2022年2022年绩效案例 .pdf

部门绩效 VS个人绩效如果把整个企业比作一部车，业务部门就是高速运转的发动机，绩效管理体系则像变速箱，发挥调控作用。变速箱是由很多齿轮构成的，齿轮之间有关联就有磨合。“部门绩效”与“个人绩效”作为两个最主要的齿轮，在运行中会产生哪些摩擦呢？又该如何解决？案例一：考核目标设定出了问题X 企业是一家研究设计类企业，其业务部门是按照专业划分的，但所承接的项目大都是综合性的，因此需要各个部门抽调人员来组成项目小组共同工作；以往，该企业采取简单的指标分解方法：业务部门A分多少利润、业务部门B分多少利润，然后再由部门决定内部分配方案。年终发奖金也是采取这种二级结算方式。结果是各个部门、各个员工对最终的结果都不满意，大家都觉得分给自己的指标太多，同时也很难将日常工作与考核指标联系起来。经过诊断，我们认为产生上述不合理现象的原因是：在提供智力型服务的行业中，上述现象是普遍存在的。从理论上而言，企业绩效、部门绩效、个人绩效是自上而下的三个层次，在设定考核目标时只需要严格按照纵向分解思路就可以逐级分解了。但是在实际操作中，某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是从部门绩效予以反映，尤其是部门“夹缝”中的工作和需要通过合作才能完成的工作更是如此。在此情况下生搬硬套的采取自上而下分解目标的方式将部门目标分解到个人是难以行的通的。案例二：考核结果评定及运用出了问题Y企业是一家生产型企业。甲在A部门工作，工作成绩在部门内部非常优异；乙在B 部门工作，工作成绩一般。一个年度下来，由于A部门整体绩效水平偏低（比如说只有70 分），因此甲的绩效得分上限是70 分；而由于B部门整体绩效水平很高（比如说是100 分），乙的绩效得分上限是100 分。因此产生的问题是，从个人绩效而言，甲远远优于乙，但由于受到部门绩效的“连累”，最终的考评结果乃至收入水平是甲不如乙。甲愤愤不平，觉得乙是“搭便车”。不但如此，在Y企业的绩效考评中，A 部门和 C部门之间也出现了不平衡。甲和丙分别在A和 C 部门工作，成绩都很优异。一个年度下来，两部门绩效得分都是100 分。但由于A部门的负责人要求严格，部门内个人绩效得分普遍偏低；C部门负责人要求相对较松，部门内部个人绩效得分普遍偏高。最终，虽然，甲和丙个人及部门一样优秀，甲的总考评结果却不如丙。经过诊断，我们认为产生上述不合理现象的原因是：1、部门负责人之间所存在的管理水平差异以及员工之间所存在的素质差异，导致职能部门之间整体绩效产生差异，从而影响最终的员工个人绩效和收入；2、管理者对下属以及员工对自身的要求有所区别，这种区别给绩效考核工作带来不可避免的主观性（在目标设定、考核过程中都是不可避免的），造成考核“基准线”的差异，从而影响最终的员工个人绩效和收入。上述问题看似小事，但长期积累下去有可能动摇整个绩效管理体系的初衷，可能导致的结果是，其一，整体绩效相对优秀的部门负责人为了维护本部门员工的积极性和相对公平，势必采取相应的方法拉近这种差距（因为毕竟绩效考核结果将与员工的薪酬、晋升、培训等相关因素相联系），从而降低对自己及下属工作要求的标准，以寻求与其他部门的相对平衡；员工则会因为感觉干好干坏一个样（与部门绩效较差的部门员工进行比较而言），而失去追求更高目标的热情和动力，向部门绩效较差的部门员工看齐。其二，部门绩效相对较差的员工因为没有压力（部门内部的考核结果已对其做出了相对肯定），也不会主动寻找并持续改进自身所存名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 4 页 - - - - - - - - - 在的问题，以至岗位工作难有提升。以上结果的产生，都将使绩效考核工作流于形式，员工又重新回到“大锅饭”的年代，从而最终阻碍部门的持续发展，造成部门目标难以顺利实现（或不断降低部门目标以寻求平衡），使整个组织发展停滞甚至倒退。思考：如何协调部门绩效与个人绩效关系？针对上述问题，我们认为可从以下方面着手协调部门绩效和个人绩效的关系。1、在目标分解过程中，引入“矩阵化”理念，处理好横向平衡和纵向分解的关系纵向的指标分解往往适用于传统的、金字塔结构的组织形态；而对于很多推行“以任务为导向”的新型企业而言，更多的是要处理好平行部门与岗位之间的协调关系。上述案例一中的X企业的绩效考核问题具有一定普遍性。问题的核心在于指标分解过程中，无论是从企业分解到业务部门，还是从部门分解到个人，都只是采取了硬性的、自上而下分解的方式，而这种方式与该企业的业务与流程特点是不匹配的。我们引入项目考核与部门考核两个体系概念，也就是不同员工在部门中与项目中发挥不同的角色、承担不同的责任、考核不同的指标、采取不同的薪酬政策，真正体现了“矩阵化”企业的考核特点。2、调整薪酬体系，合理运用绩效考评结果其一，在确定考评结果时，采取一些技术手段， 保证考评结果的相对客观性。比如大家经常提到的“强制分布法”、“标准分换算法”等，都是对于考评结果通过一些技术手段加以调整，从而避免在绩效考评的过程中一些主观因素的影响，从而部分消除前文中所提到的一些偏差现象。其二，对于薪酬结构进行调整，体现个人绩效与部门、企业绩效的关联性。目前大部分企业采取基本工资+绩效工资的薪酬模式，如果稍加调整，比如调整为基本工资 +个人绩效工资 +部门绩效工资 +年终奖金， 其中个人绩效工资和个人绩效得分挂钩，部门绩效工资和部门绩效得分挂钩，年终奖金则和企业整体利润完成情况挂钩，可以更好引导员工关注整个部门、企业的绩效。当然上述三个因素如何相互影响、各自的比例如何，各个企业完全可以根据自身情况度身定做。3、加强企业文化建设，强调团队精神与合作意识最后，还想强调的是，任何管理工具都不是十全十美的，绩效管理同样也是如此。无论采取多少技术手段、科学方法，最终的考核结果也无法达到百分之百的准确。因此，加强企业文化建设，强调团队精神与合作意识，从而形成良好的内部协作氛围，则能够对绩效管理体系起到必要的互补作用。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页，共 4 页 - - - - - - - - - 第三章K 公司部门经理XX 年度绩效考核表姓名：工作业绩得分（权重60%） ：能 力 态度（权重40%）序号考核指标满分常务副总评分总经理评分董事长评分1 书面表达能力10 2 组织实施能力10 3 协调控制能力10 4 领导激励能力10 5 创新能力10 6 决策能力10 7 责任感10 8 忠诚度10 9 表率作用10 10 学习意识10 小计最终得分= 常务副总评分10% + 总经理评分 30% + 董事长评分 60% 绩效考核总得分= 工作业绩得分 60% + 能力态度得分 40% 第四章?案例 1：? 指标设立和量化方面：从案例的阐述中可以看出，指标设置按照一般的设置方法，多维度设置，尽可能全面地反映评价对象的工作状况。但不够细化，使得评价中主观因素起到很大作用。? 评价者方面：作为管理者对绩效评价的认识有待提高。出于自身利益考虑，抬高评价等级有失公平和公正。若抬高评价这种做法有效，说明组织整体的绩效评价方法有待改进。? 评价过程方面：评价由上级管理者一方做出，不利于评价公正和公平地开展。案例 2： 办公室政治是每个职场中人必须面对的现实。人际关系方面出现了问题，协作性这项考核指标上得分低。 员工出现抱怨并不可怕，员工站在自身的立场上看待绩效评价和评价过程也是正常的，关键是在评价过程中管理者应全面、正确、客观地进行评价和关注评价结果，并及时沟通，使得员工能充分地认识到自身的优势和弱势。关键在于沟通。案例 3： 作为公司最高管理者，只有站在最高处权衡各方利益，在这一案例中并非非此即彼。技术人员的流失并不可能完全是因贺小姐成为主管，其它的因素，如待遇、工作环境、工作氛围等也是考虑因素。 积极与上级主管沟通，一如既往地努力工作。 D 公司在升迁制度方面应该说来是有问题的。尤其没有充分认识到高科技企业人员的特殊性，领导这样一个群体的管理者所应具备的条件不仅仅是工作能力，其从事研究的经历和背景也是需要考虑的。第五章案例 2：名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 4 页 - - - - - - - - - 1、我认为 A 不应该被评为优秀员工，因为一个有发展、有远见的企业，不是去看一个人做多做少来评价一个人的工作能力及贡献 的， 而是看他做的这件事能为企业带来多少的好处来决定的，所以应该是 谁为企业带来的好处多谁就是最后的优秀员工。此公司的规定太过于死板，不应该把这种竞争式的评选规定得太死，因为这样对于成绩不出色的部门来说，这是一种祸害，因为这样对做的好的部门来说是一种不公平，比如在成绩不好的部门出来的优秀员工是一个工作表现不好的员工，那么从此可能为导致员工觉得这只是一种过程，一种形式， 如果让他们有了这种思想，就起不到激励员工的效果，从而失去这个评选优秀员工的意义。2、我赞同部门主任的意见。对员工进行考核时的指标：分为关键指标和辅助指标。在关键指标中：完成工作任务的难度指标要比工作量指标重要。出现本案例中的情况就在于公司整体的考核制度和方法不健全和不公平。解决的办法：上策是进一步和上层领导沟通评两个先进；下策是通过配比考核方法进行部门内部考核。考核的指标将工作难度放在首位，加大权重系数，其他考核指标为工作强度、工作的重要性、工作态度、协调配合。尽快建立部门的考核制度和方法。在本部门范围内建立公平的考核机制；名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页，共 4 页 - - - - - - - - -