最新员工留用ppt课件.ppt

员工留用管理员工留用管理 离职是一种永久性离开某一特定组织的行为。 员工的离职有其正面和负面的效果，有时是必要的也是不可避免的，有时是可以避免和控制的。 离职行为一般可分为自愿的和非自愿的，但离职的研究主要集中在自愿离职和失去有价值员工的负面影响。 当月离职人数 离职率 = X 100 当月平均员工人数 *当月平均人数=月初员工人数 + 月底员工人数/2 他们看不见他们的工资与工作表现挂钩。 他们感觉不到发展或提升的机会。 他们看不见自己工作的重要性，或他们的贡献不被人承认或看重。 他们没能发挥自己的才能。 他们有不明确或不现实的期望。 他们不能再忍受恶意对待员工的经理或有害的环境。明星级员工（10%）他们一向是超出组织对他们期望的高成就者。公司的当前以及未来的领导将在这部分人中产生。应尽一切努力把他们留住。高绩效员工（20-30%）这部分人也像明星绩员工那样引人注意，可能容易被你的竞争对手聘请。他们是公司的关键因素，因为他们通常能达到，甚至超出你的期望。当分配的工作适合发挥他们的才能时，该绩效员工可成为明星。业绩稳定员工（40-50%）尽管他们可能达不到以上两部人的水平，但这些人通常是能干的、忠实可靠的。表现不好或靠后员工（15-20%)A-Player：明星绩员工B-Player：高绩效员工和业绩稳定的员工C-Player：业绩差的员工B-Player的管理取得成功的案例LG的昌源工厂：一流大学毕业生和留学回国人才比重不高，但取得成功。NUMMI(New United Motors Manufacturing)：接管经营失败的GM加利福尼亚工厂，虽然员工几乎没有变动，但83年以后取得持续的增长。 能够创造长期、稳定的公司绩效。 如果领导者对他们的工作绩效和作用不给于认可的化，他们会感觉到企业不重视他们，这样就无法发挥他们的作用。 明星是从他们当中产生。 组织要达到目标不能光要明星级人才，更需要发挥多数人的积极性。 离职理由（Why） 离职时期（When） 离职的人（Who） 离职取向（to Where） 机会成本 Motorola China：管理者的考核 Sunbank: 降低10%离职率作为部门经理的评价指标 离职分析 满意度调查 离职面谈 工作设计 薪酬制度 晋升制度 激励机制Ernst & Young背景背景： Ernst & Young（会计法人，世界第二） 1990年员工人数：61000人 1999年员工人数：98000人 1995年离职率：20%（女性离职率：27%） 离职成本：年薪的150%；核心部门的人均招聘与培训费用为15万美元 总裁 Phillip Laskawy 对17000名员工进行满意度与离职原因的调查 委托咨询公司进行6个月的咨询，设置负责员工满意度和离职管理的专门机构（Office for Retention） 为解决工作和家务的冲突从新设计工作，设计女性职业生涯开发计划，经常进行员工满意度调查等结果：结果： 女性离职率减少到3%，节省2000万美元的成本，进入女性工作环境好的100强企业16 结束语结束语