绩效管理办法..doc

绩效管理办法第一部分、总则一、目标1、 通过绩效管理，有效地传递公司战略，将公司总体运营目标有效分解到各部门及岗位，达到在实现公司总体目标的前提下，各级员工持续改善技能、提高效率的目标。2、 加强各部门、岗位工作的计划性，促进公司运营管理的规范化、科学化。3、 通过绩效表现反馈，加强公司的过程管理，强化各级管理人员的管理责任，并以此为依据，指导、督促、激励和约束各级员工的行为。4、 通过评价业绩和贡献，为绩效工资分配提供依据，并为各级员工薪酬调整、职位升降及职位发展规划提供科学依据。二、原则1、公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。2、客观性原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。3、开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。4、差别性原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。5、常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。三、范围1、 本制度适用于美新商贸公司总经理、各部门的绩效管理。2、 本制度适用于美新商贸公司部门内各个岗位的绩效管理。第二部分、机构及职责一、绩效管理小组（一）组织机构1、 绩效管理小组是公司常设运营管理规划、考核及监督机构，由公司经营班子成员（总经理、副总经理、总经理助理及公司指定的部门负责人）组成。总经理兼任组长，人力资源部经理兼任秘书。2、 绩效管理小组以经营分析会议或考核会议的形式开展工作，由组长负责主持会议，具有小组会议最终成果的决策权和否诀权；秘书负责召集、记录、跟进工作，并定期向组长汇报进度或结果。3、 绩效管理小组每月召集全体会议一次，发生特殊事件需要小组集体讨论时，由组长发起，秘书临时召集。（二）小组职责1、 审议与确定公司绩效管理制度。2、 拟订公司年度经营目标，报董事会审核。3、 审议公司各部门考核方案，确定部门各项考核目标。4、 参与公司经营分析及对总经理的绩效考核。5、 参与审议对部门的考核结果，提出修改建议。6、 审议各部门考核范围内的结果申诉。（三）目标分解程序1、根据考核指标，各部门负责人向小组提交考核期内的工作目标。2、小组讨论和审议汇总的公司整体目标。3、小组审核及修订各部门的工作目标。4、小组确认各部门考核指标的目标水平。二、人力资源部职责1、 按照本制度规定的范围，负责督促各部门开展对岗位的考核。2、 汇总各部门对员工的考核结果记录。3、 按照公司相关制度规定，提供考核结果的统计报表。4、 按照考核结果，核算各岗位绩效工资发放额度及方式。5、 提供年度各部门、各岗位考核结果的综合记录和分布分析报告。6、 受理本公司范围内员工的申诉，并提出处理意见；无法处理的上报绩效管理小组。7、 为本公司各部门提供考核的方法指导，解释制度的相关要求。三、部门负责人职责1、 按照本制度要求，按时提供工作计划和各项记录。2、 负责对各岗位开展绩效考核，提供各岗位考核结果记录。3、 处理本部门内部员工对考核的申诉，无法处理的情况下，上报人力资源部。4、 负责开展工作目标制订、直接下属的绩效考核及反馈面谈。5、 负责本部门考核方法的指导，解答各项技术疑问，解释制度的相关内容。四、员工职责1、 员工须按时完成与主管确定工作目标、任务和计划的工作，明确公司对岗位的要求。2、 员工须按照制度要求，积极参与考核过程，主动配合部门和直接主管完成考核各项工作。3、 员工在绩效反馈和面谈中，要客观评估自己的优势和不足，正确面对考核成绩，并主动参与自身职业发展的各项规划及改善工作。4、 员工要以考核结果和制定的改善计划为依据，主动采取措施，持续改善工作业绩和各项技能。第三部分、总经理考核一、考核方式1、以绩效管理小组确认的总经理绩效考核指标为依据，开展经营管理及接受考核。2、各项考核目标，以公司年度确定的经营目标为依据，每年必须于1月20日前落实完成当年经营目标的制定工作。3、每季度进行一次公司层面的经营分析会议，重点讨论考核指标范围内各项指标的达成程度，作为改善的依据。4、总经理每半年接受一次正式考核，第一次考核于每年7月15日前完成，第二次考核于下一年度的1月20日前完成。5、总经理的年度考核结果，以两次考核的的平均分为最终得分。6、如考核期内出现“基准指标”的例外事件时，本期考核不得高于C级，并承担相应的经济、法律责任。7、考核以下述的流程及权限开展。二、考核流程流程总经理部门负责人绩效管理小组董事会1绩效目标确认确认目标及上报提出部门年度目标参与审议/调整决策目标2评价信息收集提供信息汇总及通报信息3考核评价评估各项指标及打分4分数整合确认形成经营总结报告及考核结果报告确认考核结果5绩效面谈寻找问题及制定改善措施提出改善建议确认改善方案6考核申诉审议考核结果异议确认异议及处理第四部分、部门考核一、考核方式1、以绩效管理小组确认的部门绩效考核指标为依据，开展经营管理及接受考核。2、各项考核目标，以公司年度确定的经营目标为总依据，以绩效管理小组确认的部门季度目标为考核依据，每季度必须于第一个月的10日前，经小组确认完成。3、每月进行一次针对部门工作的经营分析会议，重点讨论考核指标范围内各项指标的达成程度，作为改善的依据。4、部门负责人每季度接受一次正式考核，每次考核须于下一个季度第一个月的1月20日前完成。5、分管理部门的副总/兼任部门经理者，按照部门的考核方案接受考核，其个人考核得分代表部门考核业绩。同时分管两个或者两个以上部门的副总，最终得分取多个部门的加权得分。如：某副总分管A、B两个部门，根据公司对两个部门职能及价值的评估，A部门占60%、B部门占40%，则最终考核得分=A部门考核得分X60%+B部门考核得分X40%。5、部门的年度考核结果，以多次考核的的平均分为最终得分。6、如考核期内出现“基准指标”的例外事件时，本期考核不得高于C级，并承担相应的经济、法律责任。7、分管副总以下的管理岗位，如经理、主管，按照岗位考核方式，由副总直接考核，不再纳入部门考核范围。8、考核以下述的流程及权限开展。二、考核流程流程部门负责人相关部门总经理绩效管理小组1绩效目标确认提出部门季度目标确认考核目标参与审议/调整2评价信息收集提供信息汇总及通报信息3考核评价评估及打分参与审议/调整4分数整合确认形成考核结果5绩效面谈寻找问题及制定改善措施与部门负责人面谈，反馈结果，制定改善措施提出改善建议6考核申诉审议考核结果异议三、结果应用1、考核结果应用于绩效工资的水平确定，具体办法见公司的薪酬管理制度。2、年度考核结果，部门考核平均成绩占权重的80%，公司考核平均成绩占权重的20%，综合得分等级决定年度奖励系数。3、年度考核结果，用于指导年度工资调整，具体办法见公司的薪酬管理制度。4、考核结果应用于管理岗位任免及开发培训。5、结果用于优秀部门的评选。第五部分、岗位考核一、考核方式1、以部门负责人确认的岗位绩效考核指标为依据，开展经营管理及接受考核。2、各项考核目标，以部门目标为总依据，每月必须于1月5日前落实完成工作目标与计划。3、岗位每月接受一次正式考核，第一次考核于当月10日前完成。5、岗位的年度考核结果，以当年内各次考核的的平均分为最终得分，并记录每次考核的等级水平。6、有下列情形，不能评S级和A级：旷工记录/迟到3次（含）以上，早退3次（含）以上；违反公司规章制度，予以罚款者。7、员工的奖惩处罚，按照公司制度另行处理；凡纳入绩效考核指标范围的，同时扣减得分。8、如考核期内出现“基准指标”的例外事件时，本期考核不得高于C级，并承担相应的经济、法律责任。9、考核以下述的流程及权限开展。二、考核流程流程员工部门负责人人力资源部绩效管理小组1绩效目标确认提出目标及计划确认考核目标2评价信息收集提供信息3考核评价评估及打分4分数整合确认调整考核结果及等级考核结果及调整意见5绩效面谈寻找问题及制定改善措施面谈及提出改善建议6考核申诉处理异议审议考核结果三、结果应用1、考核结果应用于绩效工资的水平确定，具体办法见公司的薪酬管理制度。2、年度考核结果，岗位平均成绩占权重的80%，部门考核平均成绩占权重的20%，综合得分等级决定年度奖励系数。3、年度考核结果，用于指导年度工资调整，具体办法见公司的薪酬管理制度。4、考核结果应用于岗位调整、续聘、辞退及培训。5、结果用于岗位优秀员工的评选。 第六部分、考核规则一、各类指标的评估规则在各类考核方案中，公司统一规定三种方式的考核指标，即A类、B类和C类，其考核方法、考核主体和信息来源如下：指标类别考核方法考核主体信息来源A类（按目标考核）实际完成量/目标量*权重分数小组/上司财务部、人力资源部B类（按例外考核）操作性失误/投诉扣1分/次，态度性失误/投诉扣2分/次；重大责任事故一票否决，扣本项全部分数。小组/人力资源部相关部门C类（按事实考核）a：超出计划/期望：权重分数*1.2b：达成计划/期望：权重分数*1c：因不可抗力未达成计划/期望：权重分数*0.6d：因其他因素未达成计划/期望：0直接上司工作计划及会议纪要、谈话记录二、考核结果系数处理 部门和岗位的考核得分，统一按照以下标准，纳入不同的考核结果系数中进行处理，以此作为绩效工资发放和考核档案记录的依据。考核等级得分区间代表的综合目标达成程度考核等级系数S级100分以上超过计划目标，几乎没有需要改进的方面，优秀K=1.3A级9099分基本达到计划目标，很少有需要改进的方面，良好K=1.1B级8089分与计划目标基本吻合，有明显需要改进的方面，合格K=1.0C级7079分与计划目标存在较大距离，有较多急需改善的方面，基本合格K=0.8D级69分以下没有达到计划目标，态度出现问题或者有重大失误、损失，不合格K=0.6三、考核结果等级比例各部门考核结果，一般须按照以下比例进行统一控制。岗位少的部门，应控制好S级和D级的数量；全年的考核结果的等级比例，需要符合本制度规定的范围。考核等级S级A级B级C级D级百分比52050C+D=25考核结果符合正态分布，代表了公司和部门目标设立的科学性，也代表了各级考核的有效性。目标设立较低时，容易出现分数普遍偏高的现象，不利于公司整体目标实现和持续发展；考核者要适当提高各类指标的目标值及对员工的要求。如果考核结果分布较为集中，表示考核者没有科学地区分员工业绩和表现，不利于督促先进和鞭策落后。四、绩效沟通（一）绩效沟通原则及要求1、 各岗位的直接上级为绩效沟通的执行者，逐级向下沟通为基本原则。2、 在员工数量超过10个（含）的部门，绩效沟通要集中于业绩优秀者、业绩较差者和新进入岗位的员工。3、 原则上，对本部门考核得分在S级和D级的员工，或者在试用期的员工，每个考核周期都必须进行沟通。4、 对员工的绩效沟通内容，必须形成专门的记录，作为部门员工职业规划的档案资料，指定专人保管。5、 绩效沟通记录须作为员工异议仲裁的依据之一。（二）绩效沟通的时机1、 绩效沟通须在考核结果明确后的一周内完成。2、 员工数量超过10个（含）的部门，每人沟通时间不得少于10分钟；员工数量不足10个的部门，每人沟通时间不得少于15分钟。（三）绩效沟通的技巧1、 绩效沟通首先要着眼于工作目标、工作计划和工作结果，并以事实和数据为依据，不要猜测或者使用有关人格特点、性格方面的词汇及内容。2、 绩效沟通要关注改善，尽可能与员工达成改善的计划，并辅导员工一定的方式方法。3、 绩效沟通要着眼于未来和员工的发展，并为员工提供必要的支持。4、 绩效沟通要尽可能听取员工的意见，不要只说不听，妨碍沟通的顺利进行。5、 绩效沟通要把员工的职业发展规划结合起来，尽可能肯定员工的优点和特色，鼓励员工设立更高的目标。附件：附表1.部门绩效考核表附表2.部门年度综合考核表附表3.岗位绩效考核表附表4.岗位年度综合考核表附表1. 部门绩效考核表部门绩效考核表部门名称 ： 任职人 ： 考核周期： 年 月/季度考核指标目标值完成数据/评价考核得分评估人/纪录人1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、11、12、合计得分： 考核等级：制表 日期：审核 日期：本人确认签字 日期：上级建议 日期：异议与处理附表2. 部门年度综合考核表部门年度综合考核表部门名称 ： 任职人 ： 考核周期： 年 部门考核合计公司年度考核平均分第一季度第二季度第三季度第四季度年度部门考核平均分年度部门综合得分得分=年度部门考核平均分X80% + 年度公司考核平均分X20%制表 日期：审核 日期：本人确认签字日期：上级建议日期：异议与处理附表3. 岗位绩效考核表岗位绩效考核表岗位名称 ： 任职人 ： 考核周期： 年 月考核指标目标值完成数据/评价考核得分评估人/纪录人1、2、3、4、5、6、7、8、合计得分： 考核等级：制表 日期：审核 日期：本人确认签字 日期：上级建议 日期：异议与处理附表4. 岗位年度综合考核表岗位年度综合考核表岗位名称 ： 任职人 ： 考核周期： 年 1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月个人考核分数年度个人考核平均分年度部门考核平均分年终个人综合得分得分=年度个人考核平均分X80% + 年度部门考核平均分X20%制表 日期：审核 日期：本人确认签字 日期：上级建议 日期：异议与处理14