路，无方法。有理想，有抱负，无思路，无方法。 3第三页，共五十九页。企业企业(qy)管理之屋管理之屋5S（基石（基石(jsh)）C成成本本D交交期期S服服务务T技技术术M管管理理支支柱柱(zhzh)Q品品质质企业方针、目标企业方针、目标4第四页，共五十九页。生产生产(shngchn)的本质的本质：5M1E+QCD（一） 运用运用(ynyng)(ynyng)材料材料(Material)(Material)、机械设备、机械设备(Machine)(Machine)、人人(Man)(Man)、结合作业方法、结合作业方法(Method)(Method)，使用相，使用相关检测手段关检测手段(Measure)(Measure)，在适宜的环境，在适宜的环境(Environment)(Environment)下，达成品质下，达成品质(Quality)(Quality)、成本成本(Cost)(Cost)、交期、交期(Delivery)(Delivery)，谓之生产。，谓之生产。5第五页，共五十九页。生产生产(shngchn)的本质的本质：5M1E+QCD（二）5M1E人人Man机机Machine料料Material法法Method测测Measure环境环境Environment财财Money6第六页，共五十九页。生产管理生产管理(gunl)管什么？理什么？管什么？理什么？（一）（一） “管管”是控制，是行为的规范。是控制，是行为的规范。 “理理”是理顺，是自然之律。是理顺，是自然之律。 “理理”在前，在前，“管管”在后。就像治水一样，在后。就像治水一样，水水 往低处流是理，是自然之律，所以治水作为往低处流是理，是自然之律，所以治水作为一种一种“管管”，最好的办法是遵循水流之理，最好的办法是遵循水流之理，应该应该(ynggi)“疏疏”，而不是，而不是“堵堵”。 7第七页，共五十九页。生产生产(shngchn)管理管什么？理什么？管理管什么？理什么？（二）（二）计划计划组织组织布置布置领导领导控制控制生产能力生产能力生产目标生产目标生产地点生产地点采购采购质量管理质量管理成本管理成本管理生产进度生产进度集权程度集权程度对外承包对外承包加班加班设备调度设备调度生产设备生产设备生产人员配备生产人员配备日程安排日程安排激励员工激励员工工作命令工作命令工作指标工作指标人员绩效评估人员绩效评估存货控制存货控制质量控制质量控制进度控制进度控制成本控制成本控制8第八页，共五十九页。生产管理基石生产管理基石(jsh)-5S入门（一）入门（一）9第九页，共五十九页。生产管理基石生产管理基石(jsh)-5S入门（二）入门（二）日本語日本語 In English:中文中文整理 (Seiri)Sort整理整(Seiton) Set in order (Stabilize)整顿清掃 (Seisou) Shine清扫清潔 (Seiketu)Standardize清洁躾（）(Situke) 習慣 Sustain 教养(素养)10第十页，共五十九页。整整理理(1S) 丢弃或处理不当的东西。丢弃或处理不当的东西。 保管保管(bogun)需要的东西。需要的东西。 分开需要与不需要的东西。分开需要与不需要的东西。 但丢弃是须但丢弃是须魄力魄力，要有要有搬家搬家的心态才行的心态才行，不可犹不可犹豫不决、舍不得丢弃豫不决、舍不得丢弃! 整理为整理为“5S”的基础的基础，也是效率的第一步也是效率的第一步。先清理不先清理不需要的东西需要的东西，以腾出宝贵的生财空间以腾出宝贵的生财空间，并确保安全的并确保安全的作业空间作业空间，以塑造以塑造清爽的工作场所清爽的工作场所。 对象对象:空间空间。11第十一页，共五十九页。整整顿顿(2S) 将东西定位将东西定位 将东西标示将东西标示 将东西归位将东西归位 整顿为物品整顿为物品(wpn)的放置方法的标准化的放置方法的标准化，使人能使人能立即找到所需要的东西立即找到所需要的东西，以减少以减少寻找寻找的时间。的时间。 整顿的目的除减少整顿的目的除减少寻找寻找的时间外的时间外，在效率在效率、品质品质、成本上亦有莫大的效益。成本上亦有莫大的效益。 整顿的最高境界是塑造整顿的最高境界是塑造一目了然的工作场所一目了然的工作场所。 对象对象:时间时间。12第十二页，共五十九页。清清扫扫(3S) 消除污垢。消除污垢。 自主保养的第一步。自主保养的第一步。 员工透过清扫的行为员工透过清扫的行为，以早期发觉设备的异音以早期发觉设备的异音、异异温度温度、松动松动(如螺丝等如螺丝等) 而达到全面而达到全面(qunmin)生产保养生产保养(TPM)的目的的目的，以减少设备故障以减少设备故障、减少工伤减少工伤、防止品质不良、防止品质不良、提高效率提高效率、降低成本降低成本、确保安全卫生。确保安全卫生。 清扫的最高境界是塑造清扫的最高境界是塑造无故障的工作场所无故障的工作场所。 对象对象:设备设备。13第十三页，共五十九页。清清洁洁(4S) 维持整理维持整理、整顿整顿、清扫的既有水准。清扫的既有水准。 根绝脏乱源头。根绝脏乱源头。 清洁应有追根究底的科学精神清洁应有追根究底的科学精神，并在乎轻并在乎轻 微的缺陷微的缺陷，以塑造以塑造明朗的工作明朗的工作(gngzu)场所场所，提提 高产品的品位及公司形象。高产品的品位及公司形象。 对象对象:源头源头(真因真因)。14第十四页，共五十九页。教教养养(5S) 5S的核心！的核心！ 养成守法精神养成守法精神(jngshn)，遵守规定遵守规定、标准。标准。 养成习惯。养成习惯。 对象对象:人人，最终目标是自主管理。最终目标是自主管理。15第十五页，共五十九页。6S,7SSafety（安全（安全(nqun)）Saving（节约）（节约）16第十六页，共五十九页。持续持续(chx)改善改善手工作坊手工作坊有秩序的工厂有秩序的工厂对社会有贡献和影响对社会有贡献和影响的企业的企业清洁清洁企业企业文化文化素养素养17第十七页，共五十九页。生产生产(shngchn)准备准备 人人 物物 工艺工艺(gngy) 标准标准 样品样品 历史质量投诉记录历史质量投诉记录 . . .18第十八页，共五十九页。生产计划生产计划(jhu)精要精要 预则立，不预则废。预则立，不预则废。 没有计划性是一般没有计划性是一般(ybn)中小企业特别是小型中小企业特别是小型企业的通病。企业的通病。 必须摆脱原有随意的习惯。必须摆脱原有随意的习惯。 用周易的思想来作计划。用周易的思想来作计划。19第十九页，共五十九页。三层生产计划三层生产计划(jhu)控制体系控制体系20第二十页，共五十九页。三层生产计划控制三层生产计划控制(kngzh)体系体系 计划的过程必须精细，决不可毛估估。计划的过程必须精细，决不可毛估估。 数量数量(shling) 日期日期 21第二十一页，共五十九页。MRP MRP: Materials Requirements Planning,物料物料需求计划。需求计划。 MRP的核心思想是把产品中的物料分为独的核心思想是把产品中的物料分为独立立(dl)需求和相关需求，按照需用时间的先需求和相关需求，按照需用时间的先后（优先级）及提前期的长短，确定各个后（优先级）及提前期的长短，确定各个物料在不同阶段的需求量和订单的下达时物料在不同阶段的需求量和订单的下达时间，从而达到供需平衡的原则。间，从而达到供需平衡的原则。22第二十二页，共五十九页。MRPII MRPII: Manufacturing Resource Planning，制造资源计划。制造资源计划。 MRPII的核心思想是以工业工程的计划与控的核心思想是以工业工程的计划与控制为主线的、体现物流与资金流信息集成制为主线的、体现物流与资金流信息集成的管理信息系统。同时与管理会计集成，的管理信息系统。同时与管理会计集成，采用采用(ciyng)模拟法支持决策模拟法支持决策。23第二十三页，共五十九页。ERP ERP: Enterprise Resource Planning， 企业资源计划。企业资源计划。 ERP的核心思想是供需链管理、敏捷制造、的核心思想是供需链管理、敏捷制造、精益生产精益生产(shngchn)、约束理论、价值链，强、约束理论、价值链，强 调人、机、物是一个整体，是不可分割的。调人、机、物是一个整体，是不可分割的。24第二十四页，共五十九页。用用ERP的理论来指导做生产的理论来指导做生产(shngchn)计计划划 生产计划是个系统工程。生产计划是个系统工程。 不当不当(b dn)的生产计划等同于没有计划。的生产计划等同于没有计划。25第二十五页，共五十九页。独立独立(dl)需求与相关需求需求与相关需求 独立需求是指需求量和需求时间由企业外部的需求来独立需求是指需求量和需求时间由企业外部的需求来决定决定(judng)，例如，客户订购的产品、科研试制需要的，例如，客户订购的产品、科研试制需要的样品、售后维修需要的备品备件等。样品、售后维修需要的备品备件等。 相关需求是指根据物料之间的结构组成关系由独立需相关需求是指根据物料之间的结构组成关系由独立需求的物料所产生的需求，例如，半成品、零部件、原求的物料所产生的需求，例如，半成品、零部件、原材料等的需求。材料等的需求。 区别关键区别关键: 相关需求是计算出来的，而独立需求相关需求是计算出来的，而独立需求 是预测出来的。是预测出来的。26第二十六页，共五十九页。基本基本(jbn)的的MRP原理原理（一）（一） MRP的基本任务：的基本任务： 从最终产品的生产计划从最终产品的生产计划(独立需求独立需求)导出相关物导出相关物料料(原材料、零部件等原材料、零部件等)的需求量和需求时间的需求量和需求时间(相相关需求关需求)。 根据物料的需求时间和生产根据物料的需求时间和生产(订货订货)周期来确定周期来确定其开始生产其开始生产(订货订货)的时间。的时间。 MRP的基本内容：的基本内容： 编制编制(binzh)零件的生产计划和采购计划。零件的生产计划和采购计划。27第二十七页，共五十九页。基本基本(jbn)的的MRP原理原理（二）（二）MRP的基本依据：的基本依据： 主生产计划主生产计划(MPS)。 物料清单物料清单(BOM)。 库存库存(kcn)信息。信息。 要正确编制零件计划，首先必须落实产品的出产进度计要正确编制零件计划，首先必须落实产品的出产进度计划，用划，用MRP的术语就是主生产计划的术语就是主生产计划(Master Production Schedule，MPS)，这是，这是MRP展开的依据。展开的依据。MRP还需要知道还需要知道产品的零件结构，即物料清单产品的零件结构，即物料清单(Bill Of Material，BOM)，才能，才能把主生产计划展开成零件计划；同时，必须知道库存数量把主生产计划展开成零件计划；同时，必须知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量。才能准确计算出零件的采购数量。第二十八页，共五十九页。MRP基本基本(jbn)构成构成(一一) 主生产计划主生产计划(Master Production Schedule, MPS) 主生产计划是确定每一具体主生产计划是确定每一具体(jt)的最终产品在每一具体的最终产品在每一具体(jt)时间段内生产数量的计划。这里的最终产品是指对于企时间段内生产数量的计划。这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体(jt)到产品到产品的品种、型号。这里的具体的品种、型号。这里的具体(jt)时间段，通常是以周为单时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。主生产计划位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计计划。主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体划或生产大纲中的产品系列具体(jt)化，使之成为展开物化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体(jt)计计划过渡的承上启下作用。划过渡的承上启下作用。 29第二十九页，共五十九页。MRP基本基本(jbn)构成构成(二二) 产品结构与物料清单产品结构与物料清单(Bill of Material, BOM) (Bill of Material, BOM) 要正确计算出物料需求的时间和数量，特别是相关需求物料的数要正确计算出物料需求的时间和数量，特别是相关需求物料的数量和时间，首先要知道企业所制造的产品结构和所有要使用到的量和时间，首先要知道企业所制造的产品结构和所有要使用到的物料。产品结构列出构成成品或装配件的所有部件、组件、零件物料。产品结构列出构成成品或装配件的所有部件、组件、零件等的组成等的组成(z chn)(z chn)、装配关系和数量要求。它是、装配关系和数量要求。它是MRPMRP产品拆零的产品拆零的基础。基础。 当然，这并不是我们最终所要的当然，这并不是我们最终所要的BOMBOM，必须把产品结构图，必须把产品结构图转换成规范的数据格式，这种用规范的数据格式来描述转换成规范的数据格式，这种用规范的数据格式来描述产品结构的文件就是物料清单。它必须说明组件产品结构的文件就是物料清单。它必须说明组件( (部件部件) )中中各种物料需求的数量和相互之间的组成结构关系。各种物料需求的数量和相互之间的组成结构关系。30第三十页，共五十九页。MRP基本基本(jbn)构成构成(三三) 库存信息：保存企业所有产品、零部件、在制品、原材料等存在状态的数据库。在库存信息：保存企业所有产品、零部件、在制品、原材料等存在状态的数据库。在MRP系统中，将产品、零部件、在制品、原材料甚至工装工具等统称为系统中，将产品、零部件、在制品、原材料甚至工装工具等统称为“物料物料”或或“项目项目”。为便于计算机识别，必须对物料进行编码。物料。为便于计算机识别，必须对物料进行编码。物料编码是编码是MRP系统识别物料的唯一标识。系统识别物料的唯一标识。 现有库存量：是指在企业仓库中实际存放的物料的可用库存数量现有库存量：是指在企业仓库中实际存放的物料的可用库存数量(shling)。 计划收到量计划收到量(在途量在途量)：是指根据正在执行中的采购订单或生产订单，在未来某：是指根据正在执行中的采购订单或生产订单，在未来某个时段物料将要入库或将要完成的数量。个时段物料将要入库或将要完成的数量。已分配量：是指尚保存在仓库中但已被分配掉的物料数量。已分配量：是指尚保存在仓库中但已被分配掉的物料数量。 提前期：是指执行某项任务由开始到完成所消耗的时间。提前期：是指执行某项任务由开始到完成所消耗的时间。 订购订购(生产生产)批量：在某个时段内向供应商订购或要求生产部门生产某种物批量：在某个时段内向供应商订购或要求生产部门生产某种物料的数量。料的数量。 安全库存量：为了预防需求或供应方面的不可预测的波动，在仓库中经安全库存量：为了预防需求或供应方面的不可预测的波动，在仓库中经常应保持最低库存数量作为安全库存量。常应保持最低库存数量作为安全库存量。 根据以上的各个数值，可以计算出某项物料的净需求量：净需求量根据以上的各个数值，可以计算出某项物料的净需求量：净需求量=毛毛需求量需求量+已分配量已分配量- 计划收到量计划收到量-现有库存量现有库存量 。31第三十一页，共五十九页。MRP简易简易(jiny)构成图构成图32第三十二页，共五十九页。 基本基本(jbn)MRP的运算逻辑的运算逻辑 33第三十三页，共五十九页。产能计算产能计算(j sun) 每工位的产能均需计算清楚。每工位的产能均需计算清楚。 产能是排生产计划产能是排生产计划(jhu)的主要依据之一。的主要依据之一。 MRP向向MRPII过渡的基本要素之一。过渡的基本要素之一。34第三十四页，共五十九页。生产管理生产管理(gunl)盲点盲点-你意识不到的浪你意识不到的浪费费过盈生产的浪费过盈生产的浪费过盈生产将产生更多问题过盈生产将产生更多问题，而问题的真正原因却被隐藏下去。而问题的真正原因却被隐藏下去。如果发生多余的人或机械，就会在不必要的时候发生不必要的操作做出不必要的东西。如果发生多余的人或机械，就会在不必要的时候发生不必要的操作做出不必要的东西。过盈生产还会造成其他诸多浪费过盈生产还会造成其他诸多浪费，会掩盖在现场中发生的问题。会掩盖在现场中发生的问题。等待的浪费等待的浪费不要以为只有人或设备的等待才是浪费。不要以为只有人或设备的等待才是浪费。等待材料投入作业。等待材料投入作业。产品在工艺流程中停滞下来。产品在工艺流程中停滞下来。材料或产品堆放在仓库内材料或产品堆放在仓库内，也是浪费。也是浪费。搬运的搬运的费费由于不合理的由于不合理的Layout、过盈生产、库存过盈生产、库存(kcn)等而发生等而发生.不必要的搬运不必要的搬运、取下、放置、重堆放、材料再处理、物件移动、物质流动、搬运距离及搬取下、放置、重堆放、材料再处理、物件移动、物质流动、搬运距离及搬运动作不良等问题不仅会降低生产效率运动作不良等问题不仅会降低生产效率，还会使产品的刮痕及损伤等不良增加。还会使产品的刮痕及损伤等不良增加。35第三十五页，共五十九页。生产管理生产管理(gunl)盲点盲点-你意识不到的浪你意识不到的浪费费加工本身的浪费加工本身的浪费所谓操作所谓操作，只要稳定下来，本来的功能便会被遗忘，只留下只要稳定下来，本来的功能便会被遗忘，只留下“在操作在操作”的行为的行为(xngwi)。需要考虑在操作方法、环境、条件方面是否有超出必要的操作。需要考虑在操作方法、环境、条件方面是否有超出必要的操作。考虑能不能减少或消除现在做的操作。考虑能不能减少或消除现在做的操作。 库存浪费库存浪费应该丢弃掌握库存可以避免许多问题的概念。应该丢弃掌握库存可以避免许多问题的概念。库存不仅是材料库存不仅是材料、配件配件、组装品等处于停滞状态且在仓库中的库存，它还包含正在加工中的组装品等处于停滞状态且在仓库中的库存，它还包含正在加工中的产品的库存。产品的库存。动作浪费动作浪费作业大部分是活动，而具有附加价值的工作只占其中一部分。作业大部分是活动，而具有附加价值的工作只占其中一部分。动作浪费在机械设备的布置、配件或工具的排列不对时也会发生。动作浪费在机械设备的布置、配件或工具的排列不对时也会发生。不良生产浪费不良生产浪费一个不良等于不能生产两个产品。一个不良等于不能生产两个产品。操作的错误会带来不良，生产不良品会招来客户对公司的不满。操作的错误会带来不良，生产不良品会招来客户对公司的不满。增加检查人员能稍微减少不良，但减少不良并不意味着能改善发生不良的原因。增加检查人员能稍微减少不良，但减少不良并不意味着能改善发生不良的原因。检查不能生产附加价值而只不过是浪费。检查不能生产附加价值而只不过是浪费。36第三十六页，共五十九页。评价评价(pngji)生产管理好坏的生产管理好坏的8个指标个指标 工资毛利润贡献率工资毛利润贡献率 产品一次合格率产品一次合格率 在制品在制品(zhpn)周转率周转率 生产效率生产效率 原料收率原料收率 设备时间利用率设备时间利用率 设备有效生产率设备有效生产率 合同准时完成率合同准时完成率37第三十七页，共五十九页。工资工资(gngz)(gngz)毛利润贡献率毛利润贡献率指标名称指标名称 工资毛利润贡献率工资毛利润贡献率指标定义指标定义 公司某一定时期的税前利润额与核发工资的比较公司某一定时期的税前利润额与核发工资的比较设立目的设立目的通过工资利润比的表现，掌握生产工厂所创造价值的变化，也就通过工资利润比的表现，掌握生产工厂所创造价值的变化，也就是说调薪是否有相对地提高生产能力。此说明产品成本的升降。是说调薪是否有相对地提高生产能力。此说明产品成本的升降。计算公式计算公式 工资毛利润贡献率工资毛利润贡献率( (毛利润毛利润核发工资核发工资) )100% 100% 相关说明相关说明 毛利润生产产值生产成本（生产成本包括原料成本、直毛利润生产产值生产成本（生产成本包括原料成本、直 接工资、制造费用）。接工资、制造费用）。 核发工资要包含临时工、契约工的工资。核发工资要包含临时工、契约工的工资。 工资合计包含从车间主任以下人员。工资合计包含从车间主任以下人员。数据收集数据收集 财务部财务部数据来源数据来源 财务报表财务报表数据核对数据核对 生产部生产部统计周期统计周期 每月一次每月一次统计方式统计方式 数据和趋势图数据和趋势图38第三十八页，共五十九页。产品产品(chnpn)一次合格率一次合格率指标名称指标名称产品一次合格率产品一次合格率指标定义指标定义指产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量指产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量占总产量的比率占总产量的比率设立目的设立目的反映生产部门的生产水平和质量保证水平、加工水平反映生产部门的生产水平和质量保证水平、加工水平计算公式计算公式一次合格率一次合格率=1=1( (月不良产次量月不良产次量月产量月产量) )100% 100% 相关说明相关说明一批产品有二项不良点即计算二次不良。一批产品有二项不良点即计算二次不良。同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。该指标为生产部门日常管理的重要指标。该指标为生产部门日常管理的重要指标。数据收集数据收集质检科质检科数据来源数据来源品管检验记录品管检验记录数据核对数据核对各车间各车间统计周期统计周期每日、每月一次每日、每月一次统计方式统计方式数据和趋势图数据和趋势图39第三十九页，共五十九页。在制品在制品(zhpn)周转率周转率 指标名称指标名称 在制品周转率在制品周转率指标定义指标定义 一定时期内，生产部门实际库存的平均周转次数一定时期内，生产部门实际库存的平均周转次数设立目的设立目的 反映生产车间内库存周转情况，即反映车间资金积压速度反映生产车间内库存周转情况，即反映车间资金积压速度计算公式计算公式在制品周转率入库成品原料总成本在制品周转率入库成品原料总成本(在制品期初库存额在制品期初库存额在制品期末库存额在制品期末库存额) )2)2)100% 100% 相关说明相关说明 原料单价建议使用管理单价。原料单价建议使用管理单价。淡旺季产品应与去年同期作管理比较。淡旺季产品应与去年同期作管理比较。数据收集数据收集 财务部财务部数据来源数据来源 财务报表财务报表数据核对数据核对 各车间各车间统计周期统计周期 每月、每年一次每月、每年一次统计方式统计方式 数据和趋势图数据和趋势图40第四十页，共五十九页。生产生产(shngchn)(shngchn)效率效率指标名称指标名称 生产效率生产效率指标定义指标定义 是指生产部门的投入工时的有效利用率是指生产部门的投入工时的有效利用率设立目的设立目的 反映生产管理对人员、设备和制程的管理效率反映生产管理对人员、设备和制程的管理效率计算公式计算公式 生产效率生产效率产成品核定工时产成品核定工时产成品投入工时产成品投入工时100% 100% 相关说明相关说明 核定工时即各个投产合同所额定的生产工时合计核定工时即各个投产合同所额定的生产工时合计投入工时要扣除因停电、缺料等外部因素所造成的停产工投入工时要扣除因停电、缺料等外部因素所造成的停产工 时。时。要做到这项统计必须每日由车间提报工时记录。要做到这项统计必须每日由车间提报工时记录。该指标为生产日常管理的重要指标。该指标为生产日常管理的重要指标。数据收集数据收集 各车间各车间数据来源数据来源 入库单、考勤资料入库单、考勤资料数据核对数据核对 生产部生产部统计周期统计周期 每日、每月一次每日、每月一次统计方式统计方式 数据和趋势图数据和趋势图41第四十一页，共五十九页。原料原料(yunlio)(yunlio)收率收率指标名称指标名称 原料收率原料收率指标定义指标定义 是指生产部门的投入原料的有效利用率是指生产部门的投入原料的有效利用率设立目的设立目的反映生产管理对人员、设备和制程的管理在原料上产生的反映生产管理对人员、设备和制程的管理在原料上产生的效益效益计算公式计算公式原料收率原料收率产成品标准用料合计产成品标准用料合计产成品领用原料合计产成品领用原料合计100% 100% 相关说明相关说明 要做到这项统计必须领料按合同归属领料。要做到这项统计必须领料按合同归属领料。该指标为生产日常管理的重要指标。该指标为生产日常管理的重要指标。数据收集数据收集 财务部财务部数据来源数据来源 入库单、领料单、入库单、领料单、MRPMRP 数据核对数据核对 生产部生产部统计周期统计周期 每日、每月一次每日、每月一次统计方式统计方式 数据和趋势图数据和趋势图42第四十二页，共五十九页。设备设备(shbi)(shbi)时间利用率时间利用率 指标名称指标名称设备时间利用率设备时间利用率指标定义指标定义是指设备在时间上的有效利用率是指设备在时间上的有效利用率设立目的设立目的反映生产部门对设备的维修、保养与使用的管理效益反映生产部门对设备的维修、保养与使用的管理效益计算公式计算公式设备利用率设备利用率1 1( (停机总工时停机总工时设备可用总工时设备可用总工时100%) 100%) 相关说明相关说明设备可用总工时设备可用总工时 24 24 小时。小时。停机工时是指停电、未排产、缺料停产、缺料待修、故障等因素停机工时是指停电、未排产、缺料停产、缺料待修、故障等因素 停机。停机。缺料待修指因缺少备件停机超过缺料待修指因缺少备件停机超过3030分钟以上的停机，分钟以上的停机，30 30 分钟计分钟计 为故障，超出时间计为缺料停机。为故障，超出时间计为缺料停机。要做到这项统计必须做好设备运行的停机记录。要做到这项统计必须做好设备运行的停机记录。该指标为生产日常管理的重要指标。该指标为生产日常管理的重要指标。数据收集数据收集生产调度生产调度数据来源数据来源设备停机记录设备停机记录数据核对数据核对生产部长生产部长统计周期统计周期每日、每月一次每日、每月一次统计方式统计方式数据和趋势图数据和趋势图43第四十三页，共五十九页。设备设备(shbi)(shbi)有效生产率有效生产率指标名称指标名称设备有效生产率设备有效生产率指标定义指标定义是指生产部门对设备的有效利用率是指生产部门对设备的有效利用率设立目的设立目的反映生产部门对设备的维修、保养与使用管理效益反映生产部门对设备的维修、保养与使用管理效益计算公式计算公式设备利用率设备利用率( (设备开机总工时外部停机总工时设备开机总工时外部停机总工时) )设备开机总工时设备开机总工时100% 100% 相关说明相关说明设备开机总工时即每日上班工时（包括加班工时）。设备开机总工时即每日上班工时（包括加班工时）。外部停机总工时是指停电、未排产、缺料停产、缺料待修等因素的停机外部停机总工时是指停电、未排产、缺料停产、缺料待修等因素的停机 总工时。总工时。缺料待修指因缺少备件停机超过缺料待修指因缺少备件停机超过30 30 分钟以上的停机，分钟以上的停机，30 30 分钟计为故分钟计为故 障，超出时间计为缺料停机。障，超出时间计为缺料停机。要做到这项统计必须做好设备运行的停机记录。要做到这项统计必须做好设备运行的停机记录。该指标为生产日常管理的重要指标。该指标为生产日常管理的重要指标。数据收集数据收集生产调度生产调度数据来源数据来源设备停机记录设备停机记录数据核对数据核对生产部长生产部长统计周期统计周期每日、每月一次每日、每月一次统计方式统计方式数据和趋势图数据和趋势图44第四十四页，共五十九页。合同合同(h tong)(h tong)准时完成率准时完成率指标名称指标名称 合同准时完成率合同准时完成率指标定义指标定义 是指生产部门对合同交期的管理能力是指生产部门对合同交期的管理能力设立目的设立目的反映生产部门从原料供应反映生产部门从原料供应生产调度生产调度制程管理的综合效制程管理的综合效益益计算公式计算公式合同准时完成率合同准时完成率1 1( (当月延迟合同数量当月延迟合同数量当月应交货合同当月应交货合同数量数量) )100% 100% 相关说明相关说明 上月延迟到本月的合同并入本月计算。上月延迟到本月的合同并入本月计算。合同延迟一天交货即视为延迟合同。合同延迟一天交货即视为延迟合同。该指标为生产日常管理的重要指标。该指标为生产日常管理的重要指标。数据收集数据收集 市场部市场部数据来源数据来源 合同合同& &出货单出货单数据核对数据核对 生产部生产部统计周期统计周期 每日、每月一次每日、每月一次统计方式统计方式 数据和趋势图数据和趋势图45第四十五页，共五十九页。其他其他(qt) 直间接直间接(jin ji)员工比员工比 全员劳动生产率全员劳动生产率 46第四十六页，共五十九页。生产生产(shngchn)管理不可能是系统的全管理不可能是系统的全部部 生产生产vs.研发研发 生产生产vs.销售销售(xioshu) 生产生产vs.采购采购 生产生产vs.质量质量 47第四十七页，共五十九页。从研发到生产从研发到生产(shngchn)需要一座桥需要一座桥 样品送样认可后客人下单，绝不是生产的开始。样品送样认可后客人下单，绝不是生产的开始。 小试小试 中试中试 量产量产 相关工艺标准与治工具相关工艺标准与治工具(gngj)准备准备 生产管理杀手榜之一：工程变更生产管理杀手榜之一：工程变更 原因原因 后果后果 对策对策48第四十八页，共五十九页。合同合同(h tong)不评审是自掘坟墓不评审是自掘坟墓 保证生产部门正常保证生产部门正常(zhngchng)运作的有效工具；运作的有效工具； 必须要有生产部门的书面确认。必须要有生产部门的书面确认。 盲目接单，对企业没有好处。盲目接单，对企业没有好处。 生产管理杀手榜之二：订单变更生产管理杀手榜之二：订单变更 原因原因 后果后果 对策对策49第四十九页，共五十九页。合同合同(h tong)评审样表评审样表50* * * * * * *有限公司有限公司工厂订单评审表表单编号:*/R-存档编号:工厂订单号：客户名称:客户订单号:工厂订单要求日期查货：装柜：评审最终确认日期查货：装柜：序号货号产品名称标识数量技术资料提供时间外购物料（含客供物料）到位时间生产安排时间注塑模具完成时间（修模或新开）委外加工完成时间（若有）备注箱数只数明细/图纸光盘/封样钢管/铝管塑料原料 包装材料 五金配件注塑车间 五金车间晾衣绳车间装配车间 成品入库0102030405060708091011部门签字确认区（姓名/日期）审核区（姓名/日期）物控部经理:运作副总经理:填表说明：填表说明：1.工厂订单评审由物控部主导，采购部、制造部、船务部、国贸部配合，若为新产品，尚需技术部参与。评审的结查需详细记入本工厂订单评审表以利追溯。2.上表中除签名外，所有日期均需以“年月日”格式填写。“标识”栏用于注明产品的“新”“老”状态，直接在对应栏填入“新”或“老”即可。3.国贸部回复客户的时间，以本评审表所列“评审最终确认时间”为准。4.原则上一份工厂订单对应一份工厂订单评审表。第五十页，共五十九页。交期变更交期变更(bingng)样表样表51* * * * * * *有限公司有限公司交期变更申请表交期变更申请表表单编号：表单编号：* * * *存档编号：存档编号：客户名客户名订单号订单号产品号产品号产品名称产品名称数量数量( (箱箱) )数量数量( (只只) )原定完成日原定完成日期期申请完成日期申请完成日期CBMCBM替代装柜方案替代装柜方案（若有）（若有）申请变更详情申请变更详情（含原因等）（含原因等）造成此次变更主要责任部门：造成此次变更主要责任部门：采购部 技术部 制造部 品管部 国贸部 申请人审核核准（制造部）（PMC）（总经理)填表说明：填表说明：1.所有交期变更，均需提出此申请表，并由总经理最后核准。2.若总经理不在，则由董事长核准。若总经理、董事长均不在，则由PMC经理负责向总经理电话汇报，并于总经理在的第一时间补齐书面核准手续。3.交期变更一经核准（包括总经理电话核准），则由PMC经理以电子邮件方式第一时间通知相关部门（国贸部，船务部、物控部、采购部、品管部）同时抄送总经理及董事长。第五十一页，共五十九页。生产生产(shngchn)与采购的配合是关健与采购的配合是关健 购买购买(gumi)物料绝不是在自家楼下打酱油。物料绝不是在自家楼下打酱油。 生产管理杀手榜之三：缺料生产管理杀手榜之三：缺料 原因原因 后果后果 对策对策52第五十二页，共五十九页。生产部与质量部，一个生产部与质量部，一个(y )是运动员，是运动员，一个一个(y )是裁判是裁判 冤家，互相指责冤家，互相指责 出路：共赢出路：共赢 生产生产(shngchn)管理杀手榜之四管理杀手榜之四:品质不良品质不良53第五十三页，共五十九页。计时与计件的得与失（一）计时与计件的得与失（一） 计件：计件： 优点：优点： 员工所得直接与操作挂勾。员工所得直接与操作挂勾。 缺点：缺点： 质量要求较难要求到位；质量要求较难要求到位； 合理工价合理工价(gngji)订定比较困难；订定比较困难； 计算复杂，漏洞很多；计算复杂，漏洞很多； 员工归属感较差；员工归属感较差； 停工待料的处理较难让员工满意。停工待料的处理较难让员工满意。54第五十四页，共五十九页。计时与计件的得与失（二）计时与计件的得与失（二） 计时计时 优点：优点： 员工向心力较强，容易管理员工向心力较强，容易管理 品质要求较易贯彻，品质要求较易贯彻，QCC等活动也较易组织。等活动也较易组织。 缺点缺点(qudin)： 若不配以目标管理等辅助手段，部分岗位生产效率若不配以目标管理等辅助手段，部分岗位生产效率可能没有计件高。可能没有计件高。55第五十五页，共五十九页。你能摆脱你能摆脱(bitu)“垃圾筒垃圾筒”的外号吗？的外号吗？ 生产部门的外号叫生产部门的外号叫“垃圾筒垃圾筒”部。部。 设计缺陷、材料不良设计缺陷、材料不良别的部门可以推，但别的部门可以推，但到了生产部门，就无处可推了。到了生产部门，就无处可推了。 解决方案？解决方案？