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组织行为学领导行为 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life, there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望第一节：概论第一节：概论一、什么是领导一、什么是领导 领导是一种职位象征领导是一种职位象征 领导是个体行为和人格特征的体现领导是个体行为和人格特征的体现 领导是一系列的行为过程领导是一系列的行为过程 “领导是一种直接的人际影响力、是沟通过程所表领导是一种直接的人际影响力、是沟通过程所表现出来的一种达成组织目标的能力。现出来的一种达成组织目标的能力。” “领导是在期望和交互作用中所表现出来的对组织领导是在期望和交互作用中所表现出来的对组织的创造力和维持才能。的创造力和维持才能。” “领导是一种对组织运行的持久影响力。领导是一种对组织运行的持久影响力。” “领导是一种人际交互作用，即领导的行为可以决领导是一种人际交互作用，即领导的行为可以决定着他人的生产效率。定着他人的生产效率。” “领导是一种促使下属按照所要求的方式进行活动领导是一种促使下属按照所要求的方式进行活动的过程。的过程。” “领导是一项程序，使人在选择目标及达成目标上领导是一项程序，使人在选择目标及达成目标上接受指挥、导向和影响。接受指挥、导向和影响。” “领导是指引和引导个人或组织，在一定条件下实领导是指引和引导个人或组织，在一定条件下实现其目标的行动过程。现其目标的行动过程。” 领导领导 = f（领导的属性、领导行为、被领导者的行（领导的属性、领导行为、被领导者的行为、情境因素）为、情境因素）二、现代领导制度的发展二、现代领导制度的发展1、家长制行政领导、家长制行政领导 资本主义发展初期，老板企业所有者，也是资本主义发展初期，老板企业所有者，也是 经营者经营者2、1841.10.5，美国美国马萨诸塞州马萨诸塞州发生了一起客车相发生了一起客车相 撞事件撞事件 社会反映大多认为老板没有能力领导企业，在议社会反映大多认为老板没有能力领导企业，在议会的推动下，建立责任制，选择管理人才会的推动下，建立责任制，选择管理人才 经理阶层的兴起经理阶层的兴起 所有权与经营权分开所有权与经营权分开 出现技术专家（硬专家）进行管理出现技术专家（硬专家）进行管理3、管理阶层的兴起靠专家、管理阶层的兴起靠专家 管理成为科管理成为科 学学4、管理专家集团智囊团、思想库、董事、管理专家集团智囊团、思想库、董事 会等倡导集体领导会等倡导集体领导三、领导的功能三、领导的功能 组织设计组织设计 工作导向工作导向 内部动力内部动力 组织管理组织管理第二节：领导效能的影响因素第二节：领导效能的影响因素一、领导所要解决的问题一、领导所要解决的问题 6W理论：理论： What 何事何事 Why 何故何故 When 何时何时 Where 何地何地 Who 何人何人 How 如何如何二、领导效能的个人因素分析二、领导效能的个人因素分析 我具备什么条件？我具备什么条件？ 什么得到了利用？什么得到了利用？我需要什么？我需要什么？知识技术能力个人品质能力权力声望时间精力资源第三节：研究领导行为的理论第三节：研究领导行为的理论一、特质论：一、特质论： 认为领导者具有一般人没有的特质认为领导者具有一般人没有的特质 很多研究者都否定了这一点，主要是因为不同很多研究者都否定了这一点，主要是因为不同工作的管理者具有不同的素质要求工作的管理者具有不同的素质要求 高层与中层管理者的比较研究高层与中层管理者的比较研究 十一项显著差别十一项显著差别 数学应用能力数学应用能力 视觉的快速和准确性视觉的快速和准确性 空间形象化空间形象化 数学推理能力；语言推理能力数学推理能力；语言推理能力 说话的深刻程度；领导的推理能力说话的深刻程度；领导的推理能力 一般活动精力一般活动精力 个人关系个人关系 朝气活力朝气活力 对宗教的重视对宗教的重视（最后三项中层高于高层）（最后三项中层高于高层） 人际特征上，高层有活力和精力，而中层注意搞好人际特征上，高层有活力和精力，而中层注意搞好人际关系人际关系二、行为理论（类型学说）二、行为理论（类型学说） 领导分为不同的类型领导分为不同的类型 不同类型的领导都具备不同的行为特征不同类型的领导都具备不同的行为特征三、情境改变理论三、情境改变理论 领导行为受环境因素的影响，因此要根据不同的情领导行为受环境因素的影响，因此要根据不同的情境采取不同的领导方法境采取不同的领导方法。四、综合模式四、综合模式 品质理论品质理论A、行为特征、行为特征B、生理特征、生理特征 行为理论行为理论 A、人的行为、人的行为 B、生产、工、生产、工 作行为作行为 情境改变理论情境改变理论 A、领导、领导 B、员工、员工 C、环境、环境第一节：领导的特质理论第一节：领导的特质理论一、早期理论一、早期理论 4050年代，素质论试图去预测人可能成为领导及年代，素质论试图去预测人可能成为领导及他们的素质决定于他们的工作是否成功。他们的素质决定于他们的工作是否成功。 案例中，苏的特质是什么？聪明的、极好的适应案例中，苏的特质是什么？聪明的、极好的适应协调能力；独特性、热情的、固执的、是否能够协调能力；独特性、热情的、固执的、是否能够良好地处理人际关系。她是否展示出她的老练、良好地处理人际关系。她是否展示出她的老练、同情心、忍耐力同情心、忍耐力 按照素质论，苏也许是个好的领导者，但她不是按照素质论，苏也许是个好的领导者，但她不是 1、限制因素：、限制因素：不能设想一个人不具备某些特质就不能设想一个人不具备某些特质就 能成为好的领导者能成为好的领导者 在一种情景下可能是好的领导者，而另一种情在一种情景下可能是好的领导者，而另一种情 景下未必是景下未必是 如智力、社会成熟度、内在驱力和获得感、对如智力、社会成熟度、内在驱力和获得感、对 人际关系的态度等可能有助于领导者，但没有人际关系的态度等可能有助于领导者，但没有 明显的证明明显的证明 2、现在的研究、现在的研究 Warren Benius 的准则的准则（1）领导者必须扩展他们素质的范围的强度以弥）领导者必须扩展他们素质的范围的强度以弥 补他们的不足。补他们的不足。（2）领导者必须是一个理性主义者。领导者不应）领导者必须是一个理性主义者。领导者不应 该是一个像修补匠那样（手足之措或坏哪补哪）该是一个像修补匠那样（手足之措或坏哪补哪）（3）他必须有对重要事件和连续事件的感知能力，）他必须有对重要事件和连续事件的感知能力， 能够从过去预测现在，从现在预测将来。能够从过去预测现在，从现在预测将来。（4）领导应该是带头上和站在冒险实验的前沿，就）领导应该是带头上和站在冒险实验的前沿，就 像公鸡一样。像公鸡一样。（5）领导者必须得到信息，学会怎样去迅速处理信）领导者必须得到信息，学会怎样去迅速处理信 息，并使之进入已有的模式。息，并使之进入已有的模式。（6）领导者是一个社会建筑师，研究和形成）领导者是一个社会建筑师，研究和形成“工作工作 文化文化”。（7）领导别人首先必须知道自己。）领导别人首先必须知道自己。二、变化中的管理者二、变化中的管理者 现存的素质论都侧重于有效管理者的领导魅力的重现存的素质论都侧重于有效管理者的领导魅力的重要性要性 Robert Hows（赫斯）建议，领导魅力的四个要素：（赫斯）建议，领导魅力的四个要素： 支配性（权力）支配性（权力） 自信心自信心 对他们产生影响的需求对他们产生影响的需求 使人信服的道德行为规范（表现）使人信服的道德行为规范（表现） 利用魅力去影响利用魅力去影响 领导要激励下属去争取比他们原有的期望做得更好，领导要激励下属去争取比他们原有的期望做得更好，有三种方法：有三种方法：1、增强员工创造高产业和绩效的愿望和要求、增强员工创造高产业和绩效的愿望和要求2、显示员工在团队精神中的价值高于他们自己的、显示员工在团队精神中的价值高于他们自己的 兴趣兴趣3、增强推动员工的需要水平、增强推动员工的需要水平 案例：案例：苏有自信心、道德行为、支配欲望、对下属苏有自信心、道德行为、支配欲望、对下属影响的需要，但为什么没有做好？影响的需要，但为什么没有做好？ 结论：结论： 这些素质是重要的，但不一定能保证领导的有效性。这些素质是重要的，但不一定能保证领导的有效性。 同时她还必须具备与员工同样的导向同时她还必须具备与员工同样的导向 通过评价他们的潜能，建立目标，个人的不同分工工作，通过评价他们的潜能，建立目标，个人的不同分工工作， 增加下属的责任，授权与挑战性工作，（自身成为障碍）增加下属的责任，授权与挑战性工作，（自身成为障碍） 提供创造性环境等提供创造性环境等三、素质论的一些研究三、素质论的一些研究重要性个人品质非常重要督察能力事业成功自我实现自信决断性中等重要对工作稳定的需求主动与人交流对优厚薪金的需求外观感受的成熟度最不重要男性 女性 美美国国、日日本本企企业业的的领领导导者者的的基基本本素素质质要要求求日日本本顺顺序序品品德德能能力力美美国国1使命感思维决定能力合作精神2责任感规划能力决策能力3依赖性判断能力组织能力4积极性创造能力授权能力5忠诚心观察能力应变能力6进取心劝说能力勇于负责7忍耐性对人的理解能力创新能力8公平性解决问题能力敢当风险9热情培养下级能力尊重他人10勇气调动积极性能力品德优良评评 价价 中中 心心 的的 素素 质质 评评 价价 内内 容容序序 号号素素 质质 内内 容容序序 号号素素 质质 内内 容容1首 创 精 神12控 制 能 力2对 压 力 的 忍 耐 性13计 划 和 组 织 能 力3精 力14授 权 能 力4领 导 能 力15自 我 实 现5对 他 人 的 认 知16自 我 坚 持 性6分 析 能 力17社 交 能 力7决 策 能 力18工 作 倾 向8创 造 能 力19情 感 特 征9发 现 事 实 的 能 力20智 能 水 平10口 头 表 达 能 力21对 群 体 的 影 响 力11写 作 能 力 个人品质：个人品质： 才智才智 首创精神首创精神 督察能力督察能力 自信心自信心 与员工的亲切程度与员工的亲切程度 决断能力决断能力 男性男性女性女性 激励品质：激励品质： 工作稳定的需求工作稳定的需求 对奖金的要求对奖金的要求 维持别人权力的要求维持别人权力的要求 自我实践但要求自我实践但要求 事业成就的要求事业成就的要求 四、评价四、评价1、忽视了领导的行为方式和对管理的影响。、忽视了领导的行为方式和对管理的影响。2、忽视了环境的影响、忽视了环境的影响3、把管理的有效性只归结为领导者自身并没有考虑、把管理的有效性只归结为领导者自身并没有考虑 到其他因素。到其他因素。4、素质只是一种可能，而不是管理本身、素质只是一种可能，而不是管理本身第二节：行为理论第二节：行为理论一、产生：一、产生： 50年代，素质论在解释领导有效性上出现了困难年代，素质论在解释领导有效性上出现了困难 侧重领导的行为倾向性分析：侧重领导的行为倾向性分析： 领导是怎样做的（行为）领导是怎样做的（行为） 领导是怎样领导群体的（被领导者的行为）领导是怎样领导群体的（被领导者的行为）二、领导的行为倾向二、领导的行为倾向 所有的研究都是以两个维度进行：所有的研究都是以两个维度进行： 工作导向：工作导向： 工作结构（使行为进入工作的基本倾向性）工作结构（使行为进入工作的基本倾向性） 告诉员工，你要做任何你能做的事情，员工告诉员工，你要做任何你能做的事情，员工不参与决策不参与决策 员工导向员工导向（关心人，侧重于激励员工以他们自己（关心人，侧重于激励员工以他们自己的方式去工作，关心人的满意度）的方式去工作，关心人的满意度）三、俄亥俄州大学的研究三、俄亥俄州大学的研究 四分图理论四分图理论 工作结构导向工作结构导向 领导者使其自己和员工的角色服领导者使其自己和员工的角色服从于组织的目标（工作程序、分配员工工作和保持从于组织的目标（工作程序、分配员工工作和保持清晰的标准）清晰的标准） 关心人的导向关心人的导向 双向沟通、关心个体的需要和感双向沟通、关心个体的需要和感情，互相信任情，互相信任低低高高低低高高低绩效高不满高流动高绩效高不满高流动低绩效低不满低流动高绩效低不满低流动关心人的导向关心人的导向工作结构导向工作结构导向密执安的研究密执安的研究 主要研究在于不同工作绩效的工作群体采用不同主要研究在于不同工作绩效的工作群体采用不同的管理方法的管理方法 高工作绩效的群体，管理要更多地侧重于管理员高工作绩效的群体，管理要更多地侧重于管理员工？对工作进行指导。工？对工作进行指导。 有的员工可以产生高效不要侧重于组织，要有的员工可以产生高效不要侧重于组织，要侧重于人。侧重于人。管理方格论管理方格论 1964年，布莱克年，布莱克 / 莫顿莫顿高关心人低低 关心工作、关心生产 高987654321 1 2 3 4 5 6 7 8 91.9“乡村俱乐部式管理乡村俱乐部式管理”注重人的需求、满意度注重人的需求、满意度友谊的组织气氛和工作友谊的组织气氛和工作环境环境9.9“团队式管理团队式管理”工作目标的达成来自于工作目标的达成来自于群体的共同努力、互相群体的共同努力、互相依靠、新任和尊敬依靠、新任和尊敬5.5“中间型管理中间型管理”适合的组织绩效是通过适合的组织绩效是通过人的满意度和工作目标人的满意度和工作目标的达成之间的平衡的达成之间的平衡来完成的来完成的1.1“贫乏式管理贫乏式管理”以最小的努力去工作以最小的努力去工作维持着最低的组织维持着最低的组织成员和构成成员和构成9.1“任务式管理任务式管理”高效的生产率，但高效的生产率，但人的因素降低到最低人的因素降低到最低的限度的限度 有效的管理必须遵循下列原则：有效的管理必须遵循下列原则：（1）在交互影响的过程中应用相互依靠的技能）在交互影响的过程中应用相互依靠的技能（2）开放的沟通形式）开放的沟通形式（3）接受他人，这是一种趋向完美的能力）接受他人，这是一种趋向完美的能力（4）与员工共同担负起问题的解决和做出决定的）与员工共同担负起问题的解决和做出决定的 任务任务（5）共同解决不同的困难）共同解决不同的困难（6）人力资源的利用建立在团队工作的基础上）人力资源的利用建立在团队工作的基础上（7）相互支持来自于团体的互相依靠）相互支持来自于团体的互相依靠（8）确立共同的目标）确立共同的目标（9）公开的批评和单双向的反映）公开的批评和单双向的反映 他们认为两个维度之间的交相作用的效果要好于二他们认为两个维度之间的交相作用的效果要好于二者的相加。者的相加。 Moton（莫顿）和布莱克提出了一个（莫顿）和布莱克提出了一个“六阶段方案六阶段方案”加管加管理发展计划理发展计划第一：实验研讨训练，分析管理方格，对自己的第一：实验研讨训练，分析管理方格，对自己的 领导方式进行分析和评价。领导方式进行分析和评价。 参加者是各不同部门的领导参加者是各不同部门的领导第二：配合默契，对照方格确定自己达成第二：配合默契，对照方格确定自己达成9.9的情况。的情况。 参加者是同一部门的领导，促进与会人员的团结参加者是同一部门的领导，促进与会人员的团结第三：小组间的相互作用第三：小组间的相互作用 使不同部门间的紧张和冲突通过小组成员的台阶使不同部门间的紧张和冲突通过小组成员的台阶 来解决来解决第四：组织目标设置，第四：组织目标设置， 利润、成本、安全、人的满足感利润、成本、安全、人的满足感第五：实现目标第五：实现目标第六：稳定（第六：稳定（ 改革和进步，评价和加强）改革和进步，评价和加强）四、领导体制理论四、领导体制理论 四十年代勒温研究了不同的领导方式对群体行为的四十年代勒温研究了不同的领导方式对群体行为的影响影响 利克特：比较利克特：比较-两维因素哪一种更有效两维因素哪一种更有效 7个高生产率个高生产率6个以人为中心，个以人为中心，1个以工作为个以工作为中心中心 10个低生产率个低生产率3个以人为中心，个以人为中心，7个以工作为个以工作为中心中心 调查结论：调查结论：1、高与低之间，职工的士气无差别、高与低之间，职工的士气无差别2、关心职工，生产率上升，反之，施加压力，生、关心职工，生产率上升，反之，施加压力，生 产率下降产率下降3、领导与职工接触多，生产率上升、领导与职工接触多，生产率上升4、授权，生产率上升、授权，生产率上升 管理新模式管理新模式 四种管理体制：四种管理体制： 专制独裁命令式专制独裁命令式 温和仁慈命令式温和仁慈命令式 协商式协商式 参与式参与式 评价每一种管理形态有八项特征：评价每一种管理形态有八项特征： 领导过程领导过程 激励手段激励手段 沟通沟通 相互作用相互作用 目标设置目标设置 控制程度控制程度 绩效目标绩效目标 决策决策五、评价五、评价 尽管很多研究支持行为理论，但是也有许多尽管很多研究支持行为理论，但是也有许多研究并未找出有关领导行为与生产率、出勤、研究并未找出有关领导行为与生产率、出勤、流动等之间的关系流动等之间的关系 有很多其他因素也影响领导的效率有很多其他因素也影响领导的效率 批评行为理论限制了预测和解释领导行为的批评行为理论限制了预测和解释领导行为的能力能力 交换理论试图摆脱这些限制交换理论试图摆脱这些限制 Graen（哥瑞恩）对单一类型的领导方式进行了挑战，（哥瑞恩）对单一类型的领导方式进行了挑战，他研究了领导和他的群体之间的交互作用他研究了领导和他的群体之间的交互作用 领导者调整了各种资源，如增加工作的范围、决领导者调整了各种资源，如增加工作的范围、决策的影响、开放的沟通，使员工更多地进入组织策的影响、开放的沟通，使员工更多地进入组织的角色。的角色。 分两个部分进行研究：分两个部分进行研究： 1、允许组内有更多的自由度，自己当领导、允许组内有更多的自由度，自己当领导 2、不允许更多范围的自由度，雇用助手。、不允许更多范围的自由度，雇用助手。 表明同样的领导行为可能导致不同的管理结果。表明同样的领导行为可能导致不同的管理结果。假如假如 1、自己当领导、自己当领导 2、雇用助手（缺乏能力，缺少关心，缺乏、雇用助手（缺乏能力，缺少关心，缺乏 对管理的感觉，阻碍增多，缺乏有价值对管理的感觉，阻碍增多，缺乏有价值 的奖励的奖励 情景的影响：情景的影响： Steven Kerr（科瑞）：假定了影响因素（科瑞）：假定了影响因素 员工的因素员工的因素 职业能力职业能力 经验经验 能力能力 态度态度 工作职位的层次工作职位的层次 期望关心领导的行为期望关心领导的行为 对组织感性的认识对组织感性的认识 心理素质心理素质 管理者的因素管理者的因素 态度和行为与其品质管理特征之间的相似程度态度和行为与其品质管理特征之间的相似程度 对上层影响的程度对上层影响的程度 工作因素工作因素 时间的迫切性时间的迫切性 危险程度危险程度 言行出现误差言行出现误差 压力水平压力水平 自动化自动化 工作范围工作范围 工作的重要性和必要性工作的重要性和必要性 模糊程度模糊程度 管理的方式和三个因素的状况如何管理的方式和三个因素的状况如何第三节：情景理论第三节：情景理论 没有任何一种行为理论适合于所有的情景，情景理没有任何一种行为理论适合于所有的情景，情景理论是行为理论的延续论是行为理论的延续一、麦格雷格的一、麦格雷格的X、Y理论理论 最早的情景理论最早的情景理论 视员工的组成、情景不同而采取不同的方式进行管视员工的组成、情景不同而采取不同的方式进行管理，开始了员工的行为的研究理，开始了员工的行为的研究 X、Y即是情景即是情景 超超Y理论理论X、Y式的混合管理式的混合管理 X、Y理论与管理类型和行为的关系理论与管理类型和行为的关系假设人的行为遵从X理论或Y理论管理类型或行为倾向表现出原理和避开的或开放和接近的关系，狭窄的和玩世不恭的或开阔的现实的观点看待人的行为 内部调整1、自我动机、自我 评价类型表现和 限制因素2、不同管理行为所 获得的过去经验 评价 实际的管理行为独裁的、严格控制的、家长制的、协商的、控制的、咨询式的、协商参与式的、默契的1、工作和决策是分离的2、政策目标管理混合型 外部调整1、任务的特点或决策 的性质2、时间的紧张感3、组织的政策、结构 和气氛4、给下属价值的评价 以及群体参与程度 的状况5、经济和法律的压迫感6、组织环境因素的变化 和固定程度二、费德勒的理论二、费德勒的理论 发展了发展了“LPC”量表量表 “最难相处的同事最难相处的同事”量表量表测人对他人的态度，测人对他人的态度，从而判断自己的状况。从而判断自己的状况。 用用LPC来评测两种倾向的人：来评测两种倾向的人： 1、工作导向：控制的、活动的、结构领导、工作导向：控制的、活动的、结构领导 2、人际关系导向：容许的、被动的、考虑领导、人际关系导向：容许的、被动的、考虑领导 的的 低低LPC的领导更具有完成工作，高绩效的能力。通的领导更具有完成工作，高绩效的能力。通 过工作的竞争，工作绩效的价值，来发展人际关系过工作的竞争，工作绩效的价值，来发展人际关系 和获得自我尊严和获得自我尊严 高高LPC：好的人际关系，更多地考虑他人，从与他：好的人际关系，更多地考虑他人，从与他 人的关系获得满足，但与完成工作和成功没有关系人的关系获得满足，但与完成工作和成功没有关系 低低LPC工作工作 高高LPC关系关系 认为影响领导绩效的情景变数有三个：认为影响领导绩效的情景变数有三个：1、管理者与下层的关系：对上级的信任、喜爱、管理者与下层的关系：对上级的信任、喜爱、 忠诚、吸引力等忠诚、吸引力等2、工作任务的结构：对工作责权范围的清晰程度、工作任务的结构：对工作责权范围的清晰程度3、管理的者权力地位：正式职权、组织对管理者、管理的者权力地位：正式职权、组织对管理者 权力的支持程度、实有权力决定的权力的支持程度、实有权力决定的 LPC量量表表指指示示语语：请请想想出出一一位位你你认认为为最最难难相相处处的的同同事事，而而不不是是你你最最不不喜喜欢欢的的同同事事。按按照照下下列列内内容容给给出出相相应应的的得得分分评评价价要要素素评评价价等等级级评评价价要要素素得得分分令人不愉快的8 7 6 5 4 3 2 1令人愉快的不友好的8 7 6 5 4 3 2 1友好的拒绝的8 7 6 5 4 3 2 1接受的紧张的8 7 6 5 4 3 2 1放松的疏远的8 7 6 5 4 3 2 1接近的冷淡的8 7 6 5 4 3 2 1温暖的反对的8 7 6 5 4 3 2 1支持的厌烦的8 7 6 5 4 3 2 1有趣的争论的8 7 6 5 4 3 2 1幽默的郁闷的8 7 6 5 4 3 2 1欢乐的防御的8 7 6 5 4 3 2 1开放的议论的8 7 6 5 4 3 2 1忠诚的不考虑他人的8 7 6 5 4 3 2 1考虑他人的不值得信任的8 7 6 5 4 3 2 1值得信任的粗暴的8 7 6 5 4 3 2 1礼让的不合作的8 7 6 5 4 3 2 1合作的虚假的8 7 6 5 4 3 2 1诚实的攻击的8 7 6 5 4 3 2 1友善的 . 总分：对领对领导的导的有利有利性性有利有利中间状态中间状态不利不利情景情景类型类型12345678（1）好好好好好好好好无无 （2）明确明确不明不明确确不明不明确确明明确确不明确不明确不明不明确确（3）强强弱弱强强弱弱高生高生产率产率领导领导方式方式指令型指令型宽容型宽容型 ？指令指令型型 1.00 0 1.00 权力地位权力地位1强强2弱弱3强强4弱弱5强强6弱弱7强强8弱弱工作任务结工作任务结构构明确明确不明确不明确明确明确不明确不明确领导与领导与下属的关系下属的关系好好差差情景的有利情景的有利性性好好 坏坏 正相关人际关系导向高LPC较好负相关工作关系导向低LPC较好LPC与与领导领导有效性有效性之间的之间的相关相关系数系数三、豪斯的途径目标理论三、豪斯的途径目标理论 领导试图去影响下属对目标的认识，并达成目标，领导试图去影响下属对目标的认识，并达成目标， 绩效为目标理论绩效为目标理论 伊文斯（加）、提出伊文斯（加）、提出 1968年年 理论基础：理论基础： 期望理论期望理论 四分图四分图管理者选择适于环境的领导方式改善下级的心理状态（激励）完成任务满足达成目标 六条管理者所必须遵从的原则六条管理者所必须遵从的原则1、明确工作任务、明确工作任务2、承认并刺激下级对奖励的需求、承认并刺激下级对奖励的需求3、奖励达成目标的员工和成就、奖励达成目标的员工和成就4、支持员工的目标作出的努力、支持员工的目标作出的努力5、为员工扫除障碍、为员工扫除障碍6、提高员工获得满足感的机会、提高员工获得满足感的机会 期望有两类报酬：期望有两类报酬：工作一般结果基本报酬满足各种需要一般结果晋升手段（途径） 四种领导方式：四种领导方式： 1、指令式、指令式 2、支持型、支持型 3、参与型、参与型 4、成就型、成就型 四种方式在同一管理者身上同时存在，视情景不同四种方式在同一管理者身上同时存在，视情景不同进行选择使用进行选择使用 影响因素：影响因素： 员工的特点教育程度、素质等员工的特点教育程度、素质等 环境因素工作性质、权力组织环境因素工作性质、权力组织工作性质与领导方式的关系图工作性质与领导方式的关系图高工作满意度低 高 领导的指导性 低工作结构明确工作结构不明确领导方式（1）（2）（3）（4）员工特点环境下属认知激励结果1、满足感（工作报酬） 2、接受领导（领导者 报酬）3、绩效（努力 工作成果 报酬）工作情景与有效工作方式的选择情景特点情景特点领导方式领导方式指令式指令式支持式支持式获得式获得式参与式参与式工作：结构明确工作：结构明确结构不明确结构不明确目标明确目标明确模糊目标模糊目标NYNYYNYNYYNYYNYN下属：良好技能下属：良好技能不具备技能不具备技能高成就需要高成就需要高社会需要高社会需要NYNNYNNYYYYNYNNY权力形式：广泛的权力形式：广泛的 限制的限制的NYYYYYYY工作群体：高聚力的社会结构工作群体：高聚力的社会结构 有合作经验有合作经验NNNNNNYY组织文化：支持参与的组织文化：支持参与的 成就导向的成就导向的NNNYNNYN四、弗鲁姆和耶顿的规范理论四、弗鲁姆和耶顿的规范理论 没有任何固定的管理模式没有任何固定的管理模式 决策的研究决策的研究 通过改变下属参与决策的程度来决定领导者的行为通过改变下属参与决策的程度来决定领导者的行为 两大类因素：两大类因素： 决策的质量和决策为下属接受的程度决策的质量和决策为下属接受的程度 领导的作风领导的作风 选择领导作风的准则选择领导作风的准则 决策质量原则决策质量原则 决策可接受性原则决策可接受性原则五、领导的生命周期论五、领导的生命周期论 赫西（赫西（Panl Hersey）和布兰卡特（）和布兰卡特（Kenneth Blanchard）：有效的管理者要同时考虑）：有效的管理者要同时考虑 工作行为工作行为 关系行为关系行为 人的成熟度人的成熟度 不同成熟度参与的有效性不同成熟度参与的有效性高关系行为低低 工作行为 高参与式 说服式高关系、低工作 高工作、高关系 授权式 指令式低关系、低工作 高工作、低关系 高关系行为低低 工作行为 高 高度成熟 中等成熟 比较成熟 不成熟下属的成熟度参与的有效性 4 3 2 1第四节：比较分析第四节：比较分析一、各种理论都有其侧重一、各种理论都有其侧重二、权变理论的管理思想是现代领导理论的指导二、权变理论的管理思想是现代领导理论的指导三、避免教条式的管理三、避免教条式的管理第一节：权力和影响力第一节：权力和影响力一、什么是权力一、什么是权力 权力是一种能代表（个人）资格的影响力，应用权权力是一种能代表（个人）资格的影响力，应用权力可以采取一定的形式影响他人的活动。力可以采取一定的形式影响他人的活动。 权力无好坏之分，只是应用权力的结果有好坏之分权力无好坏之分，只是应用权力的结果有好坏之分 人人无助，不能支配自己的行为无助，不能支配自己的行为、被动被动缺少权力缺少权力 相反相反拥有权力拥有权力 权力可能在一种情景下有效，在另一种情景中无效权力可能在一种情景下有效，在另一种情景中无效 例：管理者有权干预工作，但无权干预人的生活例：管理者有权干预工作，但无权干预人的生活1、权力带有情景性、权力带有情景性2、权力的影响有时是直接的，有时是间接的、权力的影响有时是直接的，有时是间接的（潜在（潜在 的）。的）。 工作中应用权力进行指导是直接的。工作中应用权力进行指导是直接的。 工人谈话领导无意之中走过来谈话改变工人谈话领导无意之中走过来谈话改变 间接影响间接影响3、权力的大小依赖于别人对权力拥有者的依靠程度。、权力的大小依赖于别人对权力拥有者的依靠程度。 工人好好工作是因为依赖于领导给予奖励。工人好好工作是因为依赖于领导给予奖励。4、权力的大小依赖于个人素质、权力的大小依赖于个人素质二、权力和影响力二、权力和影响力 权力行使就是对他人施加影响力的过程权力行使就是对他人施加影响力的过程个人因素个人因素影响过程影响过程改变行为改变行为行使权力行使权力权力权力他人因素他人因素情景因素情景因素三、权力的需求三、权力的需求1、每个人都有权力的欲望：、每个人都有权力的欲望： 影响控制他人影响控制他人 在群体中寻找领导地位在群体中寻找领导地位 说服他人说服他人 被别人接受被别人接受 麦克雷兰的成就需要论麦克雷兰的成就需要论两种权力类型：两种权力类型：1、统治的动机粗俗的，好斗的等。拒绝进入、统治的动机粗俗的，好斗的等。拒绝进入 组织和群体、以个人因素影响员工；组织和群体、以个人因素影响员工；2、创造良好的气氛，下属对责任和组织的概念都、创造良好的气氛，下属对责任和组织的概念都 有良好的认识有良好的认识 权力存在于各层次：个人、组织、群体、部门等权力存在于各层次：个人、组织、群体、部门等 对个人来讲，拥有多少权力最适合对个人来讲，拥有多少权力最适合 2、在多数情况下，人总觉得权力太少，有了权力可、在多数情况下，人总觉得权力太少，有了权力可 以解决许多问题以解决许多问题3、权力的拥有可以减少开支：、权力的拥有可以减少开支：如人群无权力结构就如人群无权力结构就 会出现许多人际关系、工作问题会出现许多人际关系、工作问题第二节：权力的来源和类型第二节：权力的来源和类型一、个人权力倾向和社会权力倾向一、个人权力倾向和社会权力倾向1、个人权力倾向、个人权力倾向支配他人，并使之服从，位支配他人，并使之服从，位 于依靠权力拥有者的地位于依靠权力拥有者的地位2、社会权力倾向、社会权力倾向成熟的表现，行使权力会给他成熟的表现，行使权力会给他 人带来好处，对组织有利人带来好处，对组织有利二、权力的来源：二、权力的来源：1、职位权力、职位权力正规和合法正规和合法 在组织中或工作中的职位在组织中或工作中的职位 管理者控制：奖励、惩罚；集中、中心管理者控制：奖励、惩罚；集中、中心2、个人权力：、个人权力： 专家专家 领导的魅力领导的魅力 同事的中心同事的中心3、基于资源或信息基础上的权力：、基于资源或信息基础上的权力：不可替代的能力不可替代的能力信息的掌握信息的掌握不确定的能力（学计算机，先学者可以教其他人）不确定的能力（学计算机，先学者可以教其他人）三、权力的类型：三、权力的类型： 职位权力：职位权力： 法定的权力职位带来的法定的权力职位带来的 强制性权力恐惧造成的或带有强制性服从强制性权力恐惧造成的或带有强制性服从 奖励权力报酬行为奖励权力报酬行为 个人权力：个人权力： 专家式权力知识、经验、学历等专家式权力知识、经验、学历等 人际权力有吸引力、理性的等人格特征带来的人际权力有吸引力、理性的等人格特征带来的 领袖权力魅力领袖权力魅力 信息资源权力：信息资源权力： 信息资源权力拥有某种信息资源，如官倒等信息资源权力拥有某种信息资源，如官倒等 不确定权力能力的先掌握不确定权力能力的先掌握 联合性权力联合性权力A与与B关系好，关系好，B是权力人物，是权力人物，A也有了权也有了权力的影子力的影子 代表性权力代表性权力民主选举民主选举第三节：权力的运用第三节：权力的运用一、权力运用与个性、工作、组织的关系一、权力运用与个性、工作、组织的关系 什么样的权力是有效的什么样的权力是有效的 怎样适当地运用怎样适当地运用应用适应的权力应用适应的权力权权力力类类型型人人格格、工工作作组组织织的的特特点点合合法法权权力力奖奖励励权权力力强强制制性性权权力力 专专家家式式权权力力 联联合合性性权权力力信信息息权权力力权权威威人人格格自自信信心心差差有有技技术术专专长长明明星星的的工工作作不不明明显显的的工工作作常常规规工工作作创创造造性性工工作作有有机机的的组组织织机机械械的的组组织织二、运用权力的方法二、运用权力的方法直接的直接的（面对面）（面对面）的方法的方法产生的影响产生的影响优势优势不足不足基于责任的基于责任的权力的使用权力的使用在一定范围内的行为在一定范围内的行为被看作是合法的责任被看作是合法的责任迅速、不需要支付实质性的迅速、不需要支付实质性的资源资源如果要求超出可接受的范围，将产如果要求超出可接受的范围，将产生规避行为；如果行使范围太大，生规避行为；如果行使范围太大，他人会认为是非法的他人会认为是非法的基于对专家权力基于对专家权力理解的使用理解的使用态度和行为发生在态度和行为发生在对专家接受的范围内对专家接受的范围内迅速、不需要支付实质性的迅速、不需要支付实质性的资源资源如果要求超出可接受的范围，将产如果要求超出可接受的范围，将产生规避行为；如果行使范围太大，生规避行为；如果行使范围太大，他人会认为是非法的他人会认为是非法的基于管理者的基于管理者的权力的使用权力的使用在理解的状况下，行为和态在理解的状况下，行为和态度在理性上不会发生冲突度在理性上不会发生冲突迅速、不需要有限资源的扩迅速、不需要有限资源的扩展展限制了更广泛的影响和趋向限制了更广泛的影响和趋向基于相互依靠的基于相互依靠的权力的使用权力的使用可以对行为加以广泛的管理可以对行为加以广泛的管理迅速，当其之方法明确时能迅速，当其之方法明确时能带来成功带来成功有重复影响的倾向，鼓励其他人获有重复影响的倾向，鼓励其他人获取权力，导致了影响者本身的危险取权力，导致了影响者本身的危险基于相互排斥的基于相互排斥的强制性权权力强制性权权力可以对行为产生更弱的控制可以对行为产生更弱的控制迅速，当其之方法明确时能迅速，当其之方法明确时能带来成功带来成功引起抱怨、非常危险引起抱怨、非常危险应用说服劝导应用说服劝导可以广泛地对态度和行为可以广泛地对态度和行为产生影响产生影响可以产生内在激励，这种激可以产生内在激励，这种激励不需要指导；不要求权力励不需要指导；不要求权力或其它缺乏的资源或其它缺乏的资源需要时间，并要求别人去听需要时间，并要求别人去听间间接接的的方方法法产产生生的的影影响响优优势势不不足足应应用用任任何何直直接接的的方方法法处处理理各各种种环环境境中中的的问问题题广广泛泛地地对对行行为为和和态态度度产产生生影影响响当当直直接接方方法法失失败败时时会会有有效效需需要要时时间间，是是一一个个复复杂杂的的过过程程，非非常常危危险险，特特别别是是反反复复应应用用时时改改变变对对个个体体连连续续性性行行为为产产生生影影响响的的动动力力因因素素，正正式式组组织织的的变变化化，非非正正式式的的社社会会变变化化，技技术术有有效效地地利利用用途途径径设设置置组组织织目目标标在在连连续续的的基基础础上上对对行行为为和和态态度度产产生生影影响响有有连连续续的的影影响响，不不仅仅是是短短时时效效果果，还还可可以以产产生生强强大大的的权权力力效效应应经经常常需需要要获获得得有有效效的的权权力力 工作描述、绩效评价、时空安排、沟通形式都属于间接的权力应用工作描述、绩效评价、时空安排、沟通形式都属于间接的权力应用 直接权力和间接权力的使用原则：直接权力和间接权力的使用原则： 直接：直接：1、权力的存在关系和权力使用者明白权力