2022年2022年集团控制力体系、标准和构建指引：集团控制力建设五步法_ .pdf

集团控制力体系、标准和构建指引：集团控制力建设五步法一、第一步 , 为什么管控1. 管控是为了发挥优势 , 去除劣势第一步就是集团经常里面要争论，要说服为什么管， 不管行不行， 我们就是提出来，只有集团管控才能实现集团战略，而只有集团战略才能实现集团价值最大化. 所以第一步是为什么管控，就是为了实现集团战略. 我们认为集团有四个优势， 结构设计优势， 战略统筹优势， 产业组合优势和协同效应优势， 这四个优势其实都服从一个东西，只有整体设计集团战略， 这四个优势才能发展出来。反过来集团有两个劣势，集团多重资损耗，多法人冲突，反之，这些劣势也只有用集团战略的手法才能规避，强行绕过去。2. 集团企业的管控必须从三个维度进行所以集团不仅需要管控，还需要三个维度的管控。第一，体系性管控，管控必须是集团总抓，体系性建设，体系性推进，不能是局部管控，局部管控效益不好，综合性较差，噪音较大，阻碍较大，所以体系性管控。第二，分层管控，母公司管子集团，子集团管孙公司，以及母公司通过子集团管孙公司， 都必须同时进行， 也就是说母公司管子集团， 子集团在管孙公司的时候，管控的手法要和母公司差异，要和母公司保持一致，要不然的话，两个层次的管控之间会出现效率损耗，乃至于完全两个系统， 系统不对接， 所以分层管控很重要。第三, 分条线管控， 为了把管控进行深入， 我们提倡强势总部， 而强势总部，我们进一步提倡， 在强势总部里面， 必须要有分板块的专业化建设，板块必须专业化，人力资源专业化、 财务专业化， 而这些专业化， 足以支撑集团的强势以后，如果集团的职能部门专业化， 一定意味着它比子公司、 孙公司的专业化要强很多倍，才能支撑强势管控，而强很多倍，如果不管下来就浪费了，所以我们还强调分条线管控， 不仅分层管控， 而且分条线管控， 因为你总部不是专业能力比子公司强很多倍，那你就条线管控下来，所以为什么管局部，不言而喻了。3. 集团管控使得企业产生产品利润以外的公司利润, 集团利润进一步说 , 只有集团化战略，集团化运作，才能产生多层次利润，产品利润谁都能产生，但是你能产生公司利润吗？很多公司是产生不了公司利润的，一个公司做产品， 不仅要获得产品， 而且要获得战略性和霸权资产， 比如说优质客户，苹果公司拥有全世界最优质的客户，这种霸权资产。还有资源获取，本来运营商做了这么多设备、网络，社会上那么多软件师写软件， 而苹果公司用这个产品把这个资源为我所用，相当于他的资源了，运营商收的话费里面他可以分成，这个太了不起了，资源获取，还有行业控制力，还有产业链卡位， 我们认为这才是真正的公司利润。过去我们过于强调财务利润，我们也跟搞财务的人同呼吸共命运，现在我们作为战略家， 要上升出来，财务利润我们认为只是现实利润，可见利润， 被表现出来的利润， 而财务利润是公司利润产生出来的， 没有公司利润， 就没法稀释出财务利润。 社会上有些特例，比如贸易公司， 它几乎没有公司利润， 但是它直接可以产生财务利润，但是真正的贸易公司做长做远做强， 他必须回过头垄断、 积累公司利润， 才能稀释出财务利润，所以过去我们对利润的看法，只认为是具体表现出元角分才是利润，现在我们认为积累的东西， 而且这个东西可变现， 它就是一种利润， 而且它是可以被衡量，可以被积累，可以被管理的。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 12 页 - - - - - - - - - 另外，一个真正厉害的集团，它应该挣集团利润，而不仅仅是公司利润，它把握机遇，驾驭影响力，发挥写效应，进行优秀的产业组合，适时适地地进行宏观调控，然后发挥远见，获取了集团战略，集团利润。在集团利润里面，每个板块现实的财务贡献是最小的， 我们几乎可以忽略不计， 真正一个集团挣到钱， 不管挣了多少亿元， 其实本质上都是由前几块混合构成的，而且我们公司认为， 一个集团存在，如果只获取财务红利，就是板块贡献，它是可耻的，当然一个公司越成熟，越在成熟国家，前面几块红利也越小，但是我们提出中国式发展，我们认为一个在中国的中国企业， 必须努力去获取这些红利， 反过来说， 由于全球的目前的不确定性， 我们发现， 很多国际公司也开始着重那些红利的发现，这不是一个孤利，是一个重利，大家都在这么运作。二、第二步 , 凭什么管控凭什么管控呢， 企业其实是受到各种法律法规制约的，各种意志制约的， 不是说你想管控就管控，还得要合法合规. 从合法合规出发，我们必须有一个清晰而重要的思考-企业活着不是为了手法，企业运行必须守法， 但是活着本身不是为了守法，如果一个企业活着本身就是为了守法的话，那这个档次就太低了, 企业的运营，首先应该是围绕着价值最大化，在价值最大化这个理念产生了以后，去设计，去想，想完了以后，去布置做的过程当中， 会发现和法理的冲突， 这时候再想方设法的绕过法理，实在绕不过去 , 才会放弃这种做法 . 这就是我们一个最核心的管控逻辑，管控不是为了合法而合法， 是巧妙地借用和驾驭法理，最终为我价值最大化在服务，这是我们的逻辑。所以我们构成了我们的管控逻辑三层次，那么我们的管控逻辑三层次， 就是治理、控制、宏观管理 . 1. 母公司最基本的角色出资人-治理体系的设计我们认为，母公司有三个角色，从社会上看，它最普通，最基本的角色是出资人，它是子公司的出资人，这是它最基本的角色，但是出资人这个角色，也是它最重要的一个角色，因为只有出资人这个角色，才能获得三项最基本的权利，就是知情权、决策权、分红权，因为有这三项权利，社会所有的法律法规保护这三项权利，所以他就有了一个基本的动机，他做一个积极股东，没有这三项权，他就没有做积极股东的动机。而我们发现，积极股东不仅可以保护这三项权利， 而且可以放大这三项权利，使他有更多的决策权，更多的知情权，更多的分红权，我们认为，一个股东拥有这三项权利， 对他帮助实在是太大了， 所以他成为积极股东以后， 他可以做到三件事情1), 在治理体系上主动去设计，保护及放大我的权利。2)，预埋有利条款，扩大我的分红权。3)，对法理进行有效的理解和驾驭，巩固我各种放大各种分红权的手法，使得我的非法手段合法化，或非法手段擦边球化。2. 母公司的第二个角色为子公司设计制度-控制体系母公司进一步还有一个角色， 就是我出完资以后， 我不仅要包生，还要包养，所有的人发现， 出资设立一家公司以后， 这家公司的游戏规则高不高档，严重决定这家公司回报高不高， 所以很多人如果拥有游戏规则设计权，制度设计权， 就等同于保障了我的回报， 我首先把回报做高，然后再抑制别的大股东对我的侵犯，小股东对我的损害，那我就可以高回报。但是你光把大股东搞定，小股东搞定，名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页，共 12 页 - - - - - - - - - 但是本身回报不高的话， 总蛋糕也没法放大， 所以应该是从总蛋糕放大里面追求和保障我的分红权， 所以前者只是一个必要条件，后者才是一个强必要条件， 很硬的必要条件，对子公司进行制度安排，保障子公司从游戏规则的先进性上面，科学性上面去保障我回报是较高的。那么在这个基础之上， 我们进一步做些什么事呢， 进一步对子公司进行， 通过制度安排，去去除风险，去除损耗，去除跑冒滴漏，不仅保障风险，而且保障没有人钻空子， 制度不仅是能够令我高效率，而且制度能去除内部人控制，去除渎职，去除决策错误，去除经济犯罪，那么这个制度安排，档次就更高了，就对我股东来讲，意义就更大。制度安排，才能保证作为股东最终的两项追求，一个是剩余分红权， 一个是剩余控制权，所有的股东都终生为这两项权利而活， 但治理不能保证这两项权利，治理在这两项权利上有很多政策和规定，但是本身他没有强制性， 而只有制度在这两项上有强制性， 所以通过制度， 我们做到一个路径设计， 既然企业都是有路径依赖的，那么路径设计，路径优化，拥有这个权利以后，不仅保障了我的决策权、知情权、分红权，而且进一步使得我的分红更高、更大、更稳，而且持续能够保障我更好的分红，能够更长，所以这个就很厉害。但是归根结底， 做好出资人， 做好子公司制度安排， 当然相应的也就是说做好治理和控制，也只是构成了集团运行的必要表现。治理是个弱必要表现， 控制是个强必要条件， 但是说穿了还是必要条件， 一个企业治理得好， 控制得好， 不能使他赚更多的钱， 只能是保证他在目前的情况下运行得更安全，更全面，更稳定，所以我们认为，必须要有东西，对这个必要条件进行激活，那就是宏观管理。3. 宏观管理如果没有宏观管理， 光靠治理和控制， 事实上是没法激活公司的效益，为了把宏观管理激活，其实企业，母公司就得发挥一个作用，不能做单纯出资人，包括你做了出资人以后， 哪怕给子公司做了制度安排，你不能离岸操作， 这个仅仅进行制度的监督和制约，你还要进一步把手伸下去以后，跨半级，乃至跨一级、跨两级，亲手去策动整个集团的整体运作。因为我们在国内， 整体运作几乎没有什么法律争议， 所以大家不会去考虑， 事实上在很多企业里面， 母公司纯粹做出资人这种状态， 但这种状态是很普遍的， 母公司下去， 亲自进行整体运作才不正常。我们事实上是从集团价值最大化的角度看，有两个必要条件了以后， 也不解决问题，所以用充分条件来激活必要条件，充分条件就是集团发挥宏观管理的这么一个功能， 来搅动整个集团的整体运作，在搅动过程当中释放三种能力。宏观调控、价值创造、体系变革与整合。1），宏观调控。宏观调控保证了子公司在按既定轨道运行过程当中，如果原先的轨道不科学，制度不科学，或者运营过程当中，实践和真理，实践和原先的设计意图之间出现冲突的时候，我母公司可以随机调整， 你不能保证轨迹永远是科学的， 因为动态地来看的话， 轨迹的科学只是相对的， 但是一个集团要价值极限化，就怎么样呢，他就会这样操作，当我的轨道是科学的时候，我就按轨道走，如果轨道不科学的时候，我随机用手，用看得见的手调配，那么宏观调控其实解决了价值极限化这个问题。2），价值创造。而价值创造本身解决了一个子公司对我宏观调控的服从程度，以及我宏观调控了以后， 产生价值空洞如何补偿的问题，因为宏观调控是一种过于冲动的，来回调配，既然它是人为的，就不可能有体系性，一定会产生很名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 12 页 - - - - - - - - - 多后遗症， 那么怎么办， 用价值创造去补偿这种后遗症，以及用价值创造积累变现集团价值、 集团利润， 因为价值创造既然就是利用我整个企业的经营，它事实上是利用经营，利用经营平台，利用经营活动，有意识地去构筑一些蓄水池，将之储存在战略型资源，特殊资源，能力等蓄水池里，所以价值创造，它本身不是为了价值创造而价值创造， 它事实上本质上是把经营活动里面认识的人脉、关系等等储存起来，回头再兑现，因为一个好感，一个人脉你不可能连续使用，或者当时就使用，有时候你认识了一个人，并没有相应的产业配上去，过一段时间，你找到主题才能发挥，那么怎么办，就得要有缓冲机制，有闪存机制，把它闪存起来，回头再来释放， 恰当的点上来利用， 所以价值创造就好像一个后勤部队一样，前面的部队在行军，然后陆续有很多伤员掉队的，他不断地收罗，收罗了以后要把他们进行文化课教育，要把他培育，拔高他们的素质，使得他们能干活，能创造价值，当然创造价值本身客观上在前面调控过了以后，创造价值进行补偿，让那些吃了亏的人甘愿继续吃亏，从而强化了意志，贯彻了思路，统一了理念。3），体系变革与整合。因为子公司经常会调皮，经常会搞各种花样，调皮、各种花样搞完以后，就直接导致了子公司瓦解集团的管控，破坏集团管控价值，解构集团管控的权威，损害集团化运作，或者利用错误官僚化的集团管控指挥，行自己的谋私利之实，那么怎么办呢，不断地体系变革。经过两三年，你理解体系的，体系已经变了，你又得对陌生体系进行琢磨，这么一个过程。大集团里面，尤其是营销体系，像可口可乐营销体系，每年薪酬体系变革一次，其实道理是，营销人员脑子太活了，任何营销体系里面到后面，储销政策， 到后面都可以钻空子， 所以他每年变革一次， 就是对你的钻空子行为进行反制。所以过去，江总在这点上老是跟我争论，你既然前面有体系性输出，那你后面就不要有体系整合了， 所以我现在就前面是制度体系输出，后面是体系变革与整合， 也包含制度， 还包含更大的整个管控体系在变革等等，这里面也等于包含一个隐话题。什么隐话题呢，就是管控体系只要管三年就好， 管控体系一定要贴着地皮走，不要太先进，太超前，只要管三年，三年以后换一个管控体系，管控体系逐步往前走，与时俱进往前走，就是连续行为，经常做，每年维护，别搞一个管控体系完了就完了，管控体系要持续维护的，咨询客户找一个容易吗，我们也要像IT一样，要维护，而且管控体系因为企业会长大，应用会变复杂，模式会变复杂，流程会变多，风险也会变多，所以管控体系一经做完，就真的应该每年维护，这个生意就应该推广开来， 所谓的平台创造不就是这个事，理念这一创新， 后面的产品就跟上来，这个点是比较牛的。这张图把治理、控制、宏观管理每个做什么，每个度确定了三个任务，比以前要更清晰，以前还是粗糙，三角色，出资人角色，子公司制度安排角色，整体运作角色，三角色，三角色分别对应于治理、控制、宏观管理。治理、控制、宏观管理又分别对应于一个弱必要条件，强必要条件和充分条件， 分别又对应于什么呢，治理是刚性的， 什么意思呢， 对我所有的子公司， 治理我就不要有积极性、分别性，就一个流氓条款， 争取横向铺到位， 治理就不要去个性化思考， 一句话，能占便宜就占便宜，能把这个条款搞下来就搞下来， 别假想子公司好合作怎么办，我们就把一切问题想到最坏， 最阴暗，所以治理全铺， 也因为搞法务这些人的脑门比较死，你让他个案个议太吃力，反过来说，也主要是我们在法理上，我们的法务能力最弱，那就避开这个。而控制呢，我们认为是半刚性的，所谓半刚性就名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页，共 12 页 - - - - - - - - - 是可以个性化。 宏观管理我们认为高度柔性， 这个设计也为我们在宏观管理上的发挥提供了余地，因为高度柔性。我们碰到一个非常大的问题， 三分法这个深得民心， 虽然它是错误的， 但是深得民心， 所以我们得要一个管控模式，到底是什么， 他们希望我们一句话说出来，我们现在终于一句话可以说出来了。我们三模式。第一，强治理模式，所谓强治理模式，是什么概念，我母公司要对子公司进行治理，我就是专门靠治理，我强大的法务，强大的治理，强治理模式，这是一种模式，主要见于央企、投资型公司、财务型公司、投行，这类公司，在别人里面搭顺风车的。第二，强控制模式，主要运营过程多，环节多，流程多，跑冒滴漏点多，全球型，加盟连锁，多店，复制化运作，管控程度深，这类的企业，我们采用的是强控制模式。第三，强宏观管理模式，强宏观管理模式，我们怎么整呢，就我母公司对你子公司，我子公司里面的可整合点太多了，可协同点太多了， 我主要要发挥这几个东西，但是我们也指出来， 强控制模式一定是以强治理模式为依托的，而强宏观管理模式，往往是以强治理和控制为依托的，这三强，不仅摆脱了财务型、战略型、潮流型，而且还走出了一条新路子，就是让我们的企业注重哪些方面，同时基础是什么。我们还进一步认为治理还有几种治理，人治型治理， 合规型治理， 进取型治理和价值型治理。所谓人治型治理，这个治理，其实是用章程、议事规则等条条框框，满足我个性化的需求，把我家族，把我一些个性化的需求，用制度框架安排出来。比如说有很多家族是上面有个家族理事会，下面有个董事会。 那么家族理事会吵完架以后，到董事会来表决，所以我职业经理人看不见你们龌龊的一面，你们在我面前和和气气的，搞得我们职业经理人不好做事。还有股东权利安排，这是不同的股东， 要进行不同的制约， 进行人治型治理， 包括我们大股东要倾轧中小股东， 我们小股东要争取一份权利，像亚商组织了一个投资基金， 投资基金有 20 家企业均股制， 每家企业 100万，亚商来管理， 因为每家企业都是均股制，都是 5% 的股份，所以每家企业都不用力，反而导致亚商进行内部人控制，它就是一个典型的股东权利安排，是一种人治。另外特殊目的就不多说了， 特殊目的不一而足。 合规型治理就不说了， 它就是傻治理。进取治理，事实上就是在条款里面搞流氓条款，把握各种权利。而价值型治理， 它指的是怎么回事， 刚开始我们要绑架子公司， 我们派去的董事在里面要说话，等于子公司董事会就是橡皮图章，但随着时间的流失，十年、二十年以后，我们希望我们子公司董事会本身很牛，子公司本身能做出卓越的决策，需要我调控的时候调控一下， 不需要我调控的时候， 他能够专业化，高质量的决策。这就是四种不同的治理模式， 那么现在来看的话， 我们恐怕也是循序渐进， 从人治型治理向后面走去， 我们现在一般都是人治型治理，我们派人下去了， 其实这个人就在表达我大股东的意图，子公司就是个橡皮图章， 那就是人治型治理， 慢慢上市公司把它合规化， 先不要被捉住尾巴，然后在合规公司里慢慢进取型治理，最后我们在上市公司里再价值型治理，本身也是一个轨迹。那么控制呢，我们认为全球的控制，也分为这么几种，文化型控制，文化型控制讲的是我们从文化上影响子公司，理念上影响子公司， 虽软实硬， 通过洗脑来达到行动一致的目的。但是文化型控制，如果不碰上经济问题，倒也罢了。还有子公司的流程很短，倒也罢了，如果子公司流程长，跑冒滴漏点多，子公司里名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 5 页，共 12 页 - - - - - - - - - 面主动价值创造点多， 各个环节都能收到费， 各种创新都能收到钱， 各种创新都能够应用于市场的话， 那么文化控制就起不了作用。那么我们认为， 再进一步是权利型控制，用权利，授权，分权界面来进行控制，这个控制是比较有效的，但是比分权界面更有效的控制， 制度型控制， 王金鹏他们认为分权界面控制就是世界最高境界，这个是一种通俗性理解，因为社会上都会说集权多少，分权多少，所以母公司集权还是分权， 社会上对权利理解很旧， 所以制度经济学也只是近些年的产物， 传到中国， 被中国接受也是近些年的， 所以我们一般理解制度还是考勤制度、分配制度和薪酬制度， 还没有认识到这个制度是个总体的一个规则，一个体制的概念。当然往细了化，它是个路径的概念，我们认为控制具体的权利，不如控制制度制定权， 有了制度制定权以后， 权利可以随机变化， 权利只是某种确切的状态，你有什么权，我有什么权，而我投资，制度制定权在我手上的话，乃至于每天可以制定一次， 这个界面就随机可以变化， 拥有界面和拥有界面制定权，不是一码事，甚至拥有界面制定权的母亲，就是自动决定制度界定，我们认为更重要。 当然如果控制要做到最深最深的话，甚至直接可以做到内控， 内控就意味着不仅把路径规定出来了，而且路径上的标准， 控制点都给制定出来了， 那么就控得很死，这是控制模式，由浅入深，可以这么控制。从国际公司来看的话， 国际化不搞内控型控制， 是无从谈起， 中国公司普遍还在文化型和权利型控制之间过渡，比起制度型控制， 有一套卓越的可复制的制度差得远，但是有卓越的可复制制度，制度出了国门，出了家门，跨了地域，经理人不遵从了怎么办， 因为你的制度只是个制度， 制度不是个内控型制度， 所谓内控型制度， 是制度的升级版， 大家别以为内控制度和制度是两个东西，内控制度是制度加上内控，制度被内控化，所谓制度被内控化，就是制度上面，一个制度可能三个流程，把一个事做完，但一个内控制度，是在这三个流程上，既要说把事怎么做完， 还要说在这个做事的过程中，怎么防止出僻陋， 它是个烦琐表达的制度，既考虑了如何高效把这个事做完，又考虑了做事过程当中， 会出哪些风险和僻陋，把这些风险和僻陋如何防范掉。那么一般我们所谓的抓两头， 放中间，其实是一个介于权利和制度状态之间的一个通俗说法，前面母公司给子公司制度输出，同时把子公司的战略、计划、预算协助子公司做掉，这样子公司彻底被格式化了，然后事后的审计、稽核、绩效管理，母公司又帮我做掉， 那基本上我子公司就彻底地在一个曲折的一个有限的空间里面，戴着镣铐跳舞， 同时你子公司还得受制约， 因为表面上中间放开了，但事实上中间你是按照制度走的，还是按照战略、预算、计划的轨迹约束，事后还有一个倒退机制， 审计、稽核等于不断地对你的动作形成一个制约。所以抓两头放中间，只是对这个控制模式的一种通俗化表述，真正要设计控制模式的话，要展开来跟他们讨论这四种模式的差异。所以这次， 我们五步法， 基本上等于把所有都给涵盖了。宏观管理，宏观价值创造，变革体系调整，宏观管理我们分为三大状态，主动型，就是去你的，治理、控制我不依赖你，我宏观管理为主，治理和控制我就是摆设，根本不靠它，实在要靠它的地方是什么，虽然靠它，但大部分靠我自主谋生，宏观管理。还有一种是相关的，补偿型，就是治理和控制做完了以后，我看拾遗补缺的是什么， 当然二者之间是动态型宏观管理，控制宏观管理太大的时候，我就补偿型，二者不起作用了，下面乱了，我就跳出来做主动型、动态型。那么宏观管理分为这三种。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 6 页，共 12 页 - - - - - - - - - 宏观管理具体的宏观调控我们这个构建的就非常全，全世界应该在宏观调控上是做的层次是最全的， 这么多层次， 做这么多事， 所以如果以后对方提出什么是宏观调控，你就提出来，一条一条，每一条还可以做三四个科目，这个就把对方搞晕了， 到这个层面其实已经很充分，说得很细了。 那么我们认为宏观调控又分为权利型宏观调控，靠着权利，我比你大一级，国有企业因为行政上，我领导你，进行宏观调控，这一种。还有一种宏观调控，我是按规则来，宏观调控，我有制度，我有交易，我本身规定了制度。还有交易型，将心比心来换，你看我给你一块资产，这块拿走了，我给你换一块，宏观调控。这里的交易型大家一定要弄清楚，因为宏观调控的时候，有人要占便宜，有人要吃亏，吃亏的人不干，那交易型就是回头许个大饼也好，还是现实给利益也好，让他干，给他一块交易。而有时候我们就纯粹的内部交易，你不能说一定是交易型， 这个交易就是补偿的概念，因为有些内部交易，我们有规则的，那只能是理解为规则型，而有些内部交易是没有规则的，是我们人为发生的，那么可以归到交易型，这个活化理解，活泛一点。最后价值型宏观调控，宏观调控的手段也很多，也很科学，遵从价值最大化，遵从能力，进行的一种宏观调控，所以可以分为这几种。事实上第四种和前三种分法上不太一致， 不是同一个维度， 但是这样的话， 表述得比较全面一点，宏观调控就这几种，那么看他们使用哪一种，老板用你的魅力，用你的对子公司的帮助， 或者说清楚， 给子公司说服这个商业模式的厉害，让子公司愿意按你这个商业模式走， 这属于一种价值型宏观调控，子公司不听， 你给他用现实利益，这叫交易型，子公司不听，你说你看，我们用董事会，我投票通过，你按这个来，这是规则型。还有你不听我就把你拿下，这属于权利型，等于是我们全照顾了，宏观调控。价值创造也是如此，全了，我们全部整明白，价值创造我们分为这四类，经营型价值创造， 我就把这个经营过程里面， 比如说黄光裕把他的国美电器的现金流拿来为我房地产所用，经营型价值创造。还有平台型，我认识了个人，我把他人脉发展起来， 我认识了中央电视台， 我把传媒作为一个平台， 我跟建行关系比较好，我把金融作为平台了， 所以平台就变成一个基础设施，所有子公司都可以到上面去。还有我并购了IBM，把 IBM一套好的制度，好的研发拿过来，成为一个平台了，这都属于平台型价值，价值创造。那么和之前战略就挂钩了，战略里面不是特别强调平台。 另外服务型价值创造， 我给子公司做帮助创造的价值，比如说我们经常把子公司的资金抽走， 子公司资金抽走以后， 子公司就难以为继了，那怎么办呢， 我们经常用的一个手法是， 给子公司把资金抽走， 然后给他一个理财方案，那么既可以把他资金抽走了，又通过理财方案， 他很紧的资金也能过日子，这叫服务型价值创造。 最后一种是远见型价值创造， 不说了，母公司站得高，看得远，提前布局，一个是母公司自己花钱布了个局，到时候拿来所用，比如说母公司搞孵化，搞风险股权投资。还有一种是母公司给你子公司一份管理报告，给你一个行业前瞻分析， 我提前发现一个东西， 这都属于远见型价值创造， 从现实一直到非现实，从具体的业务到脱离业务，那么这么一个过程。最后变革与体系调整， 我也把它分为四种， 导向型变革与体系调整， 就是给你子公司指出一条明路， 让你按明路走。 还有一种母公司下来帮助你出方案，像复星现在就咨询型， 这么一个平台， 等于内部复星总部是子公司的咨询公司。还有一种是推动型，我用激励，乃至于用直接的制度输出，来搞你，推动你的变革与体系调整。 最后一种是再造型， 就母公司不管你， 母公司特地引入一个全新的变革与体系调整， 直接靠在你头上， 你就按这个来办。 如果说推动型是顺应目前名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 7 页，共 12 页 - - - - - - - - - 的势头，在目前势头上优化的话，那再造型就是不理现状，那么把这个，整个管控体系的设计，尤其是把宏观管理深入设计，它的层面都整出来了。为什么治理就一个层面， 控制一个层面， 宏观管理内部构建我们都构建出来了，因为道理很简单， 现在来看的话， 治理和控制是大部分人比较熟悉的一个领域，而宏观管理是我们公司的优势领域，也是领导人最爱听的， 最喜欢用阴谋诡计的一个领域， 而宏观管理我们其实等于打了个大包，把整个集团运作的最为奥秘，最为灵活的部分，全部放在宏观管理，所以这个层面，这种分的话，不是说这个部分单独构造深了， 而是这个部分就打了一个大包，所有的补偿性的东西全部放到这儿来，江总一直建议是不是把宏观管理又切成什么平台整合等等很多方面，我说不要，那样的话，又把管控变得很复杂，管控本身有六个构面，头都是烂的。三、第三步，管什么 - 权力界面这个整完以后， 解决了为什么管， 也解决了可以管， 凭什么管，你插得下去，一句话你怎么插下去， . 我们通过资产重组，组织体系设计和权力界面来定义管控什么. 1，资产重组由产业整合、公司整合、产品与服务整合构成。以后我们说资产重组怎么重组，就三个维度整合就重组了。2，组织体系设计。1），组织形式与层次确定（几级组织，取决于集团战略- 为什么）2)，总部，子集团孙公司战略角色与定位（取决于集团战略）3)，集团组织架构与各层次组织结构设计这回组织体系设计， 我把它简化了一下， 就是把组织形式和组织层次确定放在一起，一句话，采用什么组织形式，矩阵式、事业部、子集团，还有组织形式是几级，在一道题里解决掉了。第二，总部、子集团、孙公司分别战略角色和定位是什么， 这里就假设我们会采用三层级，没考虑矩阵式等等， 因为三层级是我们主推的，或者我们最善于做母公司、子集团、孙公司，事实上客观来说，就是如果我们蒙着良心来说的话， 一个公司全国化运作， 必须矩阵式运作， 不要说全球化，必须矩阵式，母公司职能部门，然后专业化子集团或区域化子集团，那就意味着专业和区域混合在一起，然后我们的职能部门下去， 甚至是三维度， 母公司的职能部门下去， 然后专业化子集团下去， 最后下面的端点是地区子集团，三矩阵，就是像 IBM就是三维度矩阵， 华为也是三维度矩阵， 恐怕这个就我们管控现在，还没研究到这么深，或者说我们整到矩阵式，怕我们的消费者跟不上来，但是我们内部必须要知道， 矩阵式的运作是全球最高境界，直线职能制， 金字塔式运作臭狗屁， 没有任何技术含量， 在一个矩阵式金字塔型运作的企业里面能当好老总 60 分而已，那个老总就是命中，还有行贿到位了就搞到这个位置，没有什么技术含量的，真正能把一个矩阵式集团运作好，那恐怕才是真正的考验。像杰克 ?韦尔奇，平行地和 13 个事业部总裁打交道，这13 个事业部总裁又服从于杰克 ?韦尔奇总部的若干部门，部门下去，13 个子集团下去，分别和大中国区，欧洲，美洲，你看很多个区，甚至区域里面可能分区都大了，以国家为公司，这样的话，你看两条线，行政线下去，发布命令、制度，行政主要是管命令和制度，大的命令，大的制度框架，专业线是专业维度上，然后地区是落实这两个维度的命令，结合专业的特殊情况， 把这两个维度的命令， 结合本地化的特色，名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 8 页，共 12 页 - - - - - - - - - 在本地执行起来，还得向上，包括向我这个维度负责，就是矩阵的端点，每个人要为上面的好几个端点负责。 我们研究矩阵， 其实就是在研究人类的心理，我们发现矩阵管理里面的人，最基层员工心理柔性程度不高的话，这个矩阵要崩塌。而中国人千百年以来， 中国人是服从于权威， 主要是上级要明确， 上级要明确是我们的国学， 是我们的文化， 事实上当一个人同时被两三个人命令，要在这两个命令当中取得一致的话， 这个对一个人的协调能力要求太高，基本上中资公司还没有这个能力，获得这么一帮很柔性的人，这个才是恐怖的。我们的中学、小学教育， 我甚至记得有一道题有标准答案，你用另外一个字回答都不行，我们还得背这个标准答案，连遣词造句，主谓宾、定状补都是固定下来的，这么长时间的教育熏陶下来， 我们的人事实上不善于在被动当中寻求一致，这恐怕，尤其是独生子女这一代， 基本上就完蛋了， 因为越矩阵式运作， 就越要求这个人开放，社会化，打开，所以这不是我们一个公司的战争，是整个中国的战争，表面上我们可以崛起， 表面上我们可以跟洋鬼子公司绝一死战，我们 GDP 上去了，真正铺开摊子整的时候，你用我之金字塔，对付彼之矩阵式，协同性效应免谈，所以这里面，我们现在是比较土，就是总部、子集团、孙公司，我们假设我们的客户相当长时间里还会金字塔运作，所以这个没有办法，捏着鼻子骗自己。组织架构与各层次组织结构. 组织架构讲的是母子孙，大的，这是把各层次内部结构不展现出来， 外观架构， 组织结构讲的是母公司内部设哪些部门，子公司内部设哪些部门， 当然有些时候， 我们经常看到这样一张图， 母公司内部是组织结构，然后下面放着架构，就子公司，那么这个表述是可以的，但是总的来讲的话，我们把大架构设计出来， 组织架构我们主要设计母公司，整个集团的架构设计出来， 母公司设计出来， 子公司架构一般我们略动动就好，一般原则上能不动就不动。3, 划分界面的原则是治理的底限是一切权利的根本出发点，有一套规则的制定权胜过具体的权利划分， 既要坚持划分， 又要坚持多维度实现， 即使你把权利划分了，审批权这样的， 但审批权还是多维度来实现的， 治理里面有一部分权利，控制里面有一部分， 宏观管理有一部分， 母公司通过子公司董事会输出体系化制度，也就是输出活的灵动的权利界面，这个概念。 宏观调控可以主动扭曲权利界面，有个权利界面不可怕， 宏观管理可以扭曲它， 价值输送是权利界面运作的根本保障，不断地有价值输出，才能维系原权利界面。权力界面由三大块构成考虑到经营的专业性和条线的运作与协同, 我们把权力直接分为三大块，管理类、业务类、辅助类 . 我们把权利项先建立，我们认为，建立权利项以后，权利项上面，重大权利项也就这些了， 对权利的分配决定了界面的形成，我们认为最主要是权利项不重要， 全世界的权利项差不多都一样， 最重要是权利项的权利点怎么分配才最重要，界面划分有几个重点思想，这个没变化，都一样。四、第四步，如何管 -构建多个子体系复合而成的管控体系我们认为总部改造，子公司改造很重要，总部改造，子公司改造完了以后，建立一个管控体系 . 我们公司管控体系，就是三维度，多条线，标准的来看的话就12 个条线来组成，具体来看的话，总部对子集团12 条线，但这个或管，一般或得比较严重，基本上都是空的， 不管下去， 而总部为了把子集团管好， 往往要经过业务板块整合和法务与组织整合， 否则的话， 管下去就是个空谈。 而如果子集团往孙公司管名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 9 页，共 12 页 - - - - - - - - - 下去，往往要经过法务与组织整合，和产品与服务整合， 其实这个就是资产重组的那三个层面， 而这个子集团管孙公司的话，这个或一般都比较弱势， 管得比较实，另外很多权利点偏下，偏操作，集团公司管子集团，权利点偏上，偏虚，偏玄。那这张图是万妙之门， 上次叶根老师说我们公司只有少数人懂，其实这张图一方面是少数人懂，另外一方面不能少数人懂，它很简单。它简单就简单再哪里呢。比如战略管控， 要真的实现的话， 首先在治理里面， 有一些关于战略管控的一些相关的条款， 就我们的原理是， 治理赋予它一次权利， 然后控制把它变成二次权利、三次权利，进行稀释，然后宏观管理，有权利规定更好，如果没有相应的权利，我觉得宏观管理用各种打擦边球的手法，使得战略得到管控， 就这么的概念。原理上我们认为任何子体系， 都可以在治理里面找到一个权利的出发点，认祖归宗。也就是说按照我们这个体系来制定的话，这个治理，法律文件，章程应该这么来制定， 就是把管控体系整个设计完了以后，看看治理里面我们想获哪些权利，反过来最后才制定治理， 而且治理文件里面， 那么治理文件对战略的约束，可以约束哪些东西呢， 可以在章程当中对投资什么东西， 怎么投资，投资的方向，投资的时间，投资的区域，在章程当中进行一定的约束，在议事规则里面，对于投资决策要论证，要风险防范，还有形成一个投资标准，有风险绝对不干，或者有风险也要干，进行一些规定，而这些规定，你们看得出来，这里的每一个字，在以后顶一万个字用， 所以治理里面， 我一向说治理是活化应用的，就是治理应该怎么设计，我们管控公司，治理我要获得这么多权利，我就给你律师，你律师整去，章程我不管， 我们不是设计章程的， 我们只知道章程里面必须体现这个东西，所以我们别给自己找麻烦， 觉得好像这个就变成了， 我们要请个律师， 狗屁，我们怎么整， 我们就是告诉， 我只描述章程最终要产生的效果，法律实现由你律师去搞定，要不然东家给你这么多钱干什么，对吧，至于你有多艰难，那你跟东家谈去，大不了另外收费用，但是我们认为，我们驾驭你的专业能力，你不是律师么，你熟读条款，那我就问你，这个条款怎么产生，是这个概念。那天浙江来了个做食品的公司，他们的财务人员对于资金怎么管理很疑惑，我说你怎么整呢，就把银行叫过来，我要实现这么这么个事，我的需求是什么，你们几家银行给我提需求解决方案，不就得了，以后我们咨询公司都不要那么吃力，什么资金怎么管理，我们关于资金管理，找一次银行招标会就好了，银行不用给他钱的，只要我存款放在那里，反过来说，人家解决方案那么好，你肯定要存款放在那里， 真正解决方案好的话， 他还得要个性化服务， 通过他们本行服务的特殊举措， 那你肯定把存款放在这儿， 就是对他最大的服务费用了， 我们一下子节省了多大的工作量，这叫整合。因为治