企业常见问题汇总知识分享.doc

如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流企业常见问题汇总【精品文档】第 7 页企业常见问题汇总 1 、领导总是没时间，而下属总是没工作 根本原因：（ 1 ）老板不懂得授权与监督；（ 2 ）没有锁定责任；（ 3 ）员工没有工作的动力。 导致后果：老总没时间思考公司的战略，导致公司发展战略不清晰。老板能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。责任总在老板身上，员工得不到成长，打造不出一支有利于公司长远发展的执行力团队，限制企业做大做强。 解决方案：（ 1 ）明确监督和授权的平衡；            （ 2 ）明确一对一责任，制定奖惩；             （ 3 ）培养下属的思考及解决问题的能力；             （ 4 ）公司战略和个人战略一体化。 2 、老板有方向、没力量，员工有力量没方向 根本原因：战略与执行脱节，老板有战略，沟通不到位，员工不知道如何去执行。 导致后果：有好的战略，因执行不到位，达不到预期的结果。 解决方案：（ 1 ）老板要与员工沟通企业的战略，让每个员工清楚自己的努力方向；               （ 2 ）制定战略目标时，要具体量化、有可操作性； 3 、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台 根本原因：（ 1 ）企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一；（ 2 ）高层以自我为中心，而不以公司的结果为导向。 导致后果：（ 1 ）战略无法执行，达不到结果；（ 2 ）企业失去凝聚力，导致内耗增大。 解决方案：（ 1 ）通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一；             （ 2 ）把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合；             （ 3 ）根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。 4 、在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血 根本原因：（ 1 ）高层跟着老板打拼，积累了一定的财富，同时年纪也大了。为了保住自己拥有的地位，便会在企业中培养亲信，并且把有能力的人干掉。甚至抓住供应商和渠道商和老板谈条件及加薪；              （ 2 ）企业没有更加长远的战略；              （ 3 ）企业没有建立短期和长期的激励机制。 导致后果：企业中拉帮结派，形成不良文化，导致制度变形。 解决方案：（ 1 ）制定绩效考核及晋升机制，能者上，平者让，庸者下；             （ 2 ）老板要有狼性，企业要形成狼性文化。 5 、元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力 根本原因：（ 1 ）在老板层面及元老层面不以结果为导向，而以过程为导向，元老没有危机意识；             （ 2 ）老板人性化管理严重，缺乏狼性精神；            （ 3 ）老板缺乏忧患意识。 导致后果：给新员工设置障碍，新的管理方法无法执行，企业管理方法陈旧落后，跟不上时代的发展。 解决方案：（ 1 ）老板要有狼性，企业形成狼性文化，             （ 2 ）制定淘汰机制，制造危机意识。 6 、企业越做越大，管理者越来越累 根本原因：（ 1 ）管理者不懂授权；（ 2 ）公司治理结果需要改变；（ 3 ）制度流程还不健全。 导致后果：（ 1 ）管理者没有时间去做自己应该做的事，不能很好地把企业战略执行下去。 解决方案：（ 1 ）领导者要学会授权；（ 2 ）建立合理的治理结构；（ 3 ）完善企业的制度流程。              （ 4 ）建立合理的责、权、利制度 7 、领导相互牵制， “ 三个领导一个兵 ” ，下属做事，不是 “ 左右为难 ” ，就是 “ 进退两难 ” 根本原因：（ 1 ）岗位职责不明确 导致后果：（ 1 ）下属不知道听谁的，责任无法一对一。 解决方案：（ 1 ）明确岗位责任；（ 2 ）责任一对一。 8 、 “ 张飞 ” 领导 “ 诸葛亮 ” ，不懂装懂，对专业人士指手画脚，评头论足 根本原因：（ 1 ）领导没有自知之明，利用权力，妄加批评。 导致后果：（ 1 ）影响执行的结果，下属因为惧怕领导权力，有可能把对的做成错的。 解决方案：（ 1 ）领导做对的事，下属把事情做对。            （ 2 ）对事情结果负责任。 9 、人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位；人才战略产生管理内耗 根本原因：（ 1 ）老板没有狼性，对家庭成员、创业元老，碍于面子问题，不愿下手；            （ 2 ）人力资源储备不足，不敢下手。 导致后果：（ 1 ）不胜任者占据位置，能人有能力没有发挥余地，人才内耗；             （ 2 ）员工不进步，企业逐渐丧失战斗力，甚至倒闭。 解决方案：（ 1 ）企业家要有狼性，以结果为导向，建立淘汰机制（优胜劣汰）；           （ 2 ）人力资源的储备； 10 、员工总是不尽力 根本原因：（ 1 ）员工付出与回报不成比例；            （ 2 ）员工不知道工作的意义，看不到自己的未来；            （ 3 ）缺乏做事的流程和考核标准。 导致后果：员工只做任务，不做结果。 解决方案：（ 1 ）与下属沟通他所在职位的意义，树立公司远景；           （ 2 ）让所有员工明白：员工与企业是商业交换的关系，交换的是结果；             （ 3 ）让每个部门制定工作的详细流程；             （ 4 ）用淘汰机制激发员工行动能力。 11 、制度一条条，执行没办法 根本原因：（ 1 ）制度太复杂； （ 2 ）流程可操作性不强；（ 3 ）监督不到位。 导致后果：制度形同虚设，达不到结果 解决方案：制度制定后，执行力实施的三化原则：          （ 1 ）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？          （ 2 ）明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化。强调什么，就去量化什么。不能量化，就难以考核；          （ 3 ）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有数量目标的，还要有行动措施 12 、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃 根本原因：（ 1 ）执行中追求完美； （ 2 ）老板对结果不够坚定。 导致后果： 0<0.1 过于追求完美的结果往往等于 0.解决方案：（ 1 ）执行中，速度第一，完美第二；            （ 2 ）阶段性地检查结果；            （ 3 ）真正的执行型人才三大标准：一、信守承诺 二、结果导向 三、永不言败 13 、不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥 根本原因：（ 1 ）议的结果不明确；    （ 2 ）没有设立流程 导致后果：失去了开会的意义，不是为了解决问题而是形式。浪费时间，影响效率。 解决方案：设立会议流程 （ 1 ）会议前：准备好会议所需资料。定义会议结果，一切以结果为导向。 （ 2 ）会议中：只谈与结果有关的话题。 （ 3 ）会议后：总结，作出具体实施方案。 14 、付出比计划多 10 倍的精力，可往往只得到计划中 10% 的结果 根本原因：（ 1 ）没有定义好阶段性的结果；（ 2 ）计划太完美，执行没有重点；           （ 3 ）缺乏监控流程。 导致后果：付出很多，计划没有得到预期的结果，因为企业是靠结果生存，长期没有结果，企业就无法持续。 解决方案：（ 1 ）跟执行层沟通计划的意义，明确计划所要的结果；           （ 2 ）定义好阶段性的结果，并检查与监督；           （ 3 ）根据结果设立计划实施的流程 15 、部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责 根本原因：（ 1 ）责任没有锁定好；    （ 2 ）奖罚不明确 导致后果：企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡。 解决方案：（ 1 ）明确部门责任，界定清楚（一旦出现错误，没有推卸责任的机会）；            （ 2 ）对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定；            （ 3 ）培养或选择愿意主动承担责任的人作为晋升对象，树立榜样。 16 、员工总有很多 “ 道理 ” ，让你觉得他没有做好事情是有原因 根本原因：（ 1 ）老板对结果的定义不明确；（ 2 ）员工只是在做任务没有做结果。 导致后果：（ 1 ）员工做事，但没有做到想要的结果；（ 2 ）效率低下。 解决方案：（ 1 ）领导者要明确结果。            （ 2 ）员工跟上级沟通上级想要的结果。             （ 3 ）明确执行力的定义：任务 结果17 、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形 根本原因：熟人文化，凡事 “ 情在前，理在后 ”导致后果：制度形同虚设 解决方案：（ 1 ）领导者观念要突破，凡事 “ 理在前，情在后 ”            （ 2 ）制度的执行是自上而下的，先从老总以身作则开始。 18 、能人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡。 根本原因：（ 1 ）老板过于依赖能人；    （ 2 ）人力资源储备不足 导致后果：（ 1 ）制度变形让员工感觉不公平；（ 2 ）能人可以成就你，也可以毁灭你。 解决方案：（ 1 ）在制度面前，人人平等；（ 2 ）作好人力资源储备 19 、你的团队不缺能人但缺乏活力 根本原因：（ 1 ）员工不明确自己的结果；    （ 2 ）公司激励机制和淘汰机制不完善。 导致后果：（ 1 ）员工有能力，没有发挥出来     解决方案：（ 1 ）把员工的个人发展战略和企业的发展结合在一起；           （ 2 ）设立完善激励机制、淘汰机制。 20 、关键人员 “ 叛逃 ” 造成巨大损失 根本原因：（ 1 ）制度不完善；（ 2 ）授权与监督不平衡（ 3 ）能人体系；（ 4 ）核心员工的管理 导致后果：给企业造成人力、物力、财力等巨大损失 解决方案：（ 1 ）完善人力资源制度；（ 2 ）授权与监督平衡；             （ 3 ）储备人力资源，建立不依赖于能人的制度体系；            （ 4 ）加强对核心员工的管理 21 、协调的事很多，却越协调，事越多 根本原因：职责不明确、都在以自我为中心，没有以公司结果为导向。 导致后果：部门间相互推卸责任，相互扯皮，造成企业内耗。 解决方案：（ 1 ）明确公司结果，统一目标；（ 2 ）明确职责；（ 3 ）建立完善的工作流程 22 、小企业犯大企业病，程序繁多、部门壁垒、信息不通等 根本原因：（ 1 ）组织结构臃肿，以显示企业管理的水平 ；（ 2 ）各部门以自我为中心。 导致后果：（ 1 ）企业内部沟通不畅，部门之间互相设置障碍，效率不高。 解决方案：（ 1 ）有效简化组织架构；（ 2 ）以客户价值为导向，统一企业核心文化。 23 、存在着大量的花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义等种种形式主义现象 根本原因：（ 1 ）管理层对员工做事的结果没有清晰的定义；           （ 2 ）没有检查和监督；（ 3 ）没有明确的奖罚机制 导致后果：（ 1 ） “ 好人主义 ” 导致企业的权谋文化，都去搞人际关系，而不提供结果           （ 2 ）员工不能提供结果，导致企业无法生存 解决方案：（ 1 ）把工作流程化，标准化，规范化；（ 2 ）设立监督和检查机制；            （ 3 ）制定奖罚制度 24 、人浮于事，碰到事情互相推托、遇到责任互相推诿、遇到荣誉争相邀功的现象屡见不鲜 根本原因：（ 1 ）职责不明确、范围界定不清楚；（ 2 ）奖惩不明确 导致后果：员工失去工作动力，企业发展缓慢。 解决方案：（ 1 ）设定一对一的责任；（ 2 ）明确奖惩标准 25 、老板压榨高层，高层压榨中层，中层压榨一般员工 根本原因：（ 1 ）老板注重短期利益；（ 2 ）老板通过这种方式得到过好处 导致后果：（ 1 ）如果企业有难，没有员工会与企业同舟共济；           （ 2 ）员工没有忠诚度和责任心。 解决方案：（ 1 ）用好的 “ 结果 ” 引导员工；（ 2 ）用不好 “ 结果 ” 的事例警醒员工。 26 、员工没有安全感，缺少忠诚度、归属感 根本原因：（ 1 ）员工的付出没有得到利益和价值的支撑；           （ 2 ）企业没有远景、核心价值观、战略目标 导致后果：（ 1 ）员工流失量大 ； （ 2 ）员工工作不尽力员工工作不全力以赴。 解决方案：（ 1 ）树立公司远景、核心价值观、战略目标，并跟个人发展战略相结合           （ 2 ）有情的领导；（ 3 ）建立激励制度。 27.“ 嫡系部队 ” 领导 “ 非嫡系部队 ” ，上下级之间很难建立起真正意义上的信任 根本原因：（ 1 ）企业晋升机制、利益分配不公平；           （ 2 ）企业中倡导的是人制文化，而不是法制文化；           （ 3 ）没有严格按制度、按流程办事。 导致后果：（ 1 ）上下级之间不信任，使公司战略执行打折扣。             （ 2 ） “ 非嫡系部队 ” 人才流失；（ 3 ）员工工作动力不足；            （ 4 ）权谋文化转移了员工工作的目标：注重拉关系，而不是结果。 解决方案：（ 1 ）从 “ 人治 ” 转向 “ 法治 ” ； 2 ）晋升机制、利益分配与结果挂钩。 28. 部下都在 “ 打小算盘，敲怨气鼓 ” ，一肚子不满和愤懑 根本原因：（ 1 ）晋升机制、利益分配机制没有公开、公平、公正；           （ 2 ）上下级之间，沟通渠道不畅通，没有有效的沟通。 导致后果：（ 1 ）员工情绪化，工作效率低下，影响结果。 解决方案：（ 1 ）晋升机制、利益分配机制要公正、公平、公开。            （ 2 ）保持沟通顺畅，采纳合理建议。 虚假 “ 团结 ” ：老板说一，高层马上说一，不敢说二，有异议也不敢提 根本原因：（ 1 ）老板个人能力太强，太有主见，不喜欢听取别人的意见和建议；            （ 2 ）高层唯唯诺诺，怕得罪老板，也不敢承担责任。 导致后果：（ 1 ）老板个人能力太强，员工产生依赖思想，导致企业缺乏组织执行力。没有组织执行力，企业很难做大也做强。           （ 2 ）老板不能听不同意见，会增加决策的风险。 解决方案：（ 1 ）改变老板思想：用好的 “ 结果 ” 引导他；用不好 “ 结果 ” 的事例警醒他。           （ 2 ）公司内部建立向老板反应意见的通道。 30 、一竿子插到底，事情解决了，类似的事情却越来越多，治标不治本 根本原因：（ 1 ）上级发现一竿子插到底非常有效，往往是一去，问题就马上解决了； 导致后果：（ 1 ）员工用老板压中层；（ 2 ）中层领导权威下降；（ 3 ）中层都等着老总失败。 解决方案：（ 1 ）高管要从根本上改变想法，在授权之前清楚地跟下属界定授权的内容、经常沟通，帮助他提升。            （ 2 ）设立流程：需越级指挥的，必须先跟所需越级的管理者协调，由员工所在部门领导发出指令。