集团绩效管理制度.doc

集团绩效管理制度第一章 总则第一条 目的为了促进和完善企业绩效管理的规范化、程序化建设，让绩效管理成为提升管理者的管理水平和员工的自我管理能力的管理手段，进而提高企业整体绩效水平，特制定本制度。第二条 定义绩效管理是依据企业的核心价值观，按照一定的程序和方法，使各级管理人员在日常工作的过程中通过持续不断的沟通，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标的管理过程。绩效管理包括绩效计划，绩效沟通，信息收集、文档记录，绩效评估以及绩效评估结果的应用等内容。第三条 特征3.1、绩效管理强调目标管理。各产业、各子公司、各部门以及各岗位的目标是上级目标的分解，通过持续有效的沟通，使全体员工方向明确、目标一致，构成一个服务于集团战略规划和远景目标实现的绩效管理体系。3.2、绩效管理重在沟通管理。沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和上司持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业绩效管理将流于形式。3.3、绩效管理重视过程管理。绩效管理不仅强调结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程，这个过程中不仅关注结果，更强调目标、辅导、评价和反馈。第四条 适应范围本制度适用于集团所属各单位全体员工。第五条 原则5.1、 目标导向原则。绩效管理的方法和内容必须紧紧服务和围绕集团经营的使命目标。集团公司所属各单位、各部门的绩效计划是集团发展战略和年度经营目标的分解，绩效管理要体现集团的企业文化和核心价值观。5.2、 客观公正原则。绩效管理注重过程，绩效考评以纪录的事实为依据，绩效标准的制定通过沟通协商而定。对同一部门、岗位采用统一标准，不同岗位的绩效考核，要根据工作岗位的内容制定贴切的衡量标准。5.3、 （总）经理负全责原则。集团各单位、各部门的（总）经理对所属的单位(部门)的绩效计划、绩效实施、绩效结果负有全部责任。5.4、 定量和定性相结合原则。在绩效管理指标的设计上，坚持能量化尽量量化，不能量化尽量细化的原则。各单位总经理、业务部门负责人的绩效管理指标坚持业绩优先，经营业绩指标量化为主，定性管理指标为辅。非经营部门的绩效指标以定性指标为主，突出管理行为的性质，量化指标为辅。第二章 绩效管理的角色分配第六条 各级直线经理在绩效管理中的责任 直线经理是实施绩效管理的主体，上对集团的绩效管理体系负责，下对下属的绩效提升负责。在绩效管理中，各级直线经理扮演以下角色。6.1、合作伙伴。各级直线经理有责任、有义务与下属就工作任务、绩效目标等问题提前进行沟通，在双方充分理解和认同的基础上，对公司/本部门的年度/月度经营目标进行分解，结合下属的工作职责，共同制定下属的年度/月度绩效目标。6.2、辅导员。在下属实现目标的过程中，直线经理应做好辅导员，与下属保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导下属业绩的提升。6.3、记录员。记录有关下属平时绩效表现的细节，并得到下属的确认，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。6.4、公正员。在考核期末（年末/月末），根据记录的绩效文档，对照期初（年初/月初）的绩效目标，客观公正地评价下属的绩效表现，完成对下属的考核，并将考核结果交人力资源部门存档。6.5、诊断专家。直线经理应对考评结果做具体分析，找出在过去一段时间内绩效管理中存在的问题和不足，进行绩效面谈并提出改进的建议。第七条 人力资源部门在绩效管理中的责任7.1、 设计、改进和完善绩效考核制度，向有关直线部门宣传、推广考核制度的意义、方法与要求。 7.2、 督促、帮助各部门贯彻考核制度，并培训实施考核的人员。 7.3、 收集反馈信息，包括存在的问题与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施方案。 7.4、 根据考核结果，制定人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。第八条 员工在绩效管理中的责任8.1 与上司沟通制定个人绩效目标及培训开发计划，并在环境发生变化的情况下，和上司共同研究调整绩效目标。8.2 执行绩效计划，积极和上司交流绩效执行情况，征求意见和建议。8.3、 按期完成绩效目标，并总结过去经验，提升自我绩效管理能力。第三章 绩效计划第九条 绩效计划的制定依据是各单位年度规划、部门工作目标、员工岗位职责，在绩效管理期间初由上下级共同协商制定，用关键指标方式体现，指标要具体明确、量化可控、切实可行有时间限制。第十条 集团总裁办公会议结合发展战略和上年度集团经营管理实际明确年度工作计划，并据此于1月10日前确定各产业公司、集团各职能部门年度绩效目标。各产业公司、集团公司各职能部门须提交本公司、部门的年度绩效实施计划方案，经过集团总裁办公会议批准后报集团人力资源部备案，作为计划实施、控制和考核的标准。第十一条 各产业公司根据本公司年度绩效计划以及所属各子公司、产业公司各职能部门的实际，在1月20日前确定各子公司、产业公司各部门的年度绩效目标计划（年度工作计划），产业人力资源部门要作相应备案，作为评价各职能部门、子公司绩效完成情况的标准。第十二条 各子公司根据本单位的年度目标，结合子公司各部门的职责，于1月25日前研究明确其年度工作推进计划。子公司人力资源部门要作相应的备案，作为评价部门绩效完成情况的标准。第十三条 各级部门经理（总监）根据本部门的年度工作目标与下属的岗位职责，双方共同商定工作内容、工作的标准，工作的计划进度、双方的权力和义务，以月/年度工作计划的形式签字确定。第十四条 一般员工的工作安排由直接上司根据部门的月度计划，结合岗位职责确定。第十五条 在公司、部门总体目标任务发生变化或人员变动时，各公司/部门应对绩效计划作相应调整，绩效执行和绩效考核以变更后的结果为准。15.1、 产业公司/集团各职能部门绩效计划的调整，由集团总裁审核决定；15.2、子公司、产业公司职能部门绩效计划的调整，由产业公司总经理审定；15.3、子公司各职能部门提出的绩效计划调整，由子公司总经理审核决定；15.4、 员工向部门经理提出的岗位计划调整的变更，由部门经理审核决定；第四章 绩效控制第十六条 绩效控制的基本原则是以计划管理为手段，以一定质量要求下的“工作量”和“工作进度”为指标。第十七条 根据计划管理中的年/月度计划的时间安排，各单位/部门须向自己的上级提交工作计划，上级在审订后进行实施。在计划期结束后，提交工作计划执行情况报告，上级组织相关部门进行评估，并形成最终的绩效评估报告。各级人力资源部门要做好相应的备案工作。第十八条 人力资源部根据直线经理以及绩效考评小组的指示，组织相关的绩效考评工作，并负责统计、分析本单位月/年绩效评估结果，对绩效管理中存在的问题提供技术支持。同时，负责接受处理本单位/下级单位被考评者对考评结果存在的异议的申诉。第五章 绩效考评第十九条 考核原则19.1、 “业绩考核”和“素质考核”相结合。业绩是短期行为，业绩考评要“一月事一月毕”，业绩考评结果和利益分配挂钩。素质是长期行为，素质考核以业绩为参照，以年度综合素质考评为依据，考核结果用于人员任用、选拔。19.2、 一致性：考核的标准、内容原则上不能有大变动，考核方法在一年内具有一致性；对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。逐级考核：业绩采取逐级考核的方式，上级负责对直接下属进行考核。19.3、 过程原则：业绩考核要求考核者对被考核者要进行过程监控，并对关键信息进行纪录，作为最终考核的重要依据。19.4、 公平性：考核要反映员工的实际业绩，员工有权知道自己的详细结果。19.5、 申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，有权要求必要的解释或向上级领导/人力资源部门申诉。上级领导/人力资源部门需在3个工作日内对申诉作出答复。如果申诉成立，必须修改申诉者的绩效考评结果，同时，考评者个人的考评结果要受到影响。第二十条 考核依据绩效考核以绩效期内的绩效计划目标为标准，以（记录的）实际业绩为依据。第二十一条 考核内容21.1、 一般员工的绩效：以岗位职责为基础，主要考察绩效考核期间的工作绩效、员工日常工作行为以及遵守制度表现两方面。21.2、 层管理人员（部门经理以下管理人员，以下同）的绩效：以岗位职责为基础，主要考察绩效考核期间的执行工作任务实效以及组织、协调能力。21.3、 部门经理/总监（集团、产业、子公司以下同）的绩效：主要考察部门年度/月度计划目标工作的实际执行情况，日常工作中计划、组织、沟通、授权、协调、控制的能力和实效。21.4、 子公司总经理的绩效：考察公司年初制定的年度经营管理目标的实现程度，重点是经营业绩和队伍管理建设，以及年终民意测评。21.5、 产业公司总经理的绩效考核：考核年初集团制定的年度产业发展战略目标的实施结果。主要是业务拓展等经营业绩的完成情况，组织结构、业务流程的建设优化等管理指标，以及年终民意测评。第二十二条 绩效考核评分标准 评分标准可采取分数制/等级制，各单位可根据业务特征制定相应的评分标准。第二十三条 一般员工/基层管理人员的考核一般员工/基层管理人员由直接上司逐月考核，年末单位人力资源部门根据每月考核结果，汇总得到该员工的年度综合绩效考核结果。23.1、月度考核（1） 考评时间：下月3号之前。（2） 考评组织：直接上司会同相关人员。（3） 考评内容：月度工作业绩和工作表现。（4） 考评程序： 上司根据下属上月的绩效计划以及纪录的结果作出评价，双方沟通确认签字后，报人力资源部备案； 如果有异议，提请单位人力资源部或上一级经理仲裁； 经人力资源部门审核后，报总经理或人力资源部签字，送至财务部，作为员工月度绩效工资发放依据（具体情况由各子公司根据实际而定）。 23.2、年度考核（1） 考评时间：次年的1月中旬。（2） 考评组织：直接上司会同相关人员、人力资源部门。（3） 考评内容：每月考评业绩和年度综合表现。（4） 考评程序： 人力资源部根据员工每月的最终考核结果，计算年度考核成绩，并将该成绩连同该员工本年度每月的考核成绩原件（作为附件）提交被考核者直接上司； 被考核者直接上司应根据考核记录及当年的整体表现，作出该员工的年度综合考评分，提出有针对性的发展建议，并与该员工进行绩效沟通； 和下属的年度绩效沟通结束后，应及时将相关表单送人力资源部； 如果有异议，提请单位人力资源部或上一级经理仲裁； 人力资源部根据被考核者年度综合考评分，以及本部门年度的绩效奖金数量，按照本单位/ 部门的年终奖金分配方案确定被考核者的年度绩效奖金。第二十四条 部门经理/总监的考核 部门经理/总监由直接上司逐月考核，年末单位人力资源部门汇总每月考核成绩得到被考核者的年度考核指标完成情况，再加上被考察者的民意测评结果，构成被考核者年度综合考评绩效。24.1、月度考核（1） 考评时间：月末或下月4号之前。（2） 考评组织：上司会同人力资源部门。（3） 考评内容：本部门月度工作完成情况。（4） 考评程序： 汇总本部门绩效纪录，结合月度计划作出部门工作自评，并提交总经理； 总经理审核后对下属考核作出评价，双方沟通确认后签字； 结果一份送本单位人力资源部备案，一份送财务部，作为被考核者月度绩效工资发放依据（具体情况视各子公司实际考评细则而定）； 如果有异议，提请上级人力资源部或上级经理仲裁。24.2、年度考核（1） 考评时间：次年的1月中旬。（2） 考评组织：上司会同人力资源部门。（3） 考评内容： 年度绩效计划执行情况 综合素质的民意调查。 个人的述职报告（自我评价）（4） 考评程序： 人力资源部根据被考核者上年每月的考核结果，以及年度考核指标完成情况，计算年度业绩考核得分，并将该成绩连同该员工月度的考核成绩原件（作为附件），汇同被考核者的年度民意调查结果送至总经理； 总经理根据考核记录、当年的整体表现，民意调查的结果，以及个人的述职报告（自我评价），作出该员工的年度综合评价，提出有针对性的发展建议，并与该员工进行绩效沟通； 如果有异议，提请上级人力资源部或上一级总经理仲裁； 年度工作绩效沟通确认签字之后，应及时将所有表格递交人力资源部存档，子公司/产业公司人力资源部门应将部门经理/总监年度绩效考评结果汇总清单向上一级人力资源部门提交一份备案，作为上级总经理/人力资源部门考核、评优、选拔人才的档案材料。第二十五条 子公司总经理的考核 子公司总经理的考核采取逐月汇报，年末综合考核。25.1、月度汇报子公司总经理须在每月初将本公司的上月度经营管理现状报告以及本月计划提交给产业公司总经理办公室（人力资源部），产业公司总经理责成相关职能部门根据产业公司战略、年初计划，对子公司提交的报告进行审核评估，并提出建设性参考意见和建议。产业公司总经理办公室（人力资源部）应该做相应备案。25.2、年度考核（1） 考评时间：次年1月中旬。（2） 考评组织：产业公司总经理会同相关职能部门。（3） 考评内容： 年度计划经营业绩指标； 年度计划管理指标； 年度民意调查测评； 月度汇报（考评结果）及本人的述职报告。（4） 考评程序： 产业总经理办公会议根据考核结果，作出被考核者的年度综合评价，提出有针对性的建议，产业公司总经理要和被考核者进行绩效沟通； 如果有异议，可提请集团总裁办公会议仲裁； 双方沟通确认签字后，一份留产业公司人力资源部存档，并及时向集团人力资源部门提交一份备案，结果作为年终奖励依据。第二十六条 产业公司总经理的考核 产业公司总经理绩效考核采取月度计划完成情况评估和年末综合考核相结合。26.1、月度评估产业公司总经理须在每月初将本产业的上月度经营管理现状报告以及本月计划提交给集团总裁室，集团总裁责成集团相关职能部门根据集团战略、年初计划，对产业公司提交的报告进行审核评估，并提出建设性参考意见和建议。在月度集团工作会议上，总裁就产业公司月度经营管理情况作出建议和工作部署。集团相关部门应该做相应备案。26.2、年度考评（1） 考评时间：次年1月中旬。（2） 考评组织：集团总裁室会同集团相关职能部门。（3） 考评内容： 产业公司年度目标计划及关键考核指标完成情况； 产业公司总经理、各职能部门经理/总监提交的述职报告； 月度计划执行情况的汇总； 年度民意调查测评。(4) 考评标准：产业年度绩效考评计划细则（若有变动以调整后为依据）。第六章 绩效考核结果的应用第二十七条 绩效考核结果必须分级分档，而且需要在本单位/部门内公布。绩效考核结果主要用于报酬管理、职务调整、工作改进、员工发展和组织发展。第二十八条 薪资福利 月/年绩效奖金必须和绩效挂钩。原则上应大幅度向绩效考评优秀员工倾斜，力戒平均主义。年度考评为优秀的员工在转正、定级、增资等方面优先考虑。绩效考评不合格者要推迟转正、定级，并视情况降薪。第二十九条 员工发展 针对存在不足上司要帮助制定改进工作能力、方法的岗位推进计划。年度考评为优秀的员工应该列为后备选拔梯队培养，酌情考虑晋升。第三十条 绩效沟通 绩效考评后，上司应该选择合适的时机做好和下属进行绩效沟通的工作，帮助下属分析自己的成绩和不足，制定绩效改进计划，商讨下一期的绩效管理目标。对部门经理及以上管理人员，相应的纪录要存个人档案。第三十一条 教育培训 绩效考评中存在的问题是培训工作的依据。上司要针对下属存在不足，帮助下属制定相应改进工作能力的学习、培训措施。第三十二条 组织发展 年度绩效考评结束后，各级经理要进行企业管理诊断，作为下年度绩效计划的基础。各级直线经理要会同相关职能部门，从集团、产业、子公司以及部门的市场、业务流程、组织结构等方面进行战略分析，作为下年度发展计划调整的依据。第三十三条 人力资源管理集团各级人力资源部门在年度绩效考评结束后要做总结工作。研究绩效考评工作中存在问题，作为调整修订集团人力资源管理制度的依据。第三十四条 各单位绩效考评的内容、考评的过程可根据本单位的实际，分阶段分步骤加以实施，通过不断完善与集团绩效管理体系相吻合。第七章 附则第三十五条 本绩效管理制度的解释权属于集团人力资源部。第三十六条 本绩效管理制度自下发/公布之日起执行。11