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第第八八章章 绩绩效效管管理理 绩效可能是目前国内电子商务企业谈论最多的一个管理名词了，公司的管理 者都寄希望于借助绩效管理来提高员工的工作效率和公司业绩。然而在与众多企业管 理者的交流过程中，发现很多的管理者并不真正了解绩效到底是什么，更多的人只是 热衷于填写每月一次的绩效考核表，然后根据表格发放工作，最后这些表格的归处是 垃圾篓。这种现象在传统企业中比较常见，但是在电子商务行业中尤为突出。因此结 合目前电子商务企业的发展状况和实际需求，本章节在抽取传统企业绩效管理的精髓 并结合电子商务行业的特殊性的前提下，在此系统化的阐述电子商务业态下的员工绩 效管理的理念、意义、操作技巧及运用。 8.1 绩效管理的概念 8.1.1 绩效管理是什么？ 首先要了解绩效管理是一个系统化的方法，通俗解释是管理者和员工双方就目 标制定和如何完成目标形成的共识，主要目的是促进员工完成目标的管理方法。但它 其实是一个持续性的交流过程，这个过程的完成是由考核者和直接考核对象之间达成 的“协议”来保障的，在协议中应当要对未来的工作内容达成明确的目标和合理的理 解，并将在过程进行中可能受益或影响目标完成情况的部门、经理及员工都融入到该 绩效管理系统中。 通过上诉定义可以了解到绩效管理并不是为了对个人的业绩或者工作效率的评 估而设计的，它更深层次的目的是为了有效地推动个人在企业中的行为表现，引导企 业员工从个人开始，发展至部门，共同朝着企业所制定的整体战略目标迈进。是一项 集合绩效考核计划制定、绩效结果辅导沟通、绩效对象考核评价、绩效目标合理提升 的持续循环过程。因此，在设计绩效管理体系的时候，管理者必须把企业的战略目标 及绩效管理体系紧密地结合在一起。否则，个人的日常行为和工作任务与必然会与企 业的战略目标有所偏离，对目标的完成会起到事倍功半的负面效果。 笔者将简单概述绩效管理的概论和意义，绩效目标数据的合理选取。企业中 由于岗位分类较多，每一个岗位所对应的绩效的数据都是不一样的。然后是简单的做 一些绩效的考核，因为之前讲的客服比较多，我会用客服的案例来做。最后是一个体 系制度的建立。 8.1.2 为何要进行绩效管理 无论从哪方面入手，绩效管理的进行都是一件需要管理者进行巨大的投入的 事情，根本上来说是时间和精力的投入，很多管理者都宁愿把时间精力投入到产品包 装、活动策划、新品研发等等可获利项目上。实际在企业中推动绩效管理，关键不是 理论知识掌握多少，而是要管理者与员工同样的看到此种管理方法给其给自身带来的 各种好处和收益。 1管理者日常工作中经常遇到的困惑 1) 大部分做电子商务的人明显感觉白天时间不够用 2) 一些错误经常出现，员工经常因为同一个原因而出错。 3) 管理者为了确保每个步骤或工作落实到位，事无巨细都要去管 4) 工作任务的责任不清，员工或者部门间相互推诿，导致工作目标进度的滞后 5) 一定周期之后发现员工开始缺少热情或热情度降低，他们在质疑所分配到的工作 完成的必要性和合理性 6) 各类问题被发现时已无法阻止它的扩大，导致工作质量低下，内部沟通成本加剧， 工作流程受阻 结合上述常见问题可以它们的共同点在于员工与管理层对工作目标和工作任务缺少共 同的理解和协调，从而产生了各种管理问题，导致了各种工作问题的发生。 那么通过绩效管理的合理实施，员工将第一时间知悉管理者们希望他们在对应岗位 上做什么事，可以决定什么、每项工作应该做到何种程度以及应该何时管理者工作进 度。这样我们的管理者不仅可以节省大量的时间和精力，以便完成自身的本职工作， 而且部门或组织的工作效率和目标完成率将得到有效提升。 2.企业员工苦恼和困惑 1) 无法获知自己能学到什么，无法获知岗位技能的掌握程度 2) 员工不知道自己在企业中的地位及应当享有的权利和必须的义务 3) 被管得太多，工作中感觉压抑，发现对一些简单的问题无决策权 4) 完成工作所缺的资源不足或缺失，并且不知道自己如何应对此类情况 5) 员工无法正确及时的了解自己的日常工作完成的是否令人满意，他日复一日的工 作是否给公司带来价值 同样的通过绩效管理也可以解决这些问题，因为绩效管理中最重要的一项是考核 结果的反馈，管理实施过程中进行定期的交流会使员工对自己的工作职责有更好的理 解，对于一些与企业战略目标有偏差的环节进行及时调整，当员工清楚的知道自己的 职责范围且获知如何调整的时候他们的工作效率和技能会得到高速提升。 因此通过如图 8-1 所示：可以发现绩效管理在整个环形关系图中起到的四个重 点，包括辅导、激励、归属感及员工成长 1.辅导 无论哪个企业招聘入职的员工，入职第一天就可以适应这个环境，要进行有针对性的 培训。因此通过一些绩效目标的制定，可以了解其绩效缺陷，对其相应的工作辅导。 2.激励 激励是绩效管理体系中必然存在的一个环节，可以用奖金、旅游、晋升、荣誉等方法 实现。 3.归属感 一个富有向心力的企业才能竞争中存活的更久，可以通过企业文化的宣导、各种员工 团队活动的举办让员工有归属感。 4.成长 85%以上的求职者在面试的过程中都会被问及：为何会离开原先的企业而选择我们。 通常的回答都是：原企业的发展空间太小，我看到了贵公司的发展空间，因此我毅然 选择跳槽。 图 8-1 绩效管理环形图 8.2 绩效管理的意义 管理者决定在企业中进行某项管理措施时非常关注这样措施能给到企业的帮助及如 何让员工对此项管理认同。因此绩效管理针对此类问题的解决有非常巨大的意义，分 别是：战略意义、组织意义及长远发展意义。 8.2.1 战略意义 首先，在整个绩效管理体系中，绩效考核最基础的考核者是各个企业的中层管 理，考核对象是普通员工，而同时考核者和被考核者必须对企业的战略目标达成一个 共识。目的是如前文所述让企业各个岗位的责任人都能为同一个目标迈进。在一个完 善的绩效的体系里面，任何目标的制定都应该是在年初。这个年初两种概念：一种是 我们所谓的财年，另外一种就是自然年。还有一种特殊的项目绩效，是根据项目的制 定日开始，制定一个项目期内的绩效。然后每年的年中，通过绩效沟通过程的实施， 以绩效评估结果为基础，了解上半年出现的各类影响绩效指标达成的问题、审核下半 年的目标是不是能够按时完成，如果中间出现了影响的战略目标达成的因素，那么双 方应当根据实际情况共同调整下半年的工作计划与绩效目标，实现战略目标所承担的 责任和义务。最后在年末的时候会做整体绩效评估的，根据一整年的绩效反馈考评各 部门的任务目标完成情况，在公司整体战略目标中所占比重的完成情况。通过管理层 与员工之间的绩效沟通，一方面可使管理者对员工的绩效目标达成与否的原因及日常 工作表现的优缺点有更清楚、更直观的认识；另一方面又给员工提供一个与管理层进 行良好沟通的机会，方便员工对自身日常工作所面临的情况及任务指标的完成所需协 助有倾诉对象； 8.2.2 组织意义 其次，一个完善的绩效管理系统可使我们管理层之间的跨部门、跨职责沟通更 加快捷、准确。而管理层也会通过绩效计划和考核的反馈，及时的了解到员工在工作 完成的前/后分别发生了什么，他们的工作状态如何。但是不止这些，管理层同样可 利用绩效管理把企业战略目标和战略方向自上而下的传达到每个层次，从而保证每个 团队或个人都能准确理解公司的要求是什么，目标是什么，员工应当为要求的落实、 目标的达成做出何种贡献，如何保证这些贡献一定是能够实现并且有具体实施过程和 发生条件。如下图 8-2 所示： 图 8-2 目标分解关系图 绩效管理最基础的考核对象是员工，因此作为一个系统性的方法，员工的职责： 所在岗位必须做的任务，所必须完成的事情，一定是跟公司的战略目标存在必然的关 系，目标决定任务。 8.2.3 长远发展意义 最后一定是会有相应的是薪资报酬及个人在企业内的发展路径。在任何企业当 中员工的发展是由三大因素决定：员工自身的成长动力、公司提供的培训资源以及愿 意提供支持的管理者。而管理者通过绩效管理可以直观的了解到员工目前的工作技能 和经验与其所在岗位的要求或者是高一层级的岗位要求之间的绩效差距，从而让员工 及时了解自身的不足，通过公司系统的技能培训、工作指导等措施让其提升。通常在 企业中常用的员工发展策略包括：技能培训、岗位调整、职业拓展。 8.3 绩效管理的应用流程 企业在了解绩效管理的概念、意义及具体的如图 8-3 所示，绩效管理在应用过 程中应当遵循四个流程规则，包含了原则、载体、步骤及驱动力。 图 8-3 绩效管理应用流程图 8.3.1 绩效管理的基本原则 前文已经给出如何进行绩效目标的拆解并且使其达成，在个我们需要注意的是在 做一个完整的绩效管理体系的时候要遵循的几个设计原则。首先要突出绩效的作用， 对考核标准进行量化，便于管理者对绩效目标有概念性认识。其次要遵循目标拆解原 理，不同级别之间的考核目标应当有关联性和重要性的区分，分职级、分部门、分工 作任务重心进行考核。再次，绩效目标要突出岗位工作职责重心，便于考核者通过绩 效评估快速了解被考核者的工作状况和岗位技能掌握情况。最后，所有的考核目标及 考核方法都应当从实际出发，用多种方案保障绩效结果的真实性和权威性。考核结果 应当与其薪资、岗位待遇等福利挂钩。 8.3.2 绩效管理的载体 载体是指绩效管理通过何种方法或者方案实现。大致可以分为：关键绩效指标选 取、工作目标设定、能力发展计划、日常工作表现。那么如何理解这些载体？可以通 过下面的案例就载体这个概念做一个具体的阐述。 案例目的：直观了解载体的作用和应用方法。 案例说明对象：关键绩效指标的选取，以及工作目标的设定。 案例场景：某公司制定了本月的销售目标任务是 500 万元，作为一个电子商务企 业，或者是依托淘宝平台来进行业务发展的公司，这 500 万元的销售目标直接责任部 门应该是客服部。 管理者制定的绩效考核的第一个关键数据就是客服部门要做 500 万元销售额，之 后对 500 万进行一个目标拆分，首先拆分客服接待产生的销售额占比以及客户自助下 单购物产生的销售额占比，如果这个比例是各占 50%，可以认为客服部门需承担 250 万元的实际销售目标。第二个关键数据应当是咨询转化率，管理者设定的考核指标为 50%，第三个关键数据则是销售额占比，客服部门有五个客服人员，管理者认为 250 万元销售额每人应当承担 20%即 50 万元的个人销售额指标。 根据上诉场景：此公司的关键绩效数据是销售额、咨询转化率、销售额占比。个 人工作目标则是：个人销售额 50 万元。这几个绩效目标即为载体的主要内容。 8.3.3 绩效管理的步骤 行业内常用的绩效管理步骤如下： 1) 选取绩效指标并衡量标准，制定绩效考核计划 2) 定期根据绩效结果对员工进行针对性辅导培训 3) 定期进行绩效目标达成率考核，及时进行绩效目标标准调整 4) 年终整体评估，对团队及个人进行绩效奖励 8.3.4 绩效管理的驱动力 绩效管理的驱动力表现在通过日常工作中绩效管理的有效实施，能对个人和组织 的绩效目标达成起到推动意义。一般会以如下方式体现： 1) 绩效管理可以系统的、有效的调动全员的工作积极性 2) 可以通过绩效评估发挥岗位优势 3) 最终目的在于有效的提升公司业绩，协助完成战略目标 4) 为公司所有人/股东创造价值收益 8.4 绩效考核的流程 绩效管理的直接应用在于绩效考核，而绩效考核拥有完整且严谨的操作流程。 在进行绩效考核前首先是要获取考核目标，其次要将考核目标拆解至不同的岗位及个 人，最后要由对被考核者进行绩效评估，下文会将整个流程做一个细致的梳理，方便 读者理解学习。 8.4.1 绩效考核目标的来源 很多管理者都会问到绩效目标是如何获取的，如何去确定每个员工、每个部门 及整个公司的绩效目标目标。如果我们把公司看成金字塔，那么在金字塔最高一层实 际是公司的战略目标，以及公司业务在市场的占有率。无论是什么企业，首先非常关 注肯定是业务产品的存活率和存活周期，而这些都可通过公司的业务营收来反映。如 图 8-4 所示： 图 8-4 目标来源图 1.公司层次 从公司的层级来说，可以将战略目标进行初步拆解，一般会拆解为二个部分：第一部 分是销售额，为何要进行媒体硬广、软文推广等营销手段，最终目的是为了完成公司 业务营收。业务收入是公司赖以生存的最关键的数据。第二部分是品牌认知度及影响 力，很多企业在做影响推广的时候会把推广目的定位为：扩大品牌认知度及影响力。 为的是让更多的人知道品牌，认可品牌，企业的长远发展很大一部分是建立在老客户 群体之中，在之前的客户关系管理的章节中也有提及。 2.部门层次 从部门这个层级来说，我们会把每个指标进行具体拆分，这个按照部门的主要职 责进行分解。如市场部、运营部、客服部、物流、售后、采购部、财务部等。如图 8- 5 所示将营收目标根据部门职责进行拆解： 图 8-5 部门目标拆解图 当然，上述的拆分只是将营收目标的达成要求具体化落实到部门，方便各部门的领导 能够依托拆分后的详细任务目标对部门所属员工进行绩效目标分配及指标制定。 3.员工层次 绩效管理中的最终考核的对象是员工。员工的绩效会进行一个精准的细分，细分 为：个人能力、个人业绩，个人贡献度。其中个人能力会体现在对工作技能的掌握程 度，对任务的执行力度，工作目标的完成效率等。个人业绩一般会体现在业务价值的 创造，关键绩效指标的达成等。个人贡献一般会体现在个人对于公司战略目标的达成 起到何种助力，在整个部门或者团队中起到何种作用等。 8.4.2 目标的拆解与达成四部曲 行业内一般会将前文提到的部门承担的绩效目标拆分至个人绩效目标。一般在 电子商务行业中直接对营收目标负责的部门是：销售部或者客服部。 如果是客服部门负责营收目标，应当会如图 8-6 所示拆解： 营收目标 营收目标 推广策划部物流部美工部客服部采购部 图 8-6 员工个人目标拆解图 可以清晰的发现很多目标并不予营收目标直接挂钩，而会对最终目标的达成产生影响， 因此我们在制定个人绩效目标的时候，一定要将客观因素也进行考核。 1.确定岗位基本工作内容 首先了解完成既定目标的所需的基本工作内容是哪些？比如说一个月是一百万， 完成这样一个销售额的目标，关联的职能部门的工作内容是什么？推广部门：负责产 品页面流量的引入，对品牌进行宣传。客服部门：客服人员每个人需要完成的比率是 多少。采购部门：需要有多少的库存量以支撑前端销售等。 2.选取适合的岗位工作任务 对每一个“岗位”的主要工作任务和工作内容进行选取。如客服部门：主要工作 任务是提高客服咨询转化率，提高订单回款率，降低订单退换货率。仓储部门：减少 包裹错发率，提高发货速度等。推广部门：提升页面流量，提高流量的质量，提高页 面的自然转化等。 3.确定责任人 每一项工作任务都应有一个主要的负责人，他的工作内容是监督任务的有效完成， 如推广流量：负责人要做的是盯着这些任务具有操作者，是否完成一个月是一百万的 销售额销售商品 数 转化率客单价工作态度 UV 流量引入。 4.设置绩效指标参数 最后，对拆解后的所有目标做一个达成值指标参数，参数的来源是根据制定目 标之前公司的实际情况得出的，这也是为何做绩效管理之前一定是要进行绩效制定会 议的原因。如：公司去年的销售业绩是 500 万元，页面 UV 流量是一千万，那公司今 年打算做一千万的销售业绩，UV 流量的引入可达两千万，做此类评估后进行指标参数 设置，最后实施整个绩效计划。 8.4.3 绩效评估 1.绩效评估是什么 绩效评估在绩效管理当中是一种正规的评测方法，它一般以季度评估或年度评估 的形式出现。它的作用在于考察员工在完成既定工作目标时的具体表现。其终极目的 在于：强化个人目标，激励优质绩效，提供建设性反馈，并为制定合理有效的发展计 划奠定基础。 2.绩效评估的方法 通常一次有效的绩效评估会有四个步骤，简称为：“四步流程法” 1) 评估项目准备 首先要让员工根据既定的绩效目标进行自我绩效评估，一般可以使用下列问题： 你个人的目标完成情况如何？是否满意？ 有没有绩效目标是超额完成的？完成的是哪些？ 目前有没有感觉很难完成的目标任务？ 你觉得是什么因素影响了你的个人绩效目标的成功完成？ 2) 评估与自我评估 在对被考核者进行绩效项目评估时，除了常规的绩效指标达成的评估之外，还推 荐加入一种评估方法作为补充意见即“360 度反馈”它的原理是直接考核人征求被 考核者的下属、同级或其他相关人员的意见，作为绩效评估补充。目的是通过多 人的观察、多个角度对被评估者进行相对公正、公平的考核。可以有效减少绩效 评估中如：企业价值观、团队合作性、任务执行力等客观因素的误判。当然此种 方法的缺陷也十分的明显：耗时耗力。但如果企业重视绩效评估、并且接受过足 够的技能培训（如：淘宝） ，那么此种考核方法可以全面、直观的反映员工工作的 方方面面。同样的，需要给员工一个进行自我评估的机会，自我评估的目的是让 员工有归属感，能够以开放的态度将反馈给到管理者。同时作为管理者也应当根 据既定的绩效目标对员工进行绩效评估，可以准确发现其实际绩效与目标绩效之 间的差异。 3) 进行绩效面谈 绩效面谈的作用在与让员工与管理层之间能更好的交流，特别是管理层需仔细的 聆听员工所言，了解员工日常工作中遇到的困难，哪怕与绩效任务无关。这个时候是 一个深入交流了解员工在企业生活、工作情况的良好机会。而且在这个时候我们可以 初步的确定优质绩效与劣质绩效。同样的，在面谈的过程中我们会找出绩效差距的根 源，是何种因素导致了目标无法达成。我们需要记录以下的问题： 罗列出员工反馈的关于工作流程的抱怨及改进意见 记录员工绩效目标无法达成的最主要因素 记录员工提出最多的需要纠正或者重视的问题及行为 4) 绩效目标调整及跟踪 当收集到足够的评估反馈表后，如果发现绝大部分的员工对于既定绩效目标都无 法达成，而且影响因素基本相同的情况下，应当对绩效目标进行重新制定使其能够在 之后的绩效考评中被认可。或者是发现大部分绩效目标都被轻松超越，那么也应当进 行调整。最后应当制定相应的跟踪计划，对需要提升或者监督的员工进行定期的技能 培训、辅导或其他有利帮助，协助其达到自身绩效目标。 8.5 影响绩效达成的因素 任何的管理方法在实施的过程当中一定会有一些突发或必然的因素对其形成影 响，而影响绩效管理的主要因素有员工技能、内部条件、外部环境以及激励效应。 8.5.1 员工技能 员工技能指员工在岗位中所具备的核心工作能力，是个人的内在因素，可经过 技能培训和能力开发而显著提高。如：客户沟通技巧、文案写作能力、包装发货速度 及客户满意度等。 8.5.2 内部条件 内部条件是指公司和个人开展工作所需的各种必备资源，也是客观影响因素。 如：客服要完成销售额必然需要推广部门加大流量的引入；推广部门需加大流量必然 需要相应的推广费用的增加；在一定程度上我们能用一些措施来改变内部条件对绩效 达成的影响。 8.5.3 外部环境 外部环境指公司和个人面临的无法立即决定解决方案的客观因素，是完全完成 控制的。如：公司业务产品供应商出现问题；公司办公场所临时拆迁决定等。 8.5.4 激励效应 绩效效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主 观因素。美国著名管理学家和心理学家-弗雷德里克赫茨伯格在他著名激励理论： “双因素理论”中通过数以万计的调查报告得出在一个企业当中对员工工作态度起正 面影响的事件为：在工作中获得的成就感、上司及同事对自己工作成果的认同感、工 作职责是否与工作任务相符。起到负面影响的事件为：公司本身的政策及管理、公司 管理层对工作状况及过程的监管措施、上下级之间的关系及薪水福利。 8.6 绩效考核的应用 8.6.1 常用的绩效考核方法 1.目标管理法(MBO) 目标管理(Management By Objectives)又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目 标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。 它的应用特点是具有：自觉性、总体性、民主性、结果性。 例如表 8-1 所示，只有考核目标和对结果关注，管理者对过程及结果的达成方法并布 关注。 表 8-1 MBO 示例表 2.关键业绩指标法（KPI） 关键业绩指标(Key Performance Index)是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指 标，通常是绩效合同的组成部分，也是各个行业用的最广泛的一种考核方式，它一般 与绩效奖金直接挂钩。 它的应用特点：数据可信度高、考核指标多样化、应用范围广泛。 8.6.2 KPI 考核的组成结构 由于 KPI 是目前应用最广的绩效考核方法之一，因此在本书中将对此种考核方法进行 系统性的阐述，通过案例的深入分析使学习者快速掌握考核方法及应用场景。KPI 考 核的实施由：绩效考核方案、绩效指标选取、绩效表格制作组成 1.绩效考核方案 在进行 KPI 考核之前，我们首先需要制定一个合理的考核方案，目的是让考核者和被 考核者都知悉自身的工作任务内容、考核目标、考核目的及考核结果的影响范围。详 细的制作可以参考下表 8-2： 受控状态 方案名称客户服务人员绩效考核方案 编 号 一、目的 规范公司网店客服部日常销售工作，明确工作范围和工作重点。 使公司对客服部门工作进行合理掌控并明确考核依据。 鼓励先进，促进发展。 二、范围 适用范围 公司淘宝网客服部。 发布范围 公司淘宝网客服部。 三、考核周期 采取月度考核为主的方法，对客户服务人员当月的工作表现进行考核，考核实施时间为下月的 15 日，遇节假日 顺延。 四、考核内容和指标 （一）考核的内容 1. 服务类 旺旺沟通（咨询转化率、平均响应时间、客户流失率） 、订单类（订单总金额、有效订单比重、付款比例、退款 比例、平均客单价）其他类（顾客投诉比重、异常订单比重） 。 2. 管理类 公司监控报表上交及时性、报表数据真实性、报表整体质量。 （二）考核指标数据来源 讨绩效软件实时监控。 讨管系统查询。公司主要通过讨管系统查询与讨绩效核对。 公司内部对客服部进行抽访。 （三）考核指标 客户服务人员绩效考核表如下表所示。总分为 100 分。 客户服务人员绩效考核表 见附件 五、绩效考核的实施 考核分为自评、上级领导考核及小组考核三种，其中小组考核的成员主要是由与客户服务人员工作联系较多的 相关部门人员构成，三类考核主体所占的权重及考核内容如下表所示。 考核者权重考核重点 被考核人本人 15% 工作任务完成情况 上级领导 60% 工作绩效、工作能力 小组考核 25% 工作协作性、服务性 表 8-2 客服绩效考核方案表 上表是以客服部门的日常工作职责进行的方案制作，也就是我们在制定绩效考核方案 的时候一定要对考核对象的工作职责进行确定，可参考表 8-3 所示：我们对一个岗位 的工作职责进行了梳理及制定，将这个岗位的工作内容及工作目标都明确的进行列出， 后续的绩效考核表的制定的时候将会以这些内容进行考核标准选取的参考依据。 岗位名称岗位名称客服组长客服组长岗位编号岗位编号XXXXXX 号号 所属部门所属部门客服部门客服部门工作地点工作地点客服部门客服部门 工作关系工作关系 直接汇报对象直接汇报对象客服经理客服经理 直接督导对象直接督导对象客服人员客服人员 基本信息基本信息 日常协调部门日常协调部门售后部门、物流部门售后部门、物流部门 客户服务人员考核实施标准如下表所示。 客服人员考核实施标准 项目数据来源抽查途径标准答案 专业技能、专业知识考核表单公司、部门考试按公司规定 迟到早退公司打卡记录打卡记录 工作态度公司抽查、客服主管模拟接待场景按公司规定 其他绩效数据讨绩效讨绩效按公司规定 六、考核结果的运用 连续 3 个月（季度）评比综合排名前三名，分别奖励 300 元、200 元、100 元。 月考核评比综合排名后三名，要求客服部经理仔细分析落后原因，针对落后原因，寻找改进措施，并在月工作 通报下发后的一周内，将整改方案报公司备案。 公司将视情况对分部客服部经理及主管进行提交改进意见书及以上的处罚。 汇总月度考核结果，进行年终优秀员工评比。 相关说明 编制人员审核人员批准人员 编制日期审核日期批准日期 外部协调单位外部协调单位无无 工作目标工作目标 通过日常旺旺接待，引导客户下单。监督客服小组通过日常旺旺接待，引导客户下单。监督客服小组 成员日常接待规范，本组人员的日常考勤记录。就出现成员日常接待规范，本组人员的日常考勤记录。就出现 的服务问题及时整理并汇报上级。做好售后部门、物流的服务问题及时整理并汇报上级。做好售后部门、物流 部门之间的沟通工作。部门之间的沟通工作。 部门规划部门规划加强小组人员的接待技巧，提高小组的销售业绩加强小组人员的接待技巧，提高小组的销售业绩 业务类业务类 收集顾客对产品的需求及反馈收集顾客对产品的需求及反馈 费用审批费用审批无无 主要工作主要工作 职责职责 主要主要 职权职权 人事类人事类无无 工作内容工作内容主要工作内容主要工作内容 1 1 、销售额、销售额 2 2 、流量的有效转化、流量的有效转化 3 3 、小组人员聊天记录的、小组人员聊天记录的 QAQA 质检质检 4 4 、对小组人员的考勤进行记录并合理排班、对小组人员的考勤进行记录并合理排班 5 5 、对小组人员发生的接待事故进行指导处理、对小组人员发生的接待事故进行指导处理 可晋升岗位可晋升岗位客服主管客服主管 职业发展职业发展 可轮岗岗位可轮岗岗位售后组长售后组长 表 8-3 岗位职责明细表 2.考核指标选取：八大原则 由于绩效考核对于被考核者而言一个严谨的、会影响其直接利益关系的敏感度极强的 管理方法。因此我们在选取绩效考核指标时必须在选取绩效考核指标的时候我们必须 遵循 SMART 原则，即： 具体的 (Specific) 可衡量的 (Measurable) 相互认可的(Agreed-upon) 实际可行的 (Realistic) 与企业经营目标紧密相关的 (Tie-to-business) 如果将此原则具体化则就是如图 8-7 所示的“八大原则” 图 8-7 八大原则图 1) 指标是否可理解：任何的绩效指标在选取与确定之前必然要与被考核者进行确认沟 通，使双方都会所选指标的合理性、适用性达成共识。 2) 指标是否可衡量：所选取的绩效指标必然需要一个参考标准作为指标是否达成的依 据。 3) 考核结果可控制：考核者对所选指标的考核结果应当有预见性，对考核结果的处理 应当有多种应对方案作为结果评估的参考。 4) 指标获取成本低：任何考核指标的选取都应当符合公司/部门实际的业务需求，不 采用超前或不必要的指标进行考核。 5) 考核结果可提升：考核者应当对考核指标的达成值进行提升空间的预留，从而使员 工在获知考核结果后能看到自己未来的提升空间。 6) 指标与岗位相符：指标必须依照考核方案中对岗位职责、工作目标以及工作任务的 描述进行选取与确定。 7) 指标是否可信：需对考核对象明确说明考核指标的来源或计算公式，需大部分被考 核者认同才可选用。 8) 指标复核战略目标：考核指标的内容和达成值一定要符合企业制定的战略目标，所 有的考核目标最终是为达成战略目标服务的。 8.6.3 考核表格的制作 整个绩效管理中最关键的步骤是考核表格的合理制作。考核者在制作一个符合 公司战略目标的考核表必须遵循前文所述的八大原则。 下文笔者会结合一些案例场景对考核表的制作进行指导。 案例对象：客服部门 案例场景：需要对客服部门五位客服人员的日常工作任务的达成进行考核。 1.考核数据的选择： 1) 平均响应的时间 选取这个数据指标的意义是能让管理者了解到客服人员日常工作中是否及时对 客户的咨询进行回复响应。数据的获取有两种办法，第一种方法是通过 QA 质检 的方法进行，先抽取每日 10-20 个客户咨询，统计每个客户咨询与对应客服回 复之间的时间间隔(简称响应时间)再用下述公式进行计算： 所有客户的响应时间总和/抽取客户的数量=平均响应时间 第二种方法是通过各种软件的统计数据直接进行数据取值，此种方法要求员工 能够接受软件的计算公式及统计原理。相对而言第二种方式较为准确。 2) 咨询转化率 咨询转化率是目前电子商务企业的绩效考核中较为重视的一个考核点，他的目 的在于考核客服人员对运营部门给予的流量是否进行高效的转化。我们通常会 根据下列公式对其进行计算: 咨询且下单的客户数/接待的总客户数=咨询转化率 3) 客单价 客单价也是传统行业的绩效考核中经常会用的一个绩效指标，它的应用目的在于让 管理者能了解到每个销售人员对客户的推荐能力如何，如：有的销售可以让初次购 物的客户购买多种产品，那么他的客单价就高，这边笔者常用的计算公式如下：接 待客户的付款金额/接待客户总数=客单价 4) 销售额占比， 最后我们会选取一个整体的绩效数据用以反应单个员工在团队中的贡献价值及能力。 这个数据的计算公式如下： 个人回款销售额/团队整体回款销售额=销售额占比 注：在选取绩效数据的时候切记选取的数据中至少有一条是跟其他部门能产生关联作 用的，如：我们在为客服部门选取“咨询转化率”的同时可以为推广部门选取“UV 流 量数量”及“UV 流量质量”这 2 个考核点用以考核推广部门的绩效，因为管理者都知 悉电子商务的业态中，销售额的产生很大程度是依托页面流量的，如果客服部门承担 销售额指标，那么正如前文（8.2.2 小节）所述，绩效目标的拆解需符合企业战略目 标的需求，因此客服要完成销售额必然需要推广部门进行流量的支撑。其他岗位的绩 效制作之中也是如此，要找出岗位间的任务关联并挂钩。 2.绩效表格制作第一步如表 8-4 所示： 表 8-4 绩效表格第一部分 1) 首先要确定绩效考核周期，案例中是以月为考核周期 2) 其次要根据绩效考核实施方案中的工作任务及目标进行规定，笔者选取了五个 任务指标。第一个是投诉率，客服岗位的工作技能要求是投诉率为 0，否则对绩 效结果可能会有影响。第二个是客单价，笔者认为此项是客服的基本工作任务。 第三个是服务质量，因为在电子商务行业服务是非常重要的一个环节，因此是 一个岗位的基础任务。此项考核的结果可在表格中进行，也可独立进行，在案 例中不进行考核。第四个及第五个是客服岗位的基本工作任务，可以单独进行 考核，也可放入绩效考核表中，此案例会对这两项工作任务的基本目标进行考 核。 3.绩效表格制作第二步如表 8-5 所示 表 8-5 绩效表格第二部分 1) 指标与选取原因 指标即是考核者选取的绩效指标。而选取原因是为了对绩效指标进行解释定义 或者是公式定义。目的是直观的告知被考核者为什么要选这个指标，选取的原 因是什么。 2) 衡量标准 此项的目的在于将绩效目标的达成情况进行结果预估，根据不同的达成情况获 得对应的积分奖励，方便绩效结果统计的结算，而且能一定程度上对不同职级 的同岗位人员进行考核结果控制。此项内容的制定要遵循数据的参考性原则， 预估的结果应当符合客服部门过往绩效目标的达成值。除非在其绩效目标的达 成有更多的后勤资源支撑的前提下，如：流量引入本月翻番，那么此项内容可 进行合理预估。 3) 原理 原理比较容易理解，是对应衡量标准的实际得分获得的具体分值，为最后的结 果统计提供数据。 4) 权重 权重的取值是根据公司/部门的实际业务情况所决定的。例如：某企业主营化妆 品业务，那么它可能根据之前的数据得出客单价相对其他三项数据而言更重要， 已直接影响了战略目标的达成，那么它认为此项目标的权重占比应当为 40%而 不是 20%，其他目标会进行相应调整。笔者在此书中推荐的绩效考核方法为 “封顶考核法”即绩效得分不会超过 100 分，此方法简单易懂，容易应用。并 且可以一定程度上对薪资幅度进行有效控制。 5) 数据来源及调整条件 数据来源这栏的目的在于让被考核者知悉绩效目标数据和计算公式中的数据的 来源，遵循八大原则中的“绩效指标可信”原则。调整条件这栏比较特殊，请先关 注客单价这项指标，假设一个案例场景，两位客服人员，其中 A 客服的月销售额是 一万元，接待客户数 200 人，实际的下单客户是 100 个，那么他的客单价为 100 元， 正好是 A 这个层级，也就是 20 分；B 客服的销售额同样也是一万元，接待客户数 同样是 200 人，但是他实际下单的客户数是 50 个，客单价为 200 元，绩效得分也 是 20 分；如果就单看客单价， B 客服人员相对而言较为优秀，但是结合整个团队 的情况，考核者认为下单客户数是一项基本的工作任务，因此需要额外的在调整条 件中标注：如下单客户数小于 80 人则该项指标只能获得 80%得分。因此 B 客服的 最终绩效得分只有原先的 80%。此项的目的是消除员工之间影响绩效指标得分的某 些不合理因素，尽量做到公平公正的绩效考核。 4.绩效表格制作第三步如表 8-6 所示 表 8-6 绩效表格第三部分 第三部分实际上是客观因素的考核，次案例只取了三个考核目标，一个是工作的 执行能力，一个是团队的协作能力，最后一个是本月绩效考核结果对比上月的提高程 度。所有合理的绩效考核表中的最后一项必然是提高性。目的是为了解考核结果对比 前几次考核是否有提升，便于考核者进行绩效面谈。 4.绩效考核结果演示见表 8-7： 表 8-7 考核结果的应用 经过上诉三个部分的制作过程拆解，相信对于绩效表格的制作已经有了一个系统 的认识与概念。在此笔者提供了一张推广岗位的绩效表格读者复习研究，如表 8-8 所 示的推广人员绩效考核表是目前电商平台中较为常见，考核指标几乎都是重视流量的 各个方面 考核周期： 1 2 3 4 项项 目目 岗岗位位绩绩效效 指指标标 选选取取原原因因A/B/C/D/E 原原理理权权重重 A/B/C/D 原原理理 数数据据来来源源调调整整条条件件 KPI 达达 成成值值 A达标 B好 C较好 D差 A优秀 B良好 C一般 D差 A优秀 B良好 C一般 D差 A优秀 B良好 C一般 D差 合合计计85%KPI 整整体体达达成成 A A B B C C A A B B C C A A大部分改进 B B改善部分 C C全部未改 合合计计15%能能力力评评估估分分值值 85.00% 15.00% 总分： 日期 日期 根据ABCD分最优者得最高分 观察 根据ABCD分最优者得最高分 根据ABCD分最优者得最高分 根据ABCD分最优者得最高分 小于10% 该项得分为0 A2000, 2000B3000, 3000C4000, 5000D 日常考勤 记录 量子统计 直通车后台 直通车后台 主管评分 主管评分 直通车后台 30% 20% 25% 5% 5% 10% 考核者签字 1 2 4 6 7 费用控制 节省推广费用 能能力力评评估估分分值值 被考核者签字 流量引入 单日点击 率 热推商品 的点击比 率 执行能力 日常考勤 取决于日常工作 执行力度 岗岗位位绩绩效效指指标标 根据人事部门的 考勤记录 为客服部门提 供买家咨询量 要求流量大部 分来源于直通 车点击 3 客户满意度 4000A5000, 3000B4000, 2000C3000, 0D2000 4000A, 3000B4000, 2000C3000, 0D2000 40%A 30%B40%, 20%C30%, 10D20% 直通车费用控制直通车费用控制在2000元以下 考勤情况 热推商品的点击比率至少占整体点击率的40% 衡衡量量标标准准 Measurement A=5, 2B4, C2 A=5