第十章 信息技术管理流程.ppt
第十章 信息技术管理流程,陈周宏博士 管理信息系统教授 Gonzaga 大学商学院 Spokane, WA 99223 chengonzaga.edu,IT管理流程,公司的计划流程 关于吸收技术和系统，以满足组织发展需要的多年式观点 管理控制系统 以成本有效的、可靠的方式按年度指导 IT活动 项目管理系统 指导单个项目的生命周期,计划处理系统,输入数据资源,输出信息产品,人员资源：终端用户和IS专家,数据资源：数据知识库,管理控制系统,项目管理系统,软件资源：软件和程序,硬件资源：机器和媒介,网络资源：交流媒体和网络支持,IT 管理流程模式,Dr. Chen, IT Operations and Management Processes,TM -3,企业分析,业务系统计划 (BSP) 结果/手段分析 (Ends/Means analysis) 关键成功因素 (CSF) 业务过程再设计 (BPR),业务系统计划,帮助一家公司开发一项信息系统计划，支持其长期和短期内的信息需求(Schultheis 和竞争对手之间的 送货服务的比较数据,* 客户信用状况和支付历史 * 报告客户投诉的数量和种类 和解决这些投诉的平均时间,目的/手段 分析:效率问题,关于每个流程，都问以下三个问题： 用来生产产品或提供服务的关键方法或流程是什么? 在提供这些产品或服务的时候，提高效率的因素是什么? 对效率进行评估需要哪些信息?,手段,效率,信息,处理订单,* 交易成本低,* 每个交易的成本及历史趋势,目的/手段 分析,处理信用要求,* 交易成本低,*每个交易的成本及历史趋势,运输,* 最大限度地降低运输成本,根据订单、客户和地区 进行分类的运输成本,source: Adapted from J. Wetherbe, “Executive information requirements: Getting it right” MISQ, March 1991, pp. 51-65,关键成功因素,少量的、易于确认的运营因素 确认的、保证公司成功的因素 由不同行业、经理和环境而形成 用来决定组织的信息要求,CSF的例子,例子,目标,CSF,以赢利为中心,非赢利,投资的每股收益率 市场份额 新产品的成功,良好的医疗保健 遵守政府制度 未来的健康需求,汽车工业,医院的地区性整合,高效使用资源 改善对遵守制度 情况的监督,(source: Rockart (1979), Chief executives define their own data needs),风格 高质量的经销商体系 成本控制 能源标准,CSF的例子,CSF的信息需求,CSF,度量标准,订价,季节性商品的高周转率,广告效果,不同产品的利润率,不同产品的库存周转率 按照产品进行今年与去年的 库存分析比较,不同产品线市场份额的变化,CSFs & measures of a discount department store (Schultheis & sumner, 1998, p. 522),CSF的确认,明确公司的使命和目标 明确关键成功因素 明确每个关键成功因素的相关指标或者衡量标准 确定重要的CSF并使用IS/IT对CSF进行支持,使用CSF开发系统,使用CSF来重新设计组织， 并使用信息要求来制订IS计划,Nolan关于IS成长的6个阶段,NOLAN关于IS成长的6个阶段,Source: Compiled from Nolan (1979).,6个阶段为:,1. 启动: 组织开始使用电脑，进行批次处理，实现事务性运营的自动化，以节约成本、集中力量于运营系统、缺少管理兴趣和集权制ISD,2. 扩张 : 以对利润的高预期为基础，当用户要求更多应用的时候，实现集中的、快速的成长，当ISD试图满足所有用户的要求时，转向在线系统。没有什么控制机制、IT支出急剧增加,3. 控制: 开始对管理层对成本/利润率的关心作出反应，期望系统项目有一定的回报，制订计划，实施某些方法/标准。常常会造成应用积压和用户的不满。开始引入计划和控制机制。,4. 整合: 整合（通过远程通讯和数据库）现有系统的支出大量增加。建立了用户对系统的可靠性，ISD不仅仅提供问题的解决方案，而是给用户提供了一种服务。此时，电脑使用和数据处理开始向信息和知识处理过渡(两条曲线之间的过渡),5. 数据管理: 信息要求而不是信息处理驱动着应用组合，信息实现在组织内的分享，当用户理解信息的价值并愿意分享的时候，数据库能力得到了利用。,6. 成熟: 组织内的IT计划和开发与其业务发展紧密协调，拥有全公司范围的系统，ISD和用户在电脑资源的应用方面分享可靠性，IT真正成为一个战略性伙伴。,有关关键成功因素的问题,1. 你的组织最主要的目标是什么?,2. 要实现这些目标，关键因素有哪些？,3. 什么决策或行动对这些关键因素至关重要?,4. 这些决策背后的变量有哪些，如何衡量？?,5. 什么信息系统能提供这些措施?,信息要求分析的5步模型,1.,2.,3.,4.,5.,Turban (p532),利用潜在的子息统矩阵开发管理人员.,管理的问题,IS部门和用户之间的劳动分工 使项目进程和日程表一致，并在预算范围之内 目标, 可履行事项和日程表 信息系统项目的挑战 补救方法: 质量软件的解决方案,外部收费系统(内部收费, 成本恢复),用户来支付公司的IT费用，因为他们要为使用那些信息服务而付费 “我们曾实施了6个月的内部收费，但是发现，电脑满是病毒，备份没有完成，服务得不到维护，因为部门经理们不愿意付款。内部收费是一个糟糕的主意。” (Turban, p. 582),管理控制,“IT管理控制系统是一个关键的网络和一套活动，将IT活动和其他公司的运营整合起来，确保以一种高成本/效率的、可靠的方式来管理IT 。”,IT管理控制的目标,促进沟通 鼓励IT部门资源的有效利用 为IT资源的有效管理提供手段,N,Dr. Chen, IT Operations and Management Processes,TM -27,需要考虑的因素,对技术接纳的不同阶段非常敏感 根据公司的情况而具体考虑: 用户的IT水平，地域分布情况等 和组织的整体控制体系保持协调一致 和公司内IT的战略重要性相配套,N,Dr. Chen, IT Operations and Management Processes,TM -28,IT 演化和管理控制,软件问题 运营问题 对用户影响的增长 公司控制流程 IT对公司的战略性影响 其他 控制结构 控制流程，财务和非财务 审计职能,N,Dr. Chen, IT Operations and Management Processes,TM -29,结果控制架构,1. 未分摊的成本中心 2. 分摊的成本中心和外部收费过程 3. 利润中心,Dr. Chen, IT Operations and Management Processes,TM -30,未分摊的成本中心,基本上免费 缺少规章制度 没有外部收费体系 当IT预算相对较小的时候比较合适 问题 (由于没有财务压力),对服务提出不合理的要求 资源配置决策的政治化 将IT和竞争压力隔离 使收入/成本的权衡变得模糊不清,N,Dr. Chen, IT Operations and Management Processes,TM -31,解决方案 ,分摊的成本中心和外部收费过程 I,成本分摊的问题: 和其他公司进行的比较常常导致误导性的、招人反感的结论（并不是真正自由的市场） 压抑创新 “技术上可行的” 收费可能并不明智，而且无法预测 因为要负担运营之外的一般性管理费用，所以实际数字较高 认为低效运营的责任并不在于IT技术 对外部收费的管理比较昂贵,N,Dr. Chen, IT Operations and Management Processes,TM -32,分摊的成本中心和外部收费程序II,理想的特点(如要有效实施IT外部收费制度): 用户理解：每单位产出的标准成本，用户理解的交易 被认为公平合理 把IT效率和用户效用区别开,N,Dr. Chen, IT Operations and Management Processes,TM -33,分摊的成本中心和外部收费程序III,维护和开发收费 IT和用户之间的专业和约 IT工作成本估计和额外成本的责任 工作范围改变的情况下，重新估计工作、取消工作职位的程序 已定义范围的改变 多用户系统中定义问题的使用部分(例如，数据库),N,Dr. Chen, IT Operations and Management Processes,TM -34,利润中心,市场对IT的压力 引入了IT的市场营销职能 控制IT的额外能力 要么消除额外能力，要么在公司外对其进行营销 但是 ,一个服务部门应当成为一个利润中心吗？尤其是在没有外部收入的情况下？ 用户是否真的可以选择外部方案?,N,Dr. Chen, IT Operations and Management Processes,TM -35,预算流程,预算目标,1. 微调 2. 引发对话 3. 预警系统,1. 涉及到适当的人员 2. 适当的控制 3. 教育,预算目标,1. 建立比较标准的日期 2. 人员类型和水平 3. 主要事件和完成日期,产出,1. 服务计划的层次 2. 集中运营的成本,财务上报流程,N,Dr. Chen, IT Operations and Management Processes,TM -36,IT 审计职能,给IT活动提供重要的核查和平衡 1. 开发并实施审计标准 2. 运营单位要遵守这些标准 3. 积极参与,N,Dr. Chen, IT Operations and Management Processes,TM -37,制订信息技术计划,“交流观点、讨论问题和潜在的机遇和选择适当的项目一样重要”,Dr. Chen, IT Operations and Management Processes,TM -38,IT 管理流程: 基本的4步模式,一般活动,制订信息技术计划4个阶段中的主要活动和成果,制订战略计划,组织信息要求的分析,制订资源分配计划,制订 项目计划,修订(如有必要),年度计划周期,信息系统章程,现有信息系统能力 新的机遇 现有商业环境 新技术 现有应用组合 信息系统形象 信息系统的 成熟阶段 评估信息系统 人员的技巧,战略性组织计划 的回顾 明确主要 申请群体 和他们的目标 决定信息系统战略 来支持公司战略,组织结构 主要技术s 资源配置机制 管理过程 职能能力 的目标,明确整体信息结构 现有信息需求 信息需求预测,定义信息系统项目 项目评级 多年开发日程表,明确发展趋势 硬件计划 软件计划 人员计划 数据交流计划 设施计划 财务计划,项目评估 明确任务 成本估算 时间估算 检验点 完成日期,信息系统总计划,评估组织信息系统现状并提出未来长期项目的一份正式文件 是信息系统战略性计划过程的成果 必须和公司的长期业务计划结合起来,信息系统总计划(续),信息系统的目标、目的和结构 现有能力存量 对可能影响计划的发展趋势的预测 具体计划,(source: Davis & Olson, 1985, pp. 447-450),信息系统的目标、目的和结构,组织的目标、目的和战略 外部环境 组织内部的限制条件 对业务风险和潜在后果的假设 信息系统的整体目标、目的和战略 信息系统的结构,现有能力的存量,软件、硬件、应用和人员的存量 软件、硬件、人员的支出及用途的分析 项目进程状况 对优势和弱点的分析,对可能影响计划的发展趋势的预测,硬件 软件 操作系统 DBMS 计算机语言，开发工具 数据交流和网络 方法论 政府的规章制度 行业的发展状况,具体计划,硬件采购计划 软件采购日程 系统软件 应用软件 应用日程 软件维护和转换日程 人员配置和培训 获取财务资源,制订IT计划面临的压力I,公司的 (外界的) 压力: 公司计划对技术快速改变的支持 缺少有经验的IT人员 缺少其他公司资源 数据库设计和系统整合的趋势 批准,N,Dr. Chen, IT Operations and Management Processes,TM -47,制订IT计划的压力II,IT 过程压力 第一阶段: 新技术 人力资源技能 第二阶段: 开发潜在用户对技术的兴趣 启动一系列用户支持的实验项目 第三阶段: 对效率的关注 短期 第四阶段 对演变的管理 技术的长期利用,1. 确认/ 投资 (以技术为导向),2. 学习/ 适应 (以用户为导向),3. 合理化/ 管理控制,4. 成熟/ 技术转让,N,Dr. Chen, IT Operations and Management Processes,TM -48,对IT计划效果的限制,制订计划本身是一种资源的耗费 计划和公司文化的契合 IT的战略相关性 成本/效果, 有用的角色 显著的支持作用 IT的实际重要性和想象的重要性之间的错位,N,Dr. Chen, IT Operations and Management Processes,TM -49,提高IT计划成功的可能性,1. 使IT经理的地位和IT对战略的重要性相一致 2. 使IT小组和总的管理团队的实际距离非常接近 3. 使IT计划的地位和公司的其他业务一样正式 4. 当组织规模增大的时候，提高IT计划的正式程度,N,Dr. Chen, IT Operations and Management Processes,TM -50,IT 架构,对IT组成部分、它们之间的关系以及它们如何协作做出综合阐述 定义技术电脑化、信息管理和交流平台 电脑硬件和软件 交流硬件和软件 应用开发的解决方案和工具 标准、控制和政策 含义：定义了公司所拥有的技术选择的范围，并间接地阐明了其业务机会的范围,IT 架构,构建IT架构是：以组织基础设施的形式了解并部署信息系统组成部分的研究领域和实践 IT 架构的构建包括：阐述组织内部软件、硬件、数据、人员和远程通讯等元素的组合，以及使用这些组合的过程,非财务的汇报流程,定期调查用户对IT支持的态度 人员流动趋势 关键地、较早地洞察此众所周知、不稳定群体出现的问题 领导层、薪酬水平、工作场所的氛围 其他 网络更新时间 反应时间,Dr. Chen, IT Operations and Management Processes,TM -53,
