管理风格与领导力.doc

管理风格与领导力一、 领导的素质与能力要求1. 改变社会情势的领导能力 半世纪前，美国正笼罩在经济大恐慌的阴影和恐惧之下。此时，罗斯福先生(Franklin Roosevelt)于1933年就任美国总统，扭转了这个不利的情势。 Roosevelt以充满自信的声调对全国人民诉求最应该恐惧的乃是恐惧本身，让我们以崭新的决心和勇气克服不景气！接着他并在全国人民的面前明确地揭示其有名的New Deal政策。 Roosevelt充满自信的就任演说和接续而来的具体政策，改变了人们的心理，人们由恐惧、失望和混乱之中终于又发现了一线希望和光明，而开始建立起克服不景气的勇气。一个男人，让美国的全体国民，拥有勇气、坚定决心、唤起行动、解救了经济大恐慌的危机，可以视为领导能力的伟大实例。2. 让成员朝某一方向行动的影响力 领导能力就是让团队或成员朝某一方向行动的影响力Roosevelt是个规模较大的例子，他让美国的全体国民朝克服大恐慌的方向行动，可以说是发挥了极大的影响力，也就是领导能力。 这般伟大领导能力的例子在我们日常生活中比比皆是。例如最单纯的型态，在儿童的游戏团体中，也可以看到。当小孩子几个人组成的小团体在游戏时，当中一定会有人说我们来玩这个或或我们到那边去而带动同伴们。他就可以说是领导者，影响团体中其它成员的行动，这种影响力也就是领导能力。 那么，在工作单位里如何呢？不用说发挥领导能力的应该就是管理者了！管理者尽力发挥其领导能力是组织的期待。也就是说，管理者的领导力乃是使成员（部属）朝达成工作单位的目标之方向行动的影响力。二、 领导理论三观点一个管理者为了有效影响别人，往往须具备独特影响力，有人即称为领导者的人格。早期探讨此种风格往往会提到特质及情境两种观点，到底伟人是天生或时势造英雄。或领导者外显行为模式所造成，一直争论不休。此三种观点即为： 1.领导的特质论 2.领导的行为论 3.领导的情境论 以“伟人天生”论调为主的学者由于在实验中屡次发现有所不一致现象，因此发现条件完全符合特质的人，并不见得比一般特质者有更强的领导性，所以乃逐渐扬弃此种观点。代之而起的即目前为大家熟悉的风格论。三、 领导风格 其所强调的是部属针对某位领导者的追随意愿完全要是视该领导者日常所表现出来的行为模式而定，而此种行为模式即所谓的领导风格(leading style)。主要的领导风格有：1. 独裁-参与-放任式领导柯特.李文(Kurt Lewin)与李皮特(Lippitt & White)的研究指出领导者对其职权之运用方式分为独裁式(Autocratic)、参与式(Participative) 、放任式(Free-rein)等三种。独裁式领导是指一切决策权完全集中在领导者一人手中，用权威来推行工作，部属处于被动地位。此种领导者往往看起来对下属既严厉又充满要求。放任式领导是指领导者不把持权力，几乎把所有权力都让渡给团队。这类主管在向团体提示目标及原则后，除非被要求，否则一切运作听其自然发展，虽较不具关心，但对专业人员却可收良好效果参与式领导是指领导者在理性的指导下及一定的规范中，使部属做自动自发的努力，能倾听部属意见并征求部属看法。一般又细分为三种次型式：(1) 咨询型(Consultative)在做决策前会征询团队成员的意见，但是并不觉得团体的意见非接受不可。(2) 共识型(Consensus)鼓励团体成员对一个主题加以讨论，然后做出一个多数人同意的决策。(3) 民主型(Democratic)授予团体成员最后的决定权力，他们的功能像是一个意见收集者，主要从事沟通协调。领导连续表领导者掌握的权力独裁式参与式放任式咨询型共识型民主型团体成员掌握的权力领导行为问卷经常时常偶而很少从不1.我最有可能成为团体的代言人。2.我会鼓励加班。3.我会让部属在工作岗位上有完全的自由4.我会鼓励使用统一的工作程序。5.我会允许部属在解决问题时运用时自己的判断6.我会强调必须超越与我们竞争的其它部门。7.我会以团体代表人自居来发言。8.我会逼迫部属要更加努力。9.我会在部门中试验自己的理念。10.我会让部属以他们认为最好的方式做事。11.我会为升迁而努力工作。12.我会容忍事情的延迟和不确定性。13.如果有人来访问，我会代表团体发言。14.我会保持在相当快的速度下来进行工作。15.我会放手让部属自己去处理一件工作。16.团体里发生冲突时我会出面处理。17.我会因处理琐碎的事而忙得不可开交。18.在外面开会时我会代表团体。19.对于部属的各种行动自由我会尽可能答应。经常时常偶而很少从不20.我会决定应该做甚么及应该如何完成。21.我为催促部属增加生产力。22.我会授权给某些部属。23.事情的发生经常如同我所预料。24.我同意部属拥有高度的自主性。25.我会分配特定的工作给部属。26.我愿意改变现状。27.我会要求部属更加努力工作。28.我会信任部属所发挥的良好判断力。29我会安排完成工作的程序。30.我会拒绝解释自己的行动。31.我会说服别人让其相信我的观念对他们是有利的32.我会努力促使团队打破以往的工作记录。33.我会允许团队依他们自己的步调进行工作。34.我会不跟部属协商便采取行动。35.我会要求部属按照标准规定做事。T - P领导方式剖面表极权领导方式工作为重高度生产导向民主领导方式事人并重高士气、高生产放任领导行为体谅为重高度士气导向高中低201510515105以人为中心（体谅）以事为中心（工作）2. 关系导向与工作导向领导布拉克(Robert Blake)与莫顿女士(Jane Mouton)于1964年曾提出一种管理方格(ManagerialGrid)理论，认为一个管理者为达到组织目的，必须同时具有某种程度的关心绩效与关心员工的态度，他们依坐标将类型分为81种，但一般较受注意的是以下四种极端型态与一种中庸型态。(1)工作导向型(9,1):权威服从式管理。生产的效能是基于对工作情况的安排，对人的因素则低调处理。(2)关系导向型(1,9):乡村俱乐部式管理。对人关注以建立满足的互动关系，目的为建立舒适、友善的组织气氛与工作速度。(3)无为式管理(1,1)。既未能完成工作，又未能使成员受到关怀。(4)中庸式管理(5,5):平衡管理。良好的组织表现是由工作与士气二者平衡所达成。(5)团队合作式管理(9,9):此为最佳方式领导。工作的成就来自于有承诺的成员。基于对组织的共同看法建立起互赖气氛，并发展出信任互重的关系。3. X理论与Y理论的情境领导我们用来管理他人的方式可以称为我们的管理风格。每一个人都有自己的管理风格，就如同我们有不同的穿著风格一样；像是保守的、花俏的、帅气的、典雅的等。尽管如此，我们的穿著风格也可能会随着情境而改变；例如绝不会穿着运动服去参加婚礼或宴会，也不会穿去拜访客户或与接待贵宾。所以，管理风格同样也会随着不同的员工和不同的情境而改变，这就是所谓的情境领导。风格测验以下有30个叙述，在每个叙述的旁边有四个选项，分别是：总是、经常、有时、很少。请阅读每个叙述，然后在你认为最符合你的想法或状况的选项下划X，每个叙述都只能选择一个选项；因此，当你完成这份问卷时，总共会有30个X。这些叙述仅是用来表达你的想法看法，并没有所谓的正确答案，因此请依照你个人的想法来回答。计分方式1. ”总是” 3分”经常” 2分”有时” 1分”很少” 0分2. 将所有奇数题的分数加总起来，这就是你X理论的分数请填入你X理论的总分：3. 将所有偶数题的分数加总起来，这就是你Y理论的分数 请填入你Y理论的总分：解释：我们的管理风格主要受到过去经验与现在情境的影响，例如： 影响管理风格的过去情境因素：父母、老师及其它具有权威的人对我们的管理方式以前的主管的类型及他们的” 示范”（好的，坏的或两者兼具）与生俱来的人格特质与性格特征以特定方式管理他人时所得到的回馈与结果 影响管理风格的现在情境因素：目前在管理时所遭受到的压力程度所管理的部属类型以及对部属的需求、目标、能力的了解程度自己的需求、目标及能力被满足的程度（也就是挫折容忍度如何）虽然我们的管理风格会随着现在的情境而改变，但是过去经验的因素也有着深刻的影响。企管大师Dr. Douglas McGregor指出管理者对员工有着两种不同的假设，他称此为X理论与Y理论，以下将分别解释之：X理论的管理者相信，一般而言员工都不喜欢工作并且会尽可能的逃避工作。员工必须被监督并严格管控，否则员工的工作品质与产量将会下降。并认为大部分的员工都希望被指导，而且会避免承担责任、缺少抱负且需要很大的安全感。Y理论的管理者相信，一般而言员工都希望拥有具挑战性且能提供他们成长与更上层楼的机会的工作。员工应该参与设定有意义的工作目标与标准，而且不需要严密的监督，他们也会对工作认真负责。简言之，X理论的管理者对员工的期望远低于员工对自己的期望，于是员工的表现就会如管理者所预期。但是Y理论的管理者对员工的期望却是远高过员工对自己的期望，员工的表现同样的也会达到管理者的预期。这就是所谓的比马龙效应，或称为”自我实现的预言”：你期望什么，就会得到什么。一个管理者通常都会同时具有上述两种理论的特性，而且可能在某个情境下会是X理论，而在另一个情境下是Y理论，端视当时的情境与员工而定。如果你其中一个理论的得分超过另一个理论得分10分以上，得分较多的理论就是你的主要管理风格。四、 管理者所被期待的领导能力4. 只靠职权的领导力 这是明天会议的资料，你立刻整理，明天一大早交给我。 但是经理，刚才你交给我的资料也是明天要的.这恐怕.。 不要唠唠叨叨，交代你办的事情，准时处理好交给我就对了。 是. 这是管理者影响部属使他行动的一个情境。就影响他使其行动这点而言是符合领导力的定义。但是这种情况下，部属会心悦诚服的接受吗？ 的确，管理者是具有要求部属行动的职权，而这也很重要。但是若想只靠职权来驱使部属，总是无法进行得很顺利。5. 促使部属自动自发的行动 管理者只靠职权使部属行动并不困难，但是一直都这样做，容易导致部属变成说了才做，不说不做的状态。 管理者所被期待的真正领导力，实际上是带动部属的工作士气，也就是说管理者的领导力是让部属朝达成工作单位目标的方向行动之同时，又能自动自发的影响力。 并非单靠职权带动部属，因此要发挥领导力绝不是件容易的事。因为这功能并不像职权一样在管理者被任命时就具备（被赋予）的东西。这也就是说，身为管理者并不意味着就等于必定能对部属发挥领导力。真正的领导者并不需要领导，只要指引迷津即可。（Henry Mirror，美国作家）五、 权力与影响力1. 权力的型式权威影响理解Adapted from: Smith, W. E. “Organizing for Development,” in Youker, R. A Power Framework for Project Management. Upper Darby : Project Management Institute, 1991.2. 影响策略信誉互惠说服Cohen, Dennis & Thalheimer, William. “Influence Strategies.” Developing and Using Influence course, Strategic Management Group, Inc., 1998.3. 信誉：让人崇敬之领导者的特质有雄心（果断的，能激励人心）心胸宽大（心胸开阔，有弹性，有容人雅量）有爱心（敏锐的，有欣赏能力，关心人，充满爱心）能干（有能力，有生产力，高效能，有效率，周密的）合作（友善，懂得团队合作，随时能参与，能立即响应）勇敢（有胆识，为自己的信心挺身而出）可靠（可信赖的，诚实的，负责任的）坚定（勤奋，坚持不懈，果断的，屹立不摇）公平（客观的，宽容的，愿意原谅他人，言行一致）有前瞻性（有远见，有先见之明，关心未来，有方向感）诚实（真实的，值得信赖，正直且有品德的）想象力（有创意，创新的，好奇心）独立（自力更生，自给自足，有自信的）能激励人心（上进，热忱，有精力，幽默的，开朗的，对未来乐观）睿智（伶俐的，心思缜密，聪明的，反应快，逻辑性强）忠诚（服从的，尽忠职守，尊重他人，对公司忠心的）成熟（经验丰富，明智的，有深度）自制（严谨，自我规范）坦率（直接，直言不讳的，直截了当的）支持（善解人意的，主动助人的）Kouzes, James M. & Posner, Barry Z. Credibility. Jossey-Bass Inc., 1993, p. 14.信誉是： 藉由展现正直、专业知识、能力、魅力与愿景而让他人对你及你的意见产生认同感 让你欲影响的人士，了解你在职务上所拥有的正当权力及/或某些你与他们之间重要的相同点建立信誉的建议 沟通你的愿景，解说其如何对企业策略提供支持 邀请他人协助你将愿景成型 设立与愿景一致的目标 与已知目标相结合 仔细倾听重要相关权益人的意见 持续支持受尊重的意见 当表现良好时，要赢取众人注意 赞美优秀的工作表现 赞美别人，对应得的赞美也当仁不让 鼓励同僚挑战并追求卓越与成长 以真诚的关心倾听他人 信任别人，除非已确认他不值得信任 承认错误 信守承诺4. 互惠互惠是： 了解自己的权力与利益 了解相关权益人的权力、财力、欲望、利益与职务上的观点 提供他人协助以建立个人的人际关系 创造情境让你能施惠予合适的相关权益人，并获取他们的认同CohenBradford模型 : 透过交换来产生影响1. 假设该人是个潜在的盟友2. 厘清自己的目标与轻重缓急3. 辨清盟友的观点4. 评估本身资源与盟友需求间的相关性5. 诊断你与盟友的关系6. 决定交换的方法并进行交换运用互惠做为影响策略 肯定卓越的表现 以对方认为有价值的报酬方式来奖励对方 对于关键性的方向，给予直接上报的特权 建议彼此互利的解决方案 让同仁、经理与相关权益人了解起步状况与困难点 提供明确及适时的回馈 运用直接的报表来分享组织的讯息 分享意见 与同仁、经理与相关权益人定期聚会 尽全力在期限前完成工作 与有力人士结盟 对关键的相关权益人施惠 持续履行你的承诺 如果所有策略都行不通时应提出妥协方案5. 说服说服是： 调查争论的议题与相关大众 在沟通时结合组织的价值、愿景和策略 巧妙地打造一个可引起听众共鸣的讯息 有技巧地强调你的可信度，并运用技巧提升沟通的效能运用说服做为对利害关系人的影响策略：对支持者 要求以行动表示支持对反对者 点出彼此的相同点与已达成的共识 了解你所掌握的真相，以及支持这些真相的证据 展现你对事件的另一面的了解 要求稍微让步对未决定者 坚定你在事件中的立场 运用相关例证及专家证明对中立者 强调该事件与相关大众的利害关系 引述个人化的案例对未知者 提供信息给相关大众引发关切 坚定你在事件中的立场，并强调你的可信度如何拥有更强说服力的建议： 对相关大众提供适当的讯息 鼓励支持者为你宣传 提升你的公开演说技巧 一次争取一位支持者 做好面对争论的准备 运用相关大众所尊重的资料来支持你的论点 以清晰且令人信服的方式来沟通你的愿景 设立的目标须与愿景一致 随时更新你的知识 运用强烈有力的比喻来沟通你的想法 演说时投射出自信的气氛 写出合理、简明而且有力的论据 确保你的上司支持你的努力 你的初步方案要契合企业策略六、 领导力的要素1. 要求性 下周的预定拜访数很少，怎么回事？ 是的，打了预约的电话，但是承办人都不在，找不到客户可拜访。 那么接下来管理者应该对部属表示何种态度，只会说这样啊，那也是没办法的事的管理者应该是没有吧！如果有的话，这管理者的领导力，发挥的可就不充分了。 发挥领导力的方法，首先最重要的就是在工作方面严格督促，具体而言，是给每一位部属明确的指示目标，严格要求他努力达成该目标。同时必须对工作的品质或浪费、损失等实施严格的查核。像这样说没办法，也不查核部属的工作内容，想要成为优秀的管理者是不可能的。 丰田的创始者，丰田佐吉曾经留下这样一句名言一个人所做的事，只不过占了他所能做的百分之一而已。虽然部属说尽力而为、十分努力，但是依严格的眼光来看“只不过占了所能做的百分之一而已”，也就是说或许还有相当多的空间可以继续努力。要求部属竭尽全力工作，发挥最大能力的功能，就是一种必要的领导能力。 这种态度和行动在领导力就称为要求性功能。2. 通意性 我们为什么一定要做这些无聊的工作？ 不知道，交代了就不得不做吧！ 唉，慢慢做吧，反正不太想做. 如果部属这样喁喁私语，管理者就必须有所警惕。这种工作气氛绝对无法引发部属工作士气，更遑论能够提高工作效率。 领导力的第二项重要态度是情报共有，具体而言将公司的整体动向，经营的方针及目标和其它部门间的关系等、工作进行上必要的情报传达给部属，谋求和部属间的意思沟通。透过情报共有能使部属了解工作的意义，在公司整体及工作单位中的工作定位。 当然，并非只是传达就可以了，要让部属了解并接纳，这功能才称得上已发挥。有时也必须对部属不足的知识给予指导，这些也是提供部属工作动机的基础。 这种态度和行动是为了谋求意思沟通，称为领导力的通意性功能。3. 同理心 第三个重要的态度及行动就是对部属的感受与立场表示关怀。比方说当部属丧失工作士气时，给予勇气，关心部属的人际关系与成长。当部属工作表现良好时，对他的绩效认可，失败或出错时，能以部属的感受处理。换句话说，对部属采取同理心的态度。这种态度和行动，称为领导力的同理心功能。 同理心功能是为了让要求性功能圆滑地发挥作用，也就是透过对部属的感受及立场表示关怀，而使对部属在工作方面严格督促的管理者的态度能让部属率直地接受。 士光敏夫氏重建东芝时，曾有这么一段插曲。士光氏就任该公司的社长时是昭和四十一年，东芝正笼罩在不景气的危机中，业绩极端不振。身负重建重任的士光氏，首先做的事，就是到全国的工厂四处巡回，以七十岁的高龄搭乘夜行列车，每天四处巡视工厂，和工厂的人们谈话。例如在姬路工厂时，下雨也不撑伞，就在众多员工的面前讷讷而言。我喜爱人，我相信人的可能性，我相信各位都会为突破东芝目前的危机而拼命努力，虽然很辛苦但请各位一定要加油。 倾听谈话的员工们，看见士光氏被雨水淋得湿透仍不断地鼓励他们，心中感激之情油然而生，终于全体员工也收了伞，追随着士光氏前进。当全身湿透的士光氏要回去时，大家都以泪眼相送。 士光氏为了重建东芝，在工作方面严格地督促全体员工，因此在就任社长的第二个年度，业绩就奇迹似的回复了。 他的严格要求能够被接受，可以说是士光氏为每一位员工着想的态度所致。4. 信赖性 管理者和部属的结合是人为的，而非自然发生，并不是彼此在如果是这个上司如果是这个部属的接纳后结合而成。但是，管理者为了发挥领导力，必须取得部属的接纳性，也就是必须养成部属对管理者的信赖感。因此管理者必须自己构筑这种信赖感。 管理者为了能经常自己提案，解决问题，必须具备对职务有关的高度知识和技术，以适当的对部属进行指导和评价。管理者具备这样的能力，而且又拥有一旦决定必须实行的执行力，和部属之间的信赖感自然而然就会产生。这种态度和行动，称为领导力的信赖性功能。 在工作单位上，管理者要发挥领导力的行动，基本上应以此信赖性功能为前题。信赖性功能未达到某种程度时，要求性功能、通意性功能、同理心功能的任何一项也大都无法顺利发挥。 这种四种关键要素的关系，可图标如下：5. 领导力的自我诊断 管理者为了更理想的发挥领导能力，平时就必须不断努力磨练自己的领导能力。因此正确地了解自己是否发挥了领导能力，而且发挥到什么样的程度，以设法在不足的地方，一项一项的进行改善是十分重要的，下表为自我诊断的查核表，希望各位能利用这查核表，进行自我诊断，一点一滴地努力加以改善。领导力查检表不充分 充分1 2 3 4 5要求性1. 在工作上是否要求部属充分发挥能力2. 是否严格要求部属的工作品质3. 是否以严肃的态度面对工作4. 是否强烈要求部属达成目标同理心1. 是否致力于部属的培育2. 对部属的感情或心情的动向很敏感3. 部属是否可以想说什么就说什么4. 是否注重部门内的人际关系通意性1. 是否正确的向部属转达方针及计划2. 是否让部属了解整个公司的动向3. 对于部属能力及知识不足部份是否加 以指导4. 方针及计划若有变更时，是否迅速转 达信赖性1. 决定事项是否实际实施2. 对于部属的疑问是否详细说明，直到 部属满意3. 对上级是否具影响力及发言力4. 部属对你的决定及判断是否信任七、 善用自身的特质1. 个人风格分析何谓个人风格？卡尔荣基于对行为模式的研究，在1920年出版了“Psychological Types”，介绍个人在面对情境与他人时的四种基本行为模式。卡尔荣认为在遗传及早期环境的影响下，我们的个人风格在学龄前便已建立。有些人生来四种行为模式的强度差不多，此时我们称他手中没有“王牌”，意指他在不断变动的环境中是一个有弹性、容易适应及感到舒适的人，为广大的人群所喜爱，能够对别人以及他的工作伙伴，产生一种稳定性的影响。没有“王牌”的人并不常见。以扑克牌局做比喻，大部分的玩家在不同花色上都有优势或弱势。就让我们检视一下手上所拥有的牌的意涵，以及我们如何在工作中运用它。l 人们倾向于运用自己有优势的花色、避免自己相对弱势的花色，这是非常自然，而且可以预期的。l 当自己在某种花色具有非常强的优势时，人们会有过度运用该优势花色的倾向，因为手上同花色的牌太多了。l 人们倾向根据他们所拥有的牌，去评断他人。因此，最中性（客观）的评估者，将会是手中没有“王牌”的人。l 特定的情况需要特定的花色，亦即我们的行为应该合宜于情境及我们正在面对的人。l 没有所谓的“好牌”“坏牌”，重要的是我们如何运用手中的牌。l 在我们可以估算别人手上的牌时（不论伙伴还是对手），我们能够将手中的牌做最有效的运用。风格无所谓好或坏，而且每个人都具备四种风格。有些人在某种风格上特别强势，且让它变成一个优点，但有些人觉得过于强势的风格是一种负担。有些人四种风格平均，较容易随时调适以配合他人。重点不在您的风格组合，而在您对自我风格的了解以及如何做最佳的运用。计算您的得分：请填入您给各答案的分数这是您的风格类型题 号分数合计风格类型12345678910111213141516cabbbdcdabdacdaa-分析型bbcadcdbddadbbdc-直观型dcddabacbcbbaacb-行动型adaccabacaccdcbd-人际型四项总分：分析论分析的、理性的、有条理的、审慎的、客观的直观论有创意的、原创的、富幻想的、有魅力的、理想的行动论有活力的、行动导向的、武断的、自信的、结果取向的人际论友善的、自然不做作、能让人倾诉心事、忠实的、有说服力的-160如果您的分数加总不是160，请重新计算。-100将左边方格的分数分别除以1.6，填入右边的圆圈中，加总分数应为100。个人风格坐标图行动论直观论30303020201010101020203030分析论人际论评量结果说明：四种行为模式卡尔荣在他于1920年出版的“Psychological Types”中，提出每个人都拥有直观论、分析论、人际论、行动论等四种行为模式。这四种风格深深地影响我们与他人的沟通、我们如何知觉、我们如何制定决策及解决问题简而言之，我们的行为表现。四种风格类型如下表所示，第一栏的数字是您在该风格的分数。分数典型行为他人认为有效率的特质他人认为无效率的特质直观论话多但冷漠。不亲切。常会离题。不在意他人的时间。长于提出看法与意见。对一些决策或问题有新鲜的想法。比起执行既定事物，较喜欢创造新的计划。行动属于未来式的、可能的。原创性的富想象力的有创造力的思绪宽广的狂热的理想主义的机智坚定的意识流的不实际的漫无边际的充满幻想的心思不集中的矫揉造作的与现实脱节的武断的不切实际的分析论“公事公办”但却缺少活力。声调没什么变化。以有序的，测量过的方式，逐项谈事情，巨细靡遗。有时谈话也有基本规则，如“我们先谈您的事情还是我的事情？”极具兴味地解决问题与制定决策，深思熟虑地衡量资料。有效的沟通者细心的审慎的权衡轻重的稳定的冷静客观的理性的会分析的唠叨的犹豫不决的小心过度的分析过度的呆板无趣的没有活力的内敛且爱控制的过分严肃僵硬的人际论温暖而友善，有时稍显过份。似乎不太会区分公事与私事。询问他人现状。喜欢“闲扯”。在做决策或解决问题之前，想要知道每个人的感受。自然不做作的有说服力的同理心的传统的好问的自我反省的能让人倾诉心事的忠实的冲动的操纵的过分重视人的因素多愁善感的拖延的自责的造成冲突的主观的行动论突兀，间断的。能抓住重点，也希望别人跟他一样。打断别人的交谈。想要控制谈话的进行。办公环境呈现一种强势的气氛，通常是一团乱。缺乏耐性。通常独自做决策或解决问题。实事求是的果断的起带头作用的结果导向的冷静客观的具竞争性的自信的积极的短视的求取个人地位的事必躬亲的不思而行的缺少对人的信任跋扈的傲慢的缺乏耐性 时间管理与会议技巧 管理大师彼得杜拉克曾提醒我们，就如同管理者对组织而言是最重要的资源一样，时间就是管理者最重要的资源。然而，不同于其它资源的是，时间不具有弹性。它无法加以储存或预为准备，暂时不用时便放在一旁。高绩效的管理者随时知道他们的时间是否有效的使用。在一天中，他们重复的查检我是否将时间做了最有效的运用这件事是否应该由别人来做有那些事是根本不必要的有没有更好的方法来做这件事我是否仍能保持清新的头脑，或是我已经到了饱和而效率递减的地步 许多管理者是工作狂，他们将时间管理解释成在每一单位时间内，完成更多工作的方法。但是我们所探讨的时间管理却是着重所完成的结果，而非速度。因此本单元也将专注于成功的管理者，在日常工作上所运用有效时间管理的观念与技巧。使学员能够在回到工作岗位后，有计划的使自己不成为时间的奴隶而是主人。 最常见的时间浪费原因包括电话干扰，不速的拜访，以及开会。在接下来的几页中将提供你许多取得掌控这些常见问题的做法。一、 如何避免电话上的时间浪费 对于有效的时间管理而言，电话同时具有极大的帮助和破坏性。当你利用电话与对方连络时，它就是助力；反之当接到不速的电话时，它就成了妨碍。但是真正的问题是你要让自己成为电话的奴仆或主人。如果不论什么电话你每通都接，你就成了它的奴仆，而你的时间也就落入了他人的掌控。 听任电话的主导，对有些工作而言是适当的，例如当你专事服务类工作时（消防队、警察等）。但对多数主管而言，应急救火只是工作的部分。对于那些电话该接，那些可以暂缓，要学着去分辨。在这二页中，我们试着列出一些方法来帮助你减少电话时间的浪费。或许，并非每种方法都适用于你的工作，但是你应找出二、三种可行的方法，并尽量去熟练它们。有效的电话时间管理方法举例说明1.安排他人接听电话，知道是何人打来以及为了何事，这样做可以使你：(1)用稍后回电的方式，使手上更重要的工作不被打断。(2)有时间参考档案、资料，以帮助自己的谈话。(3)避免接听可以由他人（接听电话的秘书或助理）直接处理的电话。秘书：马先生来电，问您有关韦氏项目的费用合计是多少。主管：请告诉他我正忙着，需要再过20分钟才能回电答复他所要的数字。顺便请妳把韦氏项目的档案找出来给我。2.设定不接听电话（紧急事件除外），以及用来回电的时段。这些不得干扰的时段可用来做最优先重要的工作，例如面谈，完成重要建议案等。秘书：她在一个半小时内不会有空，但是可以在11点到11点半间，或下午3点到3点半之间回您电话。不知道那时候回电对您较为方便。有效的电话时间管理方法举例说明3.训练接听电话的助手处理来电，或将它授权给部门中可以处理的人员。如此一来，既可培养他们的办事能力，又可提供较好，适时的服务给来电者。来电者：我是史达夫。我想向老乔要这个月的费用数字。顺便想知道下个星期四在高雄的会议他是否要和我一起开车下去。秘书：乔先生正在忙，不过王小姐也可以告诉您所要的资料。请您稍待，让我看她在不在座位上。至于会议，就我所知乔先生要去参加在台南的另一个会，所以他不会去高雄。4. 务必要让接听电话者记录下完整的讯息，包括来电的目的，以便准备回电，或决定是否必须回电。这一点须靠着一些坚持与技巧方能做到。秘书：史先生，可以请您告诉我，您找他有什么事吗？来电者：是一点私人的事。秘书：我这样告诉他，他是不是就会知道了呢？来电者：唔也许不会。（沉默一下）我是想跟他讨论一个投资机会，我想他会感兴趣的。有效的电话时间管理方法举例说明5.对于某些常会短话长说的人，在你打电话给他们时，不妨示范一下有效的电话使用法。告诉他们你打电话所要讨论的事项和所需使用的时间。这样做很可能会影响他们下次打电话给你的方式。主管：周先生，有三件事我需要你的意见，可能要占用你七、八分钟的时间。你现在有没有空，或是你希望我在什么时候再打过来。6.对于某些人士，一打电话就容易漫无边际或偏离主题，当他们打电话给你时，要先订下时限。主管：美丽，很高兴你打电话来。不过五分钟内我一定要去开会。希望够我们讲话。妳找我有什么事呢？7.破除来电者非找你不可的习惯。这尤其会发生在较熟识的人身上，他们总喜欢找上面的人即使其它的员工也能够处理这件事。主管：王兄，你要的资料我可以帮你找，不过这件事现在是李小姐在负责，她可以提供你更好的服务。尤其是我因为常常不在座位上，你找我也不方便。这样好不好，我让李小姐马上跟你联络。有效的电话时间管理方法举例说明8.当你需要藉打电话收集大量资料时，应预先去电请对方安排下次通话的时间，并就谈话内容做准备