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BEST麦肯锡最佳人力麦肯锡最佳人力资源典范资源典范1总结出的三点教训总结出的三点教训人事战略应配合业务战略而定制人事战略应配合业务战略而定制一些最佳典范具普遍适用性一些最佳典范具普遍适用性角色与行为是关键所在角色与行为是关键所在2所研究的公司均有出色的业绩所研究的公司均有出色的业绩1984-95年间获得15%股东回报率，而当时的行内平均水平为4%35年中股权回报率达19%，期间不断增长1984-95年股东回报率为18%，而行内平均水平为15%22年中股东回报率保持20%，经营效率为行内平均水平的4倍1984-95年间股东回报率为26%，而行内平均水平为22%调查的14家公司中其中6家世界上最大的全货运输机，在美国的利润最高3综合人事战略的组成部份综合人事战略的组成部份人事战略应配合业务战略而定制人事战略应配合业务战略而定制人力资源管理人力资源管理流程设计流程设计区隔区隔关键职位技能关键职位技能/ /类型数量类型数量所需的人才所需的人才个人发展业绩与奖励人员配置组织结构及岗位设计招聘关键的战略性抉择关键的战略性抉择结果成就个人团体自行培养招聘员工的价值定位行业行业性质性质业务业务战略战略领导领导风格风格4业务状况决定人事战略业务状况决定人事战略业务状况业务状况 产品开发和革新至关重要 必须预测和满足客户新的需求 提供高度革新的优质产品(业务建立在十分精确可靠的产品上) 公司财务增长，因此能维持稳定的组织结构(如：没有裁员) BillHewlett及DavePackard的“惠普式”稳固地确立了良好的基本价值观(对个人的信任和尊重、坚决地保持正直、成就感、团队精神、革新意识) 组织的权力下放程度很高对于人事战略的启示对于人事战略的启示 吸引和保留富於创造与革新的人才 培养革新的环境 建立团队文化，鼓励员工互相配合 著重长期战略目标而不是短期经营效益 建立严密、完善的年度战略规划流程 通过招聘、入职指导及绩效管理流程促进正直和成就感的价值观 在革新和实现长期目标上给予员工高度的行动自主权 “只要给人家清晰的目标并提供支援，他们会懂得如何实现目标，不用告诉他们如何具体做” 员工全部从内部晋升，建立价值观根深蒂固的一致企业文化行业行业性质性质业务业务战略战略领导领导风格风格惠普5人事战略包含一系列紧密联系的组成因素人事战略包含一系列紧密联系的组成因素人力资源管理流程人力资源管理流程而战略性抉择又会决定而战略性抉择又会决定所需的人才将影响所需的人才将影响个人发展业绩与奖励人员配置组织结构及岗位设计招聘结果成就个人团体自行培养招聘员工的价值定位区隔区隔关键职位关键职位技能技能/ /类型数类型数量量6“我们寻求良好的职业道德，其它都可以通过培训来解决”主要聘用刚入行者，但也聘用一些有经验的人才担任管理职务很少或没有正式的评估措施很少或无正式培训每个人都与其所在小组有共同目标(如各工厂管理人员均负责工厂的资产回报率)根据小组业绩和经理评价对员工进行硬性的排名根据完成同一目标程度给予高度平衡的薪酬(根据NUCOR公司的股东回报给工厂经理高达三倍底薪的现金和股票作奖励)表现出色的公司的人事战略差别很大表现出色的公司的人事战略差别很大精明、富於创造的人才并在本质上正直，值得信赖只招聘入门水平的员工，完全是内部晋升常从经理人员取得回馈，每年就11个“业绩因素”进行正式的考查在不同级别进行大量技术和管理培训每个员工每年有8-10个目标，它们通常与经营单位策略紧密联系根据个人业绩和能力进行硬性的排名无现金或股票奖励，加薪也不多，真正的动力是成就感和同事间的压力人才人才类型类型招聘招聘考查考查培训培训目标目标评估评估奖励奖励7不同等级员工的人事战略也不相同不同等级员工的人事战略也不相同董事副总裁顾问分析员总经理市场营销经理餐厅经理JPMorganJPMorgan 每个等级大致相同，但与其它等级差别很大每个等级大致相同，但与其它等级差别很大 各等级需要不同的人事战略各等级需要不同的人事战略( (虽然某些方面可用大致相同的战略虽然某些方面可用大致相同的战略) ) 五个以上等级对於管理层来说可能太多，难于管理五个以上等级对於管理层来说可能太多，难于管理50个部门中，每个部门都有10名高级经理人员行政管理人员每个部门独立管理其员工，管理方式也不同8业务战略决定所需人才的类型业务战略决定所需人才的类型客户服务客户服务代理机构代理机构 乐於与人合作 外向 可承担责任并有主动性 能学习和准确运行信息量大的程序前线督导员前线督导员所需人才所需人才 与客户服务代理机构相同，此外有领导特性(勇气、可靠性、灵活性、正直、判断力、尊重他人等)人事管理技能业务战略业务战略一贯性、准时送货卓越的客户服务全面服务所需的能力所需的能力完善的后劝运作与客户打交道时友好并乐於相助产品/服务革新跟踪信息成为最好的经营者成为最好的经营者( (而并非收费最低廉的而并非收费最低廉的) )9公司的业务状况还影响到所需人才的数量，而这又对战略选择和人力资源管理公司的业务状况还影响到所需人才的数量，而这又对战略选择和人力资源管理流程的设计起到决定的作用流程的设计起到决定的作用销售人员的数量远远不够销售人员的数量远远不够需改变招聘和其它流程需改变招聘和其它流程聘用有经验的人才(传统做法是自己培养)制定更具吸引力的员工价值定位以获得和保留更多人才加速在内部培训，使员工更快地胜任工作更严厉地规划招聘和面试通过前线经理的个人网络关系来寻找候选人，而不是到校园招聘今后三年销售今后三年销售额可增长额可增长10-10-12%12%2,000 100200300500 2,5002,8002,900银行业务举例1995年实际数字96年目标97年目标98年目标希望人员流动不希望的人员流动内部聘用外部聘用10三个战略性选择从根本上界定了人才战略三个战略性选择从根本上界定了人才战略聘用聘用个人个人短期效益短期效益自己培养自己培养团体团体长年成就长年成就的里程碑的里程碑业务的性质明显地决定了作何种抉择所有公司都需要培养人才，问题是招聘中有经验的人选占多少比例，以及把他们配置于什麽级别？如内部人才不足，不足以协助公司增长或作出改善，则需考虑把重点暂时转移以个人或团体为重点，但需保持适当的平衡争取人才争取人才工作和权责工作和权责绩效量度绩效量度11获取人才的战略应根据人才需求和可获得性经常进行调整获取人才的战略应根据人才需求和可获得性经常进行调整招聘招聘自己培养自己培养 广泛地从外部招聘，甚至招聘高级经理 希望个人在加入公司时已具备相应的技能和经验 在技能和绩效不配合时，各等级均有大量人员流失 引入新血液、新理念 建立卓越业绩的新标准 能迅速增加数量或改变技能 具丰富经验的人才数量可能有限 新加入的员工对于公司的目标、价值观和文化可能较难融合 市场上有现成的所需技能人才 竞争形势不稳定，需要技能的迅速转变(中断、快速增长等) 高效、流动性高的劳动力市场，个人可以推销其技能 组织的凝聚力和协调不十分重要特点特点优点优点缺点和缺点和局限性局限性适用适用情况情况 招聘入门水平的人员、全部实行内部晋升只有特殊技能人才例外 员工个人帮助发展公司专有的技能 在经历了早期的大量人员流失后，人才长期为公司效力 以发展和晋升的机会激励和保留人才 保持公司的业绩、质量和文化的水平 内部培养人才的成本往往较从外部招聘有经验的人才低 快速转变较困难 招聘和吸收有经验的人才的能力下降 预期终身雇用制可能导致职业道德下降 只有员工拥有独特的技能和知识优势 竞争环境稳定，可预测未来需要何种技能 劳动力市场效率低下，受地区限制，个人灵活性较差 需要团体凝聚力和协调争取人才争取人才12工作和权责应以个人或团体为主导，但也要保持二者平衡工作和权责应以个人或团体为主导，但也要保持二者平衡个人个人团体团体 “明星“文化? 个人完成工作并作出决定 只向个人量度、评估业绩和加以奖励 充分发挥个人的权责、才干和动力 降低总体效果的风险 阻碍相互合作和支持的公司文化的风险 业绩可明确地在个人层次分解和考查 个人的决策和行动结合起来，可达到所需的整体绩效 典型行业包括销售(经纪、包装消费品)成本管理(制造业)特点特点优点优点缺点和缺点和局限性局限性适用适用情况情况 团队文化 小组共同完成工作并作出决策 量度、评估团体业绩，并加以奖励 充分发挥小组的力量，并确保一体化 个人的贡献和业绩没法清楚考查，损害个人对权责的承担的风险 可能隐藏表现不理想的员工 只可对团体/小组进行适当的考查 业务需要高度的合作和一体化 对客户、供应商或其他对公司有利益的人士需采用小组处理方式 典型行业包括综合行业(化工、石油)咨询(定制系统设计、工程设计)产品开发(软件、汽车)工作和权责工作和权责13 “实现长期抱负” 长期目标才最重要，获清楚理解，而且内容明确 中期进度间接考查，例如活动的定量衡量能力的定性“衡量”完成具体要求的明证 鼓励创造性、成就感和与众不同 业绩重点可能会变得模糊的风险没有紧迫性，无明确的成败打分制度 可能会导致按资论赏、某些人拥有权力、损害职业道德 关键业绩指标是以技能为主，而且较抽象(革新、产品开发、为客户提供综合解决方案) 效益周期较长(多年) 典型行业包括高档专有产品(电子、汽车、飞机)创造性(娱乐、精品零售)咨询(系统方案、专业服务) “今年的业绩生死悠关” 业绩以具体量化的结果量度 以短期衡量标准衡量进度很有意义(每周、每季度) 本年的业绩直接影响奖励、晋升或解雇决定 明确把重点放在结果上 奖励制度鼓励专注、坚持不懈和努力工作的员工 有只重短期成效，阻碍长期价值创造的风险 可能阻碍承担风险的精神 主要推动业绩的因素很容易以量化标准衡量(成本、可靠性、生产质量、客户满意度等) 效益周期短(日、周、季度) 典型行业包括后勤(包裹运送、航空公司)生产(钢铁、商品部件)销售(包装消费品)权责应由最适合公司业务的绩效量度标准来界定权责应由最适合公司业务的绩效量度标准来界定短期效益短期效益长期成就的长期成就的里程碑里程碑特点特点优点优点缺点和缺点和局限性局限性适用适用情况情况绩效量度绩效量度14战略选择有多种组合方法战略选择有多种组合方法只招聘入门人才，实行内部晋升员工倾向于在公司渡过大部分/全部职业生涯公司文化鼓励一致性每个人的福利和办公条件相同股票期权注重公司业绩硬性排名的业绩评估方式很大程度上使重点集中到个人严谨的长期战略规划确保长期目标正确如方向正确，每年监控业务目标无短期财务目标无奖金用股票期权表示著重长期业绩招聘招聘个人个人短期效益短期效益自行培养自行培养团体团体长年成果长年成果“卓越的团队、卓越的职业卓越的团队、卓越的职业”“高风险、高回报高风险、高回报”明星文化个人目标个人能力，包括一些团队支援的行为根据个人目标和能力大幅加薪根据个人和单位业绩发奖金和股票期权招聘各级人选前330个因人员流动而造成的空缺中，有15-20%由外部招聘而填补采用“向上发展，否则离开”的政策，前500名员工的流失率为20%严密观察每星期的销售业绩实现所有目标可使公司年增长达12%“达到指标数字”非常重要决定评估和薪酬“你的指标数字”是可以量化的即期成效(如销售额、应收帐)每年现金奖励是工资的25-75%15“获取获取”目标的意识与企业的价值观配合个人发展职业机会薪酬生活方式安全感和地位另一个战略选择是员工价值定位另一个战略选择是员工价值定位“付出付出”业绩期望遵循价值观和文化敬业与忠诚工作付出的时间和精力地理位置差旅需要员工的价值定位员工的价值定位从个人角度看个人与公司的隐含关从个人角度看个人与公司的隐含关系系该价值定位相对其他方案的吸引力该价值定位相对其他方案的吸引力决定了公司能吸引和保留什麽样的决定了公司能吸引和保留什麽样的人才人才16不同公司成功的员工价值定位差异很大不同公司成功的员工价值定位差异很大精明能干、注重成效、身体力行、好胜雄心勃勃、高水平的人才良好的教育去完成工作百事可乐内或外迅速晋升优厚的薪酬和津贴自由地行事、透过实践学习根据自上而下的目标完成任务向上发展，否则离开(个人和公司)诚实地处理业务“永远有待改善”所需人员所需人员的类型的类型获取获取付出付出喜欢与人合作、外向乐於采取主动善於学习和准确运行信息量大的程序合理的待遇影响工作环境的机会自由地作出判断提供高水平的客户服务承担风险、采取主动表现个人的投入精神总经理总经理客户服务代理客户服务代理17人才战略的第三个元素是定制人力资源管理流程人才战略的第三个元素是定制人力资源管理流程人员配置人员配置 怎麽样培养职员不同的技能？ 人员调动频率如何？ 典型的职业生涯是怎么样的？ 什麽样的配置队伍？ 谁来做配置决定？个人发展个人发展 怎样评估优点/缺点？ 什麽样的培训较合适？ 有什麽其他发展支援？组织结构及岗位设计组织结构及岗位设计 什麽样的组织结构？ 什麽样的配置模式？ 什麽样的岗位划分？ 怎样按照个人需要来设计岗位？招聘招聘 入职级别？ 需要什麽条件？ 什麽来源？业绩与奖励业绩与奖励 薪酬多少？ 薪金中多少比例是风险性的？ 怎样根据成效和能力进行评估？ 用什麽方法除去业绩不佳的员工？18惠普公司人事策略设计旨在提高创意和质量惠普公司人事策略设计旨在提高创意和质量人员配置人员配置 人才在各不同部门轮换的传统 公司内员工自己寻找工作 用非正式的网络找下一个工作个人发展个人发展 有高技能的经理，投入指导和培养工作 广泛的正规技术和管理技能培训 个人负责自己的发展，考查个人优缺点，有助发展业绩与奖励业绩与奖励 “业务上的基本”目标与战略配合 以成就感和同仁之间的压力作激励，没有可变工资 慢慢地将表现差的员工淘汰 为所有员工强制排序，增加个人责任感组织结构及岗位设计组织结构及岗位设计 19个自治部门 以公司价值观为主导：正直、信任、成就感 “给各部门充足的自主去达到明确的目标”招聘招聘 只招入门水平雇员 75%大学毕业生，其余通过个人关系招聘 找本质良好、能适应公司文化的人员可培养的年青人士行业行业 产品开发、市场营销公司战略公司战略 创新、可靠、高质量的产品?领导风格领导风格 “惠普式”价值观和信念需要人才需要人才 设计工程师 精明、创新型、有性格的人才，能适应惠普价值观 控制企业发展，因此没有裁员主要策略选择主要策略选择 成果战略规划确保长期方向正确 团体高度整合的业务需求、团队精神 自己发展独有优势，与文化配合 员工倾向于终身为惠普服务价值定位价值定位 公司员工诚实、公司提供职业保障，同事有高的水平 必须秉承文化、价值观、尽力而为19行业行业 透过零售渠道进行销售和营销公司战略公司战略 增长凌厉，在本地市场获胜领导风格领导风格 Pearson在80年代初建立的方针需要人才需要人才 营销经理和总经理 精明、重视成效、身体力行、好胜的人才 公司每年12%的增长率为员工提供很多机会策略选择策略选择 结果本周销售目标 个人“明星”制度在本区取胜 招聘各级人才，向上发展，否则离开 前500个职位的流动率为10%价值定位价值定位 业内学历最高、晋升迅速、薪酬吸引 员工诚实地达到成效人员配置人员配置 330位最高级干部在位时间平均为2-3年 高级干部在不同部门轮换和晋升十分严谨，由总公司中央控制个人发展个人发展 “人员发展最好的机会是担任下一个工作” 公司提供很少正式训练 个人发展计划协助员工改善自我业绩评估与奖励业绩评估与奖励 “完成2-3个最重要的目标，不然的话就离开公司” 现金奖励占工资底薪的25-75%，其中一半是根据个人表现，另一半根据公司业绩 “我们推动50%的流失个案” 是否诚实和团队工作对晋升十分关键组织结构及岗位设计组织结构及岗位设计 责任下放的理念 “决策权分散，很难犯大错” 小分公司和销售区富销售和一般业务经验招聘招聘 招聘最好的员工，20%最高级管理干部从外招聘 80%招聘的干部富经验 主要从介绍和猎头公司招聘 招聘的大学毕业生均来自顶级学校的高材生美国百事可乐的人力资源管理策略吸引强者占领市场美国百事可乐的人力资源管理策略吸引强者占领市场20个人个人发展发展业绩业绩与奖励与奖励人员人员配置配置组织结组织结构及岗构及岗位设计位设计招聘招聘一些最佳典范具普遍适用性一些最佳典范具普遍适用性21花额外的精力管理人才花额外的精力管理人才 人尽其用 优化发展和业绩 扩大职责来改善发展 考虑所有可能配对 让众多高级经理参与真正在职发展真正在职发展 发掘人才最大的能力 告知各人其优缺点 建立指导技巧 投资予具潜力的人员振奋的工作将增加权责振奋的工作将增加权责创造职位按权责和发展安排工作包括流程和项目角色寻求最好人才的决心寻求最好人才的决心 不断寻找人才 了解公司需要什麽样的人才 在最佳的来源投入最多 “推销”公司 与前线经理们一起领导业绩良好带来的结果业绩良好带来的结果 将个人和公司目标结合 评估绩效和能力 清楚和坦诚的评估 按绩效支付薪酬个人个人发展发展业绩业绩与奖励与奖励人员人员配置配置组织结组织结构及岗构及岗位设计位设计招聘招聘业绩突出的公司展示了世界最佳典范做法业绩突出的公司展示了世界最佳典范做法22组织结构和岗位设计按照权责制和发展给予支援组织结构和岗位设计按照权责制和发展给予支援“给员工充分的自由，让他们自己解决问题”“等级减少，让人们有更多的责任、更大的权责、更能清晰地作出决策”“你越能使工作和机会明确，就越有号召力”组织结构组织结构许多小的利润中心尽量让低等级的员工负上权责5,000个利润中心，每个都有盈亏职责，扩展到50个产品集团100个国家在日渐扩大的单位获得一般管理经验的机会很多不同产品和国家构成复杂性，需要同力协作结构的设计鼓励网络和“无边界”组织层次及工作级别组织层次及工作级别少量的等级促进权力下放组织结构向只向五个等级方向发展：主席、业务单位总经理、职能经理、部门经理、前线操作员工资结构基于这五大等级发展以提高人员配置的灵活性更多的横向调任，报酬制度不那麽死板23招聘工作被视为极其重要，并很好地执行招聘工作被视为极其重要，并很好地执行“50%的成功取决于入职人员原来的素质”“我们独有的最大优势就是在招聘方面做得更好”“出众的人才不能保证公司成功，但是没有公司可以没有他们而获得成功”进入公司时的位置进入公司时的位置大多聘为市场经理不可能从餐馆经理中提升；如需要填补空缺时才聘任总经理整个组织中有许多标准化的工作，所以当发现合适人才时就可以聘任“不断寻求人才，总能找到适合他们的职位”目标简介目标简介市场经理的背景名牌工商管理硕士学位10-15年消费品/营销公司的经验没有快餐业的经验，所以没有“坏习惯”明确制定的标准(例如：成就、关系等)来源来源4-5个中型猎头公司招聘较高级的总经理职位时起用较有名声的全国猎头公司此外，在职的高层行政人员都要建立个人网络，每年招揽人才筛选筛选/ /促销促销大量面试和测验，了解品质招聘总经理，需进行十次面试，包括与同事、部门经理、经营单位经理和人力管理高级副总裁等会面如果面试其间有一人坚决反对的话，就删除该候选人总裁WayneCalloway面试所有最高级的人员，但只录用其中60%的人24人员配置时需特别注意发展人员素质人员配置时需特别注意发展人员素质“我们管理组织需要的力度与管理业务相同”“组织有义务为有才之士创造机会”高层人员参与决策高层人员参与决策总裁ChunkKnight对50个以上的部门其下3-4级的关键职位有最终决策权总裁亲自面试大多数从外招聘的候选人考虑所有可能配对考虑所有可能配对电脑化模式、数据库及“作战房间”以准备不同人员和工作组合的“模拟计划”，考虑到所有代价利用岗位转换制度来促进各人发展利用岗位转换制度来促进各人发展大多数(85%)的高层职位从内填补，方法是把“人才库”成员积极转换年度战略和作经营审核时同时评估组织“力量”找出差距，并通过转换填补大部份的差距25人才发展主要通过工作经验而实现人才发展主要通过工作经验而实现“你的最佳发展机会就是你的下一个工作”“对好的人材应在他们没有准备之前就将他们推上岗位”“不要让潜力大的人员在同一职位呆得太久”岗位转换制度岗位转换制度视为非常重要透过C部份考核和候选人制度，密切管理高级人员强调跨业务、跨职能的流动为新入职者制定完善的2年计划，其中包括6个月的定量工作给各人的反馈给各人的反馈定期评估“硬性”结果及“软性”能力及价值观广泛采用360反馈模式人力资源专业人员对行政干部做1或2次深入的评估富有潜力富有潜力在较高层人事考查会上进行审核争取更多培训投资和岗位转换机会发展计划发展计划在C部分考核时提出每人的发展计划经理负责为其下属人员推行计划(培训、提升、调职等)教室内培训教室内培训广泛、正式的培训向新加入者提供技术技能培训专有技能培训领导技巧培训公司文化及价值观Crotonville培训中心提供文化交流及灌输价值观的支援培训被视为仅次于岗位转换的发展方式26用明确的目标，公正的评估，及有意义的奖赏来管理绩效用明确的目标，公正的评估，及有意义的奖赏来管理绩效“我们只奖赏成果”“实践自己的承诺，不要用任何藉口”“我们的经理为改善效益作出规划，并采取行动以达到效益”“我们量度经理的标准是看他们有没有做到他们所答应的”“对优秀员工决不能只给口头赞赏”目标目标从公司到业务部门每人都有3-5个最终目标(例如市场份额、获利能力、新产品等)所有目标加起来变成是达到进取的12%增长率目标每个人都有1-3个主动目标审核结果审核结果每个人的目标和结果都广为人知每周公布销售结果，当业绩下降时高级经理就会打电话询问原因评估评估按照目标的实现结果及11个领导能力标准进行业绩评估，作出业绩评分业绩评分应有一定的分布出色5%很好30%熟练62%差3%监督每个经营单位的分布以保证配合单位整体成功奖励奖励/ /后续影响后续影响加薪幅度为0-12%，视乎业绩评分及公司成绩现金奖金为底薪的25-75%一半取决于各人的成果，一半取决于部门的盈利亏损情况前860名高级干部中流失率为10%一半是由於业绩不佳促成的27人事和组织考核提供交流机会并建立原则人事和组织考核提供交流机会并建立原则“这比我们的预算考核更重要”“这是我们的另一种经营方式”组织考核组织考核五十个部门每个部门用半天召开考核会考核所有部门主管及以上的干部就每个员工进行讨论业绩(1-6)潜力(1-6)及晋升可能性(1-4)可能承担的具体职责找出潜力大的年轻员工，计划其工作安排，以提升其技能发展找出业绩拙劣的员工评估整个机构的优势和能力，以落实其业务计划是年度战略和经营规划一部份组织室组织室位于公司总部，房内墙上展有组织结构图和前1,000名经理人员的简介个别经理简介按磁石上不同颜色区分可模拟各种人事安排方案，从而找出最佳的岗位转换职位职位在职人员在职人员姓名业绩蓝服务年期晋升可能性2可能的代替者可能的代替者姓名服务年期思想准备工资薪金潜力绿28角色与行为是关键所在角色与行为是关键所在前线经理前线经理人力资源人力资源专业人员专业人员总裁总裁个人个人发展发展业绩业绩与奖励与奖励人员人员配置配置组织结组织结构及岗构及岗位设计位设计招聘招聘29无论拥有多麽出色的人事战略或流程，经理人员的角色和行为足以影响到无论拥有多麽出色的人事战略或流程，经理人员的角色和行为足以影响到人事管理的成败人事管理的成败公司总裁公司总裁设定标准，并有高度影响力的参与前线经理前线经理负责人事和业绩的管理人力资源专业人才人力资源专业人才支援前线经理，并向其提供意见30公司总裁必须是人事主管公司总裁必须是人事主管建立人才标准建立人才标准“拥有拥有”前前200-400200-400名人才名人才设计人才战略设计人才战略使经理人员对员工负责使经理人员对员工负责WayneCalloway40%的时间花在人事问题上每年用2个月时间考查前550名经理人员用5到30分钟时间考查每位经理面试考查前500个职位的所有候选人去年在50个人选中否决了15个“没有其他工作比这更重要”投入时间和精力投入时间和精力AndrallPearson 在视察各部门时询问“哪些人业绩好？” 观察并了解该属下的员工用这信息考查人才标准及下属的判断力 当经理人员在年度组织及人员考核会上提出人员评估时，Pearson注意到哪些经理纵容了边缘员工而哪些经理懂得吸引和培养明日之星BillHewlett和DavePackard 1957年提出“惠普式”人才哲学与价值观 建立五个基本价值观（信任个人和尊重个人、正直、成就、团队精神、革新） “只要你给人家清晰的目标和提供支援，他们会想出如何达到所需结果，不用告诉他们应怎样做”JackWelch 批准600个职位的候选名单 亲自面试最优秀的400人 大量参与125名候选人的筛选和讨论其报酬，并简要通览其他500名候选人 “招到人以后，战略才能开始”LarryBossidy 对前120名人员的聘用和晋升有否决权批准或增加候选名单，与最后一至两名候选人会面 强调某些特点(如“500人”测试)其他人只提议符合标准的人选 就职後撤换了75%的前140名经理人员31前线经理必须对员工负责前线经理必须对员工负责将领导员工视作作主要职责每年调查下属时获得“领导指数”每年设定领导指数提高目标没有改进则限制晋升如公司未达到全球性领导指数目标，则不能获得奖金有所有人员发展计划的最新材料调查的四位经理将其资料建於电脑工作站上负责确保其员工获得适当的培训、调动和提升更改员工报酬必须先取得人力资源部门的意见到校园招聘面试为所有的新任经理提供指令性培训和同化课程长期采用指导/辅导方式为下属树立角色典范经理人员一起讨论和评估其下属的业绩利于培养经理人员判断力和洞察力视人事管理为其工作的视人事管理为其工作的主要部分主要部分亲自负责人力资源管亲自负责人力资源管理运作理运作培养强大的人事管理培养强大的人事管理技能技能32人力资源部门的角色是辅助各个部门人力资源部门的角色是辅助各个部门出色的全面支援出色的全面支援各级职能和运作单位至二百人的工厂里的人力资源经理视为业务伙伴，位处前线经理旁，参与所有业务会议和决策前线经理的知心朋友，在配置、评估、培养人才等方面提供意见对前线经理的技能作出重大贡献和承担人事管理”人力资源经理坦诚面对员工和经理本人的需要时，才能起到最大的效用“因应需求提供专业咨询因应需求提供专业咨询标准公司运作流程标准公司运作流程公司权力高度下放，企业总部的观念最薄弱，但坚持每个经营单位遵循共同的流程为所有所有员工提供高度平衡的薪酬制度，每个部门有统一的标准(工人能做多少优质钢，对经理则以资产回报为标准)招聘有职业道德的人员每年进行人员考核，强制同一功能的员工排名有效、通用的服务有效、通用的服务“好多项计划参差不一，因为没有把关的人，我们希望有单一的福利计划，这样我们预料可以节省原来估计的15-20%以上的开支”为401(K)管理建立中央电话声控互动系统和800个公司号码，以供养老金方面的查询“你必须聘用高水平的人才设计福利计划一个部门聘用这些人才并不化算”在中心单位的世界一流水平培训设计专业人员按照要求为各部门设计量体裁衣的培训计划33